- 相關(guān)推薦
基于戰略管理的業(yè)績(jì)評價(jià)研究
引言
自從19世紀末、20世紀初企業(yè)管理成為一門(mén)真正的科學(xué)，企業(yè)管理已經(jīng)歷了一個(gè)世紀的風(fēng)風(fēng)雨雨。從始于20世紀初的生產(chǎn)管理階段、到20世紀50年代進(jìn)入經(jīng)營(yíng)管理階段、再至20世紀70年代出現并發(fā)展至今的戰略管理階段，百年企業(yè)管理的發(fā)展史是社會(huì )環(huán)境變遷的產(chǎn)物與社會(huì )發(fā)展的見(jiàn)證。盡管企業(yè)管理的實(shí)踐日新月異，企業(yè)管理理論的創(chuàng )新令人眼花繚亂，但是，猶如各種神奇無(wú)比的電腦程序的本質(zhì)是“0”和“1”一樣，支撐企業(yè)管理這座大廈的根基是計劃和控制這兩個(gè)最基本的職能。作為控制系統中最為有效的組成部分，業(yè)績(jì)評價(jià)系統的建立無(wú)法脫離它的服務(wù)對象——企業(yè)，滯后或超前于企業(yè)管理現狀的業(yè)績(jì)評價(jià)系統無(wú)益于企業(yè)的生存和發(fā)展。20世紀70年代能源危機的爆發(fā)使戰略管理由理論走向實(shí)踐。面對日益激烈的競爭，企業(yè)不但要關(guān)注眼前的生存，更為重要的是，必須重視未來(lái)的發(fā)展。那些沒(méi)有長(cháng)遠發(fā)展目標、缺乏戰略眼光的企業(yè)，就猶如汪洋中一個(gè)沒(méi)有目的地的航船，最終在驚濤駭浪中沉沒(méi)。傳統的業(yè)績(jì)評價(jià)由于無(wú)法很好地滿(mǎn)足戰略管理的需要，日益受到批評。戰略學(xué)家雖提出了多種解決方案，但是多數方案“戰略性”強，操作性弱。本研究正是基于這樣一個(gè)宏觀(guān)的背景之下，來(lái)探討適應企業(yè)戰略管理的業(yè)績(jì)評價(jià)問(wèn)題。
通過(guò)研究，我們試圖達到兩項目的：⑴總結基于戰略管理的業(yè)績(jì)評價(jià)系統的特征；⑵構建基于戰略管理的業(yè)績(jì)評價(jià)系統。
一、理論背景
㈠ 戰略學(xué)家眼中的業(yè)績(jì)評價(jià)
戰略學(xué)家研究戰略的構成要素、制約戰略的因素、企業(yè)的總體戰略、競爭戰略等問(wèn)題。并且，在研究戰略控制問(wèn)題時(shí)，認為業(yè)績(jì)衡量與激勵機制是戰略控制成功與否的關(guān)鍵。在研究戰略目標體系時(shí)，給出了設計業(yè)績(jì)評價(jià)指標體系的思路，即戰略目標體系中既包括經(jīng)濟目標也包括非經(jīng)濟目標，既包括定量指標也包括定性指標。在構建戰略目標體系時(shí)，強調各利益相關(guān)者目標的實(shí)現，進(jìn)而強調各利益相關(guān)者關(guān)系的平衡。20世紀60年代諸多戰略管理學(xué)者的基本共識認為，戰略計劃不同于一般的管理作業(yè)計劃，因為后者僅是面向結果的，即規定企業(yè)應該達到的具體目標；而戰略計劃則是面向未來(lái)和全局的，它的重點(diǎn)不在于規定企業(yè)發(fā)展的各種指標，而是要指明企業(yè)生存與發(fā)展的最有利途徑。與戰略制定相比，戰略實(shí)施難度似乎更大。如何將企業(yè)的戰略目標轉化為日常的行動(dòng)，是近三十年來(lái)戰略管理研究的重點(diǎn)（Miller and Dess，1996）。
這些觀(guān)點(diǎn)可以讓我們把業(yè)績(jì)評價(jià)指標體系設計更加全面完整。但是，各個(gè)評價(jià)指標在整個(gè)評價(jià)系統中的權重，計量方式，信息獲取方式，信息獲取成本等問(wèn)題，戰略學(xué)家并未研究這些“戰術(shù)”問(wèn)題。
㈡ 業(yè)績(jì)評價(jià)研究中的戰略觀(guān)
決定一家公司命運的最根本因素是它的戰略是否正確，以及管理者是否出色地執行了這種戰略。業(yè)績(jì)評價(jià)是戰略執行過(guò)程中的重要環(huán)節，并且通過(guò)業(yè)績(jì)評價(jià)反饋的信息，可以適時(shí)地修正和調整企業(yè)的戰略。雖然業(yè)績(jì)評價(jià)屬于戰略實(shí)施和控制環(huán)節，但是關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標以及評價(jià)指標體系的構建必須與戰略規劃過(guò)程緊密結合。目前，業(yè)績(jì)評價(jià)中很少能與企業(yè)的戰略管理全過(guò)程聯(lián)系起來(lái)。
