跨區分銷(xiāo)企業(yè)的費用預算與控制

跨區分銷(xiāo)需要發(fā)生大量的費用，費用控制對的效益有舉足輕重的。同時(shí)，費用是否能夠得到如期結算，還直接影響企業(yè)形象和財務(wù)信譽(yù)，影響企業(yè)與客戶(hù)的關(guān)系。因此，跨區分銷(xiāo)企業(yè)必須對費用實(shí)施有效的預算控制。

一、跨區分銷(xiāo)企業(yè)費用預算和控制中存在的

費用的預算與控制歷來(lái)是預算管理的難點(diǎn)，對于跨區分銷(xiāo)的企業(yè)來(lái)說(shuō)更是這樣。傳統的費用預算控制所存在的問(wèn)題，以下幾個(gè)方面值得關(guān)注：

（一）缺乏先進(jìn)的預算理念，預算目標缺乏先進(jìn)性

在制定費用預算和進(jìn)行預算控制中，雖然大多數企業(yè)都將費用劃分為變動(dòng)費用和固定費用兩部分，而且對變動(dòng)費用實(shí)行按費率（費用與銷(xiāo)售收入的比率）或單位費用（單位業(yè)務(wù)量的費用）進(jìn)行控制（即實(shí)行彈性預算控制），對固定費用采取總額控制，但是，許多企業(yè)的費用預算只是就費用論費用，完全與市場(chǎng)脫節，缺乏對同行業(yè)企業(yè)特別是競爭對手狀況的了解，也缺乏對本企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造和價(jià)值鏈整合的，僅僅是在本企業(yè)去年費用開(kāi)支實(shí)際水平的基礎上簡(jiǎn)單地進(jìn)行增減調整形成本年的費用預算，因而所確定的預算目標缺乏先進(jìn)性和競爭力。

（二）信息不對稱(chēng)加劇了預算目標的低水平

對于跨區分銷(xiāo)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，由于各地區的費用水平客觀(guān)上存在著(zhù)較大的差異，預算管理部門(mén)對當地情況掌握的信息要比異地營(yíng)銷(xiāo)組織的經(jīng)營(yíng)者所掌握的信息少得多，作為預算執行單位的異地營(yíng)銷(xiāo)組織的經(jīng)營(yíng)者就會(huì )充分利用這種信息的不對稱(chēng)，千方百計地在費用預算上做文章，要求提高變動(dòng)費用的費率或單位費用額，提高固定費用項目的預算總額，使自己在費用預算和控制中居于有利地位。

另一方面，費用預算與定單預算緊密相連。變動(dòng)費用按費率或單位費用控制、固定費用按總額控制的特點(diǎn)還容易助長(cháng)企業(yè)在定單預算中打埋伏（即壓低定單預算）的行為。雖然表面上在定單預算中打埋伏的經(jīng)營(yíng)單位，其變動(dòng)費用的預算總額也會(huì )隨之降低，但是當這些經(jīng)營(yíng)單位超額完成定單預算時(shí)，考核其變動(dòng)費用預算執行情況的預算標準也會(huì )隨之提升，定單預算的打埋伏對這些單位的變動(dòng)費用開(kāi)支預算不會(huì )產(chǎn)生任何不利影響。對于固定費用來(lái)說(shuō)，預算執行單位的經(jīng)營(yíng)者關(guān)注的是其費用預算總額的水平，而固定費用的預算總額與其完成的業(yè)務(wù)量大小沒(méi)有關(guān)系，因此，在定單預算中打埋伏也不會(huì )對固定費用的預算產(chǎn)生不利影響。但由于在定單預算中打埋伏將使定單預算的執行和完成更容易，因此，跨區分銷(xiāo)企業(yè)的各異地營(yíng)銷(xiāo)組織就會(huì )竭盡全力壓低定單預算、提高變動(dòng)費用的費率或單位變動(dòng)費用及固定費用總額的預算水平。這樣做的結果必將加劇企業(yè)預算目標落后的狀況，從而降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率。

（三）費用控制點(diǎn)滯后

對任何費用控制來(lái)說(shuō)，如何選擇關(guān)鍵的控制點(diǎn)對費用進(jìn)行控制是十分重要的。許多企業(yè)雖然制定了費用預算，但預算沒(méi)有在費用發(fā)生之前發(fā)揮事前控制的作用，而在費用發(fā)生之后并持費用單證到財務(wù)部門(mén)辦理結算手續時(shí)才將實(shí)際發(fā)生的費用與預算相對照，檢查是否超過(guò)了預算。這種所謂的預算控制完全是滯后的，是被動(dòng)的，實(shí)際上對于超預算的費用開(kāi)支已不可避免，如不給予結算，必然會(huì )影響企業(yè)的信譽(yù)，甚至會(huì )引發(fā)訴訟。

