流程和制度的集團管控體系
一說(shuō)起集團管控，大家討論最多的是集團管控模式。本文想探討一下，對于一個(gè)大型企業(yè)集團來(lái)說(shuō)，要落實(shí)一定的集團管控模式，該如何建立起相應的流程和制度管控體系。
流程和制度的集團管控體系
事實(shí)上，不管企業(yè)實(shí)行的是哪種管控模式，對于集團公司來(lái)說(shuō)，在制度和流程落地方面都普遍存在如下挑戰。
下屬企業(yè)運營(yíng)過(guò)程“黑箱”情況嚴重。下屬企業(yè)究竟是如何管理的，集團公司很難清楚了解。哪怕集團公司只考核下屬企業(yè)的財務(wù)績(jì)效，并不等于集團公司不需要了解下屬企業(yè)運營(yíng)的過(guò)程及風(fēng)險控制情況，更不等于集團公司不需要對下屬企業(yè)的運營(yíng)風(fēng)險承擔責任。管控與了解是兩回事，某種意義上，“透明”是最好的管控。這一點(diǎn)，連幼兒園的管理者都明白�，F在一些幼兒園甚至在教室裝上了攝像頭并通過(guò)網(wǎng)絡(luò )轉播，家長(cháng)通過(guò)密碼，可以隨時(shí)查看。
“一管就死，一放就亂”情況依然存在。正是對于企業(yè)運營(yíng)過(guò)程“黑箱”情況的擔憂(yōu)，集團就會(huì )在“管”和“放”之間不斷 ”左傾” 或 ”右傾”，甚至導致管控模式的調整。比如原先實(shí)行的是財務(wù)控制型模式，但某下屬企業(yè)業(yè)績(jì)總是不好，所以決定所有新的合同都需要上報集團批準，而集團相關(guān)部門(mén)為了更準確地進(jìn)行審批，就需要下屬企業(yè)提供各種各樣的背景資料和數據。幾個(gè)回合下來(lái)，下屬企業(yè)沒(méi)了活力，管控模式也莫明地變成了運營(yíng)控制型。
經(jīng)驗和資源的共享困難，制度和流程很難標準化和規范化。任何組織都強調經(jīng)驗和資源的共享，因為這是提高效率、節約成本，減少風(fēng)險和損失的最佳方法。某下屬企業(yè)發(fā)生過(guò)的問(wèn)題，當然應將教訓轉換成相應的制度和流程落實(shí)到其它下屬企業(yè)中去，以免重蹈覆轍。中信泰富發(fā)生的問(wèn)題，難道中信集團不應制定相應的風(fēng)險控制制度和流程，并馬上落實(shí)到所有下屬企業(yè)中去嗎？我想，沒(méi)有一個(gè)集團總部不想做這事的，但是企業(yè)一大，如何制訂標準化和規范化的制度和流程就不是說(shuō)說(shuō)那么簡(jiǎn)單了。
“管理體系孤島”現象嚴重。企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中往往會(huì )不斷地引入并應用各種先進(jìn)的管理理念和方法，這些理念和方法的引進(jìn)一般都以項目實(shí)施的形式展開(kāi)，并隨著(zhù)項目的結束給企業(yè)留下一套套的管理體系和制度。由于這些體系和制度之間并沒(méi)有進(jìn)行過(guò)有效的整合，從而造成各體系之間存在相互脫節甚至相互沖突的情況。另外，這些項目通常又是以一個(gè)或幾個(gè)部門(mén)為單位展開(kāi)的，職能部門(mén)由于職責分工所造成的邊界效應也進(jìn)一步加劇了“管理體系孤島”的形成。也就是說(shuō)，下屬企業(yè)可能連自已都搞不清自身的管理體系，那么又如何讓集團公司明白呢？
要解決上述問(wèn)題，最好的辦法就是建立一套適應集團管控的制度和流程管理體系。形象一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，ISO標準機構就是最好的管理實(shí)踐。她制定了一套管理架構、方法，并要求各認證企業(yè)根據自身情況制定詳細的程序文件也就是流程和制度。這些流程和制度是透明的，而且需要定期接受檢查。ISO機構通過(guò)這一體系管理了全世界的“子公司”。