實(shí)踐中，為滿(mǎn)足資本市場(chǎng)和股東的目標，業(yè)績(jì)評價(jià)主要是針對企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)或短期業(yè)績(jì)的評價(jià)。比如，以權益報酬率為核心的財務(wù)綜合評價(jià)體系，突出的是股東的利益；經(jīng)濟增加值（EVA）方法也是站在股東的角度來(lái)評價(jià)企業(yè)的。從企業(yè)內部來(lái)看，業(yè)績(jì)評價(jià)主要是以激勵機制為導向，管理者和員工追求的是預算目標的完成，而不是基于戰略管理需要的長(cháng)遠目標。從戰略管理的角度來(lái)看，這些問(wèn)題都會(huì )導致企業(yè)考慮問(wèn)題不全面。比如，未能考慮業(yè)績(jì)評價(jià)目標與戰略管理目標之間的關(guān)系、未能考慮財務(wù)指標和業(yè)務(wù)指標、結果指標和動(dòng)因指標、戰略指標和常規指標之間的平衡關(guān)系、未能全面考慮各個(gè)利益相關(guān)者的利益平衡。
上述問(wèn)題主要集中在財務(wù)學(xué)家的研究中。對業(yè)績(jì)評價(jià)進(jìn)行研究的另一支主要力量是人力資源管理學(xué)家，他們的研究主要是側重于根據員工個(gè)人的條件和素質(zhì)，為其進(jìn)行崗位設計，進(jìn)而進(jìn)行考核，最終與員工個(gè)人的激勵和升遷聯(lián)系起來(lái)。他們重視的是個(gè)人業(yè)績(jì)而非企業(yè)的管理業(yè)績(jì)。直至20世紀80年代初期，為人事決策提供信息，仍是業(yè)績(jì)評價(jià)的首要乃至全部職能。到九十年代，企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生了深刻的變化，企業(yè)業(yè)績(jì)評價(jià)的目的不再限于支持人事領(lǐng)域的決策，并且這一職能逐漸退至次要的地位。溝通企業(yè)戰略和目標，通過(guò)愿景激勵員工，實(shí)施戰略控制和進(jìn)行業(yè)績(jì)管理已成為企業(yè)進(jìn)行業(yè)績(jì)評價(jià)的主要動(dòng)因。
卡普蘭提出的平衡計分卡方法最重要的突破是完善了傳統的業(yè)績(jì)評價(jià)指標體系。后來(lái)，許多企業(yè)將之與企業(yè)的戰略聯(lián)系起來(lái)進(jìn)行研究，并提出通過(guò)四個(gè)管理程序來(lái)貫徹企業(yè)的戰略。但是，這種研究只是把戰略作為一個(gè)概念進(jìn)行研究的，并未對戰略進(jìn)行細化的研究。比如，沒(méi)有找出戰略管理過(guò)程與業(yè)績(jì)評價(jià)過(guò)程之間的聯(lián)系；沒(méi)有研究戰略管理的具體步驟與業(yè)績(jì)評價(jià)的具體步驟之間的關(guān)系。希曼和林格爾提出了“明確定義企業(yè)戰略，量化戰略目標，最終建立一種量化管理文化”的思路。但作者更多的是闡述建立量化管理的步驟，建立量化指標的原則，以及戰略目標與各量化指標之間的關(guān)系，并未給出具體的評價(jià)方法，以及如何得出評價(jià)結果。
就目前已有的研究成果來(lái)看，有兩個(gè)傾向為本問(wèn)題的研究提供了思路以及資料。一個(gè)傾向是“從微觀(guān)到宏觀(guān)”，即在具體的業(yè)績(jì)評價(jià)中引入戰略管理的思想，其代表為卡普蘭。另一個(gè)傾向是“從宏觀(guān)到微觀(guān)”，即戰略學(xué)家，尤其是研究戰略控制的學(xué)者，從實(shí)現企業(yè)戰略目標的角度來(lái)研究業(yè)績(jì)評價(jià)，其代表人物還很難確指。通過(guò)上述回顧和分析，我們不難發(fā)現在企業(yè)戰略和業(yè)績(jì)評價(jià)之間還缺乏一種明確的聯(lián)系，或者說(shuō)，兩個(gè)領(lǐng)域的研究還是各自獨立地進(jìn)行，并沒(méi)有進(jìn)行有效地整合。
二、基于戰略管理的業(yè)績(jì)評價(jià)系統的特征
㈠ 戰略管理的特征
在這一部分對企業(yè)管理的發(fā)展階段進(jìn)行劃分和比較以及給出戰略管理的特征，目的在于為后面的分析和論證進(jìn)行必要的鋪墊。從20世紀初至今的一個(gè)世紀以來(lái)，企業(yè)管理先后經(jīng)歷了三個(gè)階段，即生產(chǎn)管理、經(jīng)營(yíng)管理和戰略管理。表1對三個(gè)階段進(jìn)行了簡(jiǎn)要比較。
表1 企業(yè)管理三個(gè)階段的比較
項目
生產(chǎn)管理
經(jīng)營(yíng)管理
戰略管理
產(chǎn)生時(shí)間
20世紀初
20世紀50年代
20世紀60年代
競爭環(huán)境
無(wú)競爭，產(chǎn)品都能賣(mài)出去
有競爭，但按市場(chǎng)信息生產(chǎn)，產(chǎn)品也能賣(mài)出去
競爭激烈，產(chǎn)品有可能賣(mài)不出去
【基于戰略管理的業(yè)績(jì)評價(jià)研究】相關(guān)文章：
基于戰略治理的企業(yè)環(huán)境風(fēng)險研究03-09
關(guān)于基于戰略聯(lián)盟的物流外包研究11-16
基于環(huán)保的生產(chǎn)戰略決策研究12-09
戰略成本管理研究03-24
基于差異化戰略的文化營(yíng)銷(xiāo)研究03-24
基于顧客滿(mǎn)意的營(yíng)銷(xiāo)戰略研究03-20