（四）費用預算不能適應動(dòng)態(tài)和實(shí)時(shí)控制的需要

大多數企業(yè)的費用預算都是按期間制定的，費用控制也地演變成按期間進(jìn)行控制。但事實(shí)上，不管是年度費用預算，還是季度或月度的費用預算，都是由更短的期間來(lái)組成的。如果不能將總的預算分解到每一個(gè)更小的期間，那么，按期間進(jìn)行預算就只能用于定期控制，無(wú)法用于日常的費用控制，更無(wú)法實(shí)現對費用發(fā)生的動(dòng)態(tài)控制。因此，如何改進(jìn)費用預算，使其能夠適應費用的動(dòng)態(tài)控制和實(shí)時(shí)控制的需要是跨區分銷(xiāo)企業(yè)費用預算和控制中面臨的又一難題。

（五）缺乏強有力的信息系統的支持

跨區分銷(xiāo)企業(yè)的費用通常需要分地區，分業(yè)態(tài)等進(jìn)行預算和控制，不僅費用預算的信息量很大，而且為了滿(mǎn)足動(dòng)態(tài)費用預算和控制的需要，還需要實(shí)時(shí)獲取并處理費用預算實(shí)際執行結果的信息及實(shí)際與預算之間差異的信息，因此，必須有一個(gè)強有力的信息系統做支持。但是，許多跨區分銷(xiāo)企業(yè)的費用預算和控制仍然停留在人工和登記費用控制臺賬的水平上，嚴重制約了費用預算和控制水平的提高。

二、改進(jìn)跨區分銷(xiāo)企業(yè)費用預算的基本原則

（一）費用預算必須面向市場(chǎng)，與開(kāi)拓市場(chǎng)和提高市場(chǎng)競爭力緊密聯(lián)系

費用預算不是孤立存在的，必須把費用預算與開(kāi)拓市場(chǎng)、提高市場(chǎng)競爭力緊密聯(lián)系起來(lái)，不能機械地就費用論費用。企業(yè)應當在對市場(chǎng)情況進(jìn)行預測和深入的基礎上，編制費用預算。為了應對市場(chǎng)的變化，企業(yè)制定的預算指標值應該具有一定的彈性，以便隨時(shí)應對市場(chǎng)形勢可能出現的變化。為了使制定的預算目標具有先進(jìn)性和競爭力，企業(yè)在制定費用預算時(shí)，應當以業(yè)務(wù)流程再造和價(jià)值鏈整合為基礎，同時(shí)應當充分借鑒國內外優(yōu)秀企業(yè)的先進(jìn)理念和經(jīng)驗，切忌閉門(mén)造車(chē)。

（二）實(shí)現業(yè)務(wù)預算和費用控制的一體化

要對費用實(shí)行動(dòng)態(tài)的預算控制，應以費用發(fā)生的動(dòng)因作為費用動(dòng)態(tài)預算和控制的單位，這種費用發(fā)生的動(dòng)因通常是業(yè)務(wù)活動(dòng)，而不是時(shí)間。有些企業(yè)企圖按時(shí)間細分的思路來(lái)實(shí)現費用動(dòng)態(tài)預算和控制，這種思路是錯誤的。對大多數費用來(lái)說(shuō)，應根據事先設定的費用預算水準，根據業(yè)務(wù)的變化而不斷地調整其預算水平，即隨著(zhù)業(yè)務(wù)的發(fā)生，不斷地調整其允許正常開(kāi)支的費用數額，并以調整后的數額作為控制實(shí)際費用發(fā)生的依據，這樣才能實(shí)現科學(xué)的費用動(dòng)態(tài)預算和控制。在此基礎上，應選擇合適的控制點(diǎn)，在費用發(fā)生之前就把將要發(fā)生的費用與預算費用相對照，以此決定費用可否發(fā)生或允許發(fā)生多少，把費用控制由事后控制轉變?yōu)槭虑翱刂�，扭轉費用控制的被動(dòng)局面，并實(shí)現業(yè)務(wù)預算和費用控制的一體化。