也就是說(shuō)，集團應建立一套流程和制度的管控體系來(lái)解決上文提到的各方面的挑戰。具體來(lái)說(shuō)，就是在集團層面實(shí)現“四個(gè)統一”并進(jìn)而建立一套適應集團管控的制度和流程管理體系。所謂“四個(gè)統一”即設立一個(gè)統一的流程和制度管理機構；采用一套統一的流程描述語(yǔ)言；梳理一套統一的流程手冊和崗位職責；建立一個(gè)統一的信息化流程管理平臺。
1) 建立一個(gè)統一的流程管理機構
既然我們的目標是用流程來(lái)整合及規范集團及下屬企業(yè)的管理體系，那么一個(gè)站在集團全局角度進(jìn)行流程管理的機構就顯得不可或缺了。當然，被賦予此職責的部門(mén)自然也就成為集團管理體系整合的中樞部門(mén)了。需要特別指出的是，流程管理職能部門(mén)并不是要負責設計具體的流程，而是負責實(shí)現管理體系的整合及其標準化和規范化。其主要職責包括：建立統一的流程描述規范；設計統一的流程管理架構；進(jìn)行流程和制度的統一發(fā)布；對流程變更進(jìn)行統一管理并對流程執行情況進(jìn)行統一的監控等。
那么，什么樣的部門(mén)適合承擔這個(gè)職責呢？從實(shí)踐經(jīng)驗來(lái)看，集團公司的企管部、IT部和內控部成為流程管理職能部門(mén)的情況比較常見(jiàn)，主要原因是這三個(gè)部門(mén)本身就是具有全局管理視野的組織。企管部一般來(lái)說(shuō)就是專(zhuān)門(mén)負責制定和管理集團及下屬企業(yè)各種規章制度和考核體系的部門(mén)，只不過(guò)原來(lái)沒(méi)有明確地賦予他們進(jìn)行體系整合的職責和手段。而隨著(zhù)企業(yè)大量實(shí)施信息化管理系統，IT系統同企業(yè)管理體系的融合不斷地深入，IT部門(mén)越來(lái)越多的融入企業(yè)戰略目標和戰術(shù)計劃實(shí)現的過(guò)程。很多企業(yè)認識到了這一點(diǎn)，并將IT部門(mén)重新定位為“流程及信息管理部”從而賦予其流程管理的職責�？导�、海爾等企業(yè)就是這樣做的。為了實(shí)現全面風(fēng)險管理而建立起來(lái)的內控部門(mén)，由于其本身的職責就有對各種管理體系進(jìn)行風(fēng)險管控的要求，因此也常常被賦予流程管理的職責，比如中石油的內控部門(mén)就承擔了這樣的職責。為了進(jìn)一步明確和強化流程管理職能及其在企業(yè)管理體系內的中樞地位，相關(guān)部門(mén)的負責人被授于類(lèi)似“首席流程官 (CPO)”、“首席流程及信息官 (CPIO)”或“首席流程及風(fēng)險控制官(CPRO)”的頭銜已經(jīng)成為一種趨勢。
2) 規定一套統一的流程描述規范
不同的人在描述同一個(gè)流程時(shí)，或者同一批人在不同的時(shí)間點(diǎn)描述同一個(gè)流程時(shí)，由于沒(méi)有一套強制統一的描述語(yǔ)言，就會(huì )出現流程描述的差異。比如，同樣對于“供應商詢(xún)價(jià)”這個(gè)流程節點(diǎn)，有的時(shí)候可以描述成“向供應商詢(xún)問(wèn)材料價(jià)格”，有的時(shí)候可以描述成“向供應商詢(xún)價(jià)”，而完成此事的崗位又可以描述成“采購助理”或“采購業(yè)務(wù)助理”。之后，當不同的人來(lái)讀這兩個(gè)流程時(shí)就會(huì )產(chǎn)生不同的理解。有的人可能會(huì )認為“采購助理”和“采購業(yè)務(wù)助理”是同一個(gè)崗位，有的人可能會(huì )認為這是兩個(gè)不同的崗位。如果IT人員基于此流程開(kāi)發(fā)系統，就會(huì )出現是設定兩個(gè)不同的角色并配以?xún)商撞煌臋嘞�，還是同一個(gè)角色并匹配一套權限的差異。