《集團管控之道》學(xué)習心得體會(huì )
通常，我們了解的管控模式主要有財務(wù)管控、戰略管控和運營(yíng)管控三種。對于企業(yè)集團，在管控模式 的選擇上——沒(méi)有“最好”，只有“最適合”。
三種模式的特點(diǎn)是：
1、財務(wù)管控：放權模式。以分權為基礎，強調結果控制。集團作為投資決策中心，以資本為紐帶控制子公司，以追求投資增值為唯一目標。集團基本不參與子公司的戰略決策和運營(yíng)，不干預子公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，子公司擁有完整的決策和經(jīng)營(yíng)自主權。
2、戰略管控：集權與分權相結合的模式，強調過(guò)程控制。集團采取監督、指導子公司的方式，協(xié)助子公司制定戰略規劃及運營(yíng)執行，集團參與制定子公司的.業(yè)務(wù)戰略，集團與子公司協(xié)作制定整體發(fā)展戰略，子公司在總部的指導下，制定匹配的經(jīng)營(yíng)計劃和預算。子公司業(yè)務(wù)戰略規劃由集團總部審批。集團對子公司的干涉較強，但子公司有一定的自主權。
3、運營(yíng)管控：高度集權的模式。集團不僅從財務(wù)上規定子公司的年度預算和財務(wù)目標，而且還制定子公司的年度業(yè)務(wù)目標和戰略規劃。子公司嚴格執行集團下達的財務(wù)預算和業(yè)務(wù)規劃。集團對子公司的職能管理相當深入，子公司沒(méi)有獨立決策權。集團總部作為經(jīng)營(yíng)決策中心和生產(chǎn)管理中心，追求經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的 統一和優(yōu)化。
除以上三種模式以外，還有一種稱(chēng)“混合管控”，即：以一種管控模式為主，以其它模式為輔。
集團管控模式的重點(diǎn)不在于模式，而在于內容。管控模式的內容是一個(gè)體系，具體包括集團戰略、組織機構優(yōu)化（公司治理、總部定位、崗位設計）及權責體系、管控流程、績(jì)效管理等。選擇了一種管控模式，就應當按照模式來(lái)確定管控的具體內容，否則，將“有骨無(wú)肉”，達不到管控的目的。
集團管控的目的是優(yōu)化資源，協(xié)調內部經(jīng)營(yíng)管理，提高核心競爭力，實(shí)現最大利益。對于多元化集團， 管控模式可以組合運用，可以針對不同性質(zhì)的子公司采取不同的管控模式。對于一個(gè)多元化集團，可以根據分子公司所處行業(yè)不同，發(fā)展階段不同，價(jià)值體現不同，戰略期望不同等，分別采用適合子公司成長(cháng)、 發(fā)展的不同管控模式，以最大限度地整合資源，激發(fā)分子公司開(kāi)拓新業(yè)、創(chuàng )新競進(jìn)的積極性。
集團化企業(yè)在管控模式實(shí)踐過(guò)程中，也可以單獨或者組合運用一些手段，來(lái)達到管控的目的：
一是戰略手段：集團檢查子公司為達到業(yè)務(wù)目標而進(jìn)行的各項活動(dòng)，評估實(shí)施績(jì)效，查找戰略差距，分析原因和糾偏。
二是財務(wù)手段：建立統一的財務(wù)管理體系，實(shí)現對子公司收、支控制、內部審計和財務(wù)權限管控。明確投資、融資、資金、資產(chǎn)、收益管理等五項權責。對子公司財務(wù)負責人和財務(wù)政策進(jìn)行直接控制，財務(wù)負責人代表集團總部行使財務(wù)管理職能。
三是人力資源手段：主要是集團對子公司關(guān)鍵崗位的管控（任免、調動(dòng)、輪崗，薪酬，績(jì)效）。這是 對子公司管控最基本、最重要、最實(shí)用的手段。管控要點(diǎn)是：關(guān)鍵崗位配置；培訓與發(fā)展；績(jì)效激勵。
四是權限手段：圍繞八個(gè)方案做好集團權責劃分，即：戰略管理、經(jīng)營(yíng)計劃、融資、財務(wù)監管、人力 資源管理、運營(yíng)管理、投資管理、企業(yè)文化建設。
五是經(jīng)營(yíng)計劃手段：總裁、子公司總經(jīng)理、職能部門(mén)負責人定期述職，對年度經(jīng)營(yíng)計劃、預算及工作 計劃執行情況進(jìn)行監督、跟蹤，年度進(jìn)行總結和考核評價(jià)，兌現獎懲。
六是信息手段：通過(guò)建立定期述職、財務(wù)信息報告、經(jīng)營(yíng)信息報告、重大事項報告等制度，跟蹤子公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，掌握子公司運營(yíng)信息。
七是全面預算手段：集團對子公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行事前、事中、事后全過(guò)程控制。集團制定年度經(jīng)營(yíng)目標，子公司分解承接目標并編制預算，報集團審批。集團根據執行情況隨時(shí)調整偏差，確保目標達成。
八是企業(yè)文化手段：利用整體的愿景、共同的信念來(lái)管理子公司。通過(guò)愿景、使命、價(jià)值觀(guān)及相關(guān)制度，在價(jià)值觀(guān)層面追求統一，實(shí)現整體協(xié)同，體現集團整體形象和吸引力。
當一個(gè)企業(yè)規模足夠大的時(shí)候，為服務(wù)于整體經(jīng)營(yíng)發(fā)展，追求利益最大化，勢必催生如何管、怎么控的問(wèn)題。管控無(wú)定式，但管控的“規則”一定要先行建立，明確和清晰的“規則”，可以盡可能避免“模 糊化和漏洞”，如果期望走向“法治”和邁向成功。
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