（三）以有效的考核獎懲制度相配合，考核指標由利潤轉向業(yè)務(wù)利潤

考核與獎懲是預算管理工作的生命線(xiàn)�？茖W(xué)、合理的預算考核和獎懲體系有助于減輕信息不對稱(chēng)對預算管理的不利影響，及時(shí)準確地揭示預算執行過(guò)程中出現的差異和存在的問(wèn)題，達到獎勤罰懶，調動(dòng)員工積極性的目的。

為了配合費用的動(dòng)態(tài)控制和業(yè)務(wù)預算、財務(wù)控制一體化，企業(yè)應當建立費用預算責任考評體系，要利用計算機系統實(shí)現實(shí)時(shí)查詢(xún)和分析，做到每日考核和獎懲。在考核指標上，會(huì )計利潤存在很多缺陷，其計算是定期的，并以實(shí)際發(fā)生的費用為核算前提，因而不能滿(mǎn)足實(shí)時(shí)費用控制和事前控制的需要。為此，應將考核指標由定期計量的會(huì )計利潤向實(shí)時(shí)計算的業(yè)務(wù)利潤的轉化。


三、改進(jìn)跨區分銷(xiāo)費用預算與控制的具體對策

（一）以、合理的定單預算為費用預算的起點(diǎn)

在企業(yè)預算管理中，定單預算居于十分重要的地位，它是企業(yè)各項業(yè)務(wù)預算的起點(diǎn)。對于跨區分銷(xiāo)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，定單預算的編制更為重要。因為跨區分銷(xiāo)企業(yè)在預算控制方面的幾個(gè)難點(diǎn)（存貨、應收賬款和營(yíng)銷(xiāo)費用）都與定單預算有著(zhù)直接的關(guān)系。只有定單預算制定得好，才會(huì )制定出高質(zhì)量的存貨預算、應收賬款預算和營(yíng)銷(xiāo)費用預算，整個(gè)預算的質(zhì)量才能夠得到保證。但是，由于跨區分銷(xiāo)的原因，在異地營(yíng)銷(xiāo)組織和總部預算管理部門(mén)之間，信息不對稱(chēng)的現象將會(huì )更為嚴重，作為預算執行單位的異地營(yíng)銷(xiāo)組織往往在參與預算制定過(guò)程中打埋伏，由此導致跨區分銷(xiāo)企業(yè)定單預算的低水平，并進(jìn)而整個(gè)預算的質(zhì)量和先進(jìn)性。如何解決這一呢？

要尋求解決問(wèn)題的對策，首先要預算執行單位為什么要打埋伏？其實(shí)，信息不對稱(chēng)只是造成預算執行單位打埋伏的一種客觀(guān)條件，而是否打埋伏還要看預算執行單位的主觀(guān)選擇。影響預算執行單位主觀(guān)選擇的因素除了經(jīng)營(yíng)者自身素質(zhì)和覺(jué)悟水平以外，更重要的因素是激勵制度的影響。

反思一下我們傳統的激勵制度，不難看出，大多數企業(yè)的薪酬制度將預算執行單位經(jīng)營(yíng)者的薪酬分為兩部分，一部分是固定薪酬，這部分數額較大，主要根據經(jīng)營(yíng)者的層次決定，而與預算的水準沒(méi)有聯(lián)系。另一部分則與預算執行結果有關(guān)，若超額完成預算，則另外給予獎勵，若未完成，則從固定薪酬中扣罰。由于在這種激勵制度中，預算執行單位經(jīng)營(yíng)者的固定薪酬部分與預算的水準沒(méi)有聯(lián)系，因此，具有自利本性的預算執行單位的經(jīng)營(yíng)者們必然會(huì )千方百計地降低預算水準，從而使自己能夠以較低的努力贏(yíng)得固定的薪酬。