另外，由于沒(méi)有強制的規范性描述，各部門(mén)間討論同一個(gè)流程時(shí)，往往會(huì )發(fā)生“各說(shuō)各話(huà)”的現象，都認為對方懂了，但其實(shí)大家說(shuō)的是兩回事。因此，集團的流程管理職能部門(mén)的首要工作就是要制定一套本集團各企業(yè)統一的流程描述規范和語(yǔ)言，并強制和監督大家執行。海爾流程及信息部開(kāi)展流程梳理時(shí)，首先就統一了流程描述的規范。他們形象地稱(chēng)之為從“各說(shuō)各話(huà)”變成都說(shuō)“普通話(huà)”，僅此一項就大大提升了內部溝通的效率和質(zhì)量。新奧燃氣是由集團的IT部門(mén)負責流程管理，他們去年開(kāi)始就嘗試制定統一的流程描述規范。新奧燃氣從崗位名稱(chēng)的標準化入手，并取得了不錯的效果。
3) 梳理一套統一的流程手冊和崗位職責
不管企業(yè)引入并建立了多少種管理理念和體系，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程都只能有一套，而且這套業(yè)務(wù)流程還應該是所謂端到端的流程。企業(yè)的員工只要嚴格按照這套流程手冊中所規定的要求開(kāi)展工作即可以滿(mǎn)足所有管理體系的要求。梳理出一套綜合的流程手冊和崗位職責書(shū)是管理體系整合成功的標志。因此，通過(guò)業(yè)務(wù)流程這個(gè)橋梁將各種管理思想和理念整合在一起并落實(shí)到每一個(gè)具體的流程步驟上去，從而使得各種管理思想能夠真正落地是梳理一套統一的流程手冊和崗位職責的根本目的。明確清晰地告訴員工應如何正確地做事，這是精細化和標準化管理的'需要，也是企業(yè)管理優(yōu)化和提升的基礎。本來(lái)，企業(yè)制定各種各樣的規章制度、流程手冊、程序文件、工作指南就是為了明確和規范做事的方法，但紛繁復雜的“管理體系孤島”最后卻反而讓具體的執行者搞不清方向了。如果連應該怎樣做都講不清楚又怎么能指望員工認真全面地執行呢？
事實(shí)上，通過(guò)業(yè)務(wù)流程這個(gè)載體，我們改變了整個(gè)管理體系的輸入和輸出。原來(lái)每個(gè)管理體系的制度文檔是輸出，是發(fā)給員工并指導其開(kāi)展工作的管理要求�，F在，這些管理體系的相關(guān)制度變成了輸入，是建立流程體系的輸入信息，通過(guò)流程體系這個(gè)中樞環(huán)節將所有的管理要求整合并輸出為一套統一的流程手冊和崗位職責。企業(yè)的員工只要基于這套統一流程手冊和崗位職責開(kāi)展工作即可，明確而又清晰。
4) 建立一個(gè)統一的信息化流程管理平臺
所謂統一的信息化流程管理平臺指集團及下屬企業(yè)所有的業(yè)務(wù)流程都必須在此平臺上建立、修改和發(fā)布。企業(yè)所有的流程手冊和崗位職責也必須通過(guò)這個(gè)平臺自動(dòng)生成。這樣可以借助IT技術(shù)有效地避免不同管理體系之間的不協(xié)調和沖突，并實(shí)現管理體系的整合。事實(shí)上，沒(méi)有信息化管理平臺加以支撐，全憑人工管理來(lái)實(shí)現上述所謂的流程管理理念還是比較困難的。信息化技術(shù)的優(yōu)勢就是可以通過(guò)功能、權限和工作流的設置來(lái)固化流程管理本身的各種制度和流程，并且可以大大提高管理體系整合的效率和精確程度。另外，信息化技術(shù)還能使相關(guān)人員方便高效地進(jìn)行流程的設計、更改和查詢(xún)。西門(mén)子、中石油等公司就建立了這樣的信息化管理平臺并取得了不錯的成效。
綜上所述，如果希望集團的管控水平能有進(jìn)一步的提升，除了不斷優(yōu)化管控的模式之外，還必須同步建立起流程和制度的集團管控體系。不管選擇什么樣的集團管控模式，最終還是要靠這套體系來(lái)實(shí)現管理落地的。
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