解決問(wèn)題的辦法其實(shí)很簡(jiǎn)單，是：讓各預算執行部門(mén)選擇自己的預算水準，但對企業(yè)的激勵制度進(jìn)行改革，預算執行單位的經(jīng)營(yíng)者的薪酬分為三部分，第一部分是基本薪酬，這部分在總薪酬中的比例很小，相當于崗位津貼，與預算水準沒(méi)有聯(lián)系；第二部分與預算掛鉤浮動(dòng)的部分，預算水準高，則這部分的薪酬也隨著(zhù)增多。由于將薪酬與預算掛起鉤來(lái)，就削弱了預算執行單位的經(jīng)營(yíng)者打埋伏的動(dòng)機一但能否有效遏制還要看企業(yè)對超額完成預算的獎勵政策及完不成預算時(shí)的懲罰政策如何。如果企業(yè)規定超額完成預算仍然給予獎勵，但對超額完成部分的獎勵比例低于薪酬與預算掛鉤的比例，則預算執行單位的經(jīng)營(yíng)者人為地壓低預算水準，對其自身利益是不利的。但是，在另一方面，我們又要防止預算執行單位的經(jīng)營(yíng)者為了多得與預算掛鉤的薪酬。而不切實(shí)際地高報預算，這只要規定未完成預算時(shí)對少完成部分懲罰的比例要大于薪酬與預算掛鉤的比例即可。按預算執行情況分別給予的獎勵或懲罰構成本激勵制度的第三部分。

這種激勵制度將在把預算制定權放給預算執行者的同時(shí)，使預算執行者在確定預算水準時(shí)，既不會(huì )不切實(shí)際地高報預算，也不會(huì )打埋伏，而是把經(jīng)過(guò)自身努力能夠達到的水平作為預算的水準，從而制定出高質(zhì)量的定單預算，并使企業(yè)的利益與預算執行單位經(jīng)營(yíng)者個(gè)人的利益得到最大限度的統一。

（二）將費用預算控制的控制點(diǎn)前移

要實(shí)現有效的費用預算控制，必須把控制點(diǎn)選擇在業(yè)務(wù)發(fā)生之前的審批環(huán)節。即：讓每一項業(yè)務(wù)的發(fā)生，不僅需要得到業(yè)務(wù)管理部門(mén)從業(yè)務(wù)和技術(shù)方面，的審查批準，而且必須經(jīng)過(guò)預算監控部門(mén)（通常為財務(wù)部門(mén)）的、預算審查批準。在沒(méi)有得到預算監控部門(mén)的預算審批之前，合同審批部門(mén)不能批準和簽署合同，業(yè)務(wù)經(jīng)辦人不得辦理業(yè)務(wù)。這樣做可以使企業(yè)的每一筆業(yè)務(wù)、每一項費用和每一筆付款都在預算的監控之下，而且做到事前控制。

將費用預算控制點(diǎn)前移，還有利于把單位負責人從日常審批事務(wù)中解脫出來(lái)一把按預算進(jìn)行日常監控的權力授予預算監控部門(mén)，改變各種開(kāi)支都需要單位負責人簽批的管理模式。

（三）推行付款憑單制度，實(shí)行費用的閉環(huán)動(dòng)態(tài)控制

在西方企業(yè)的財務(wù)工作中。通常把“付款憑單制”作為控制貨幣資金支付業(yè)務(wù)的一種有效手段。所謂“付款憑單制”，就是在貨幣資金支付前，必須先取得一種授權付款的憑單，然后才能將結算票據等作為附屬憑證，交出納人員辦理付款。這種方法有效地實(shí)現了授權付款與經(jīng)辦付款這兩個(gè)不相容職務(wù)的分離，是一種有效的內部控制辦法。對于實(shí)現費用的事前預算和控制來(lái)說(shuō)，付款憑單制度更能發(fā)揮其獨到的作用，對我國企業(yè)推行預算管理和加強內部控制來(lái)說(shuō)，付款憑單制具有很強的借鑒意義。

與費用預算控制結合起來(lái)推行付款憑單制，可以借鑒付款憑單制的做法。即業(yè)務(wù)事項發(fā)生時(shí)，業(yè)務(wù)經(jīng)辦部門(mén)必須填制業(yè)務(wù)事項審批單，該單據由業(yè)務(wù)經(jīng)辦部門(mén)填寫(xiě)，一式四聯(lián)，一聯(lián)為存根，其余三聯(lián)交由業(yè)務(wù)管理部門(mén)簽批后轉預算監控部門(mén)審批。預算監控部門(mén)審批后在其上加蓋“費用審核專(zhuān)用章”：并留存一聯(lián)，其余兩聯(lián)中一聯(lián)由業(yè)務(wù)部門(mén)保存，待結算時(shí)使用，另一聯(lián)由業(yè)務(wù)部門(mén)交合同管理部門(mén)，作為合同簽字蓋章的依據。預算監控部門(mén)根據留存的業(yè)務(wù)事項審批單，生成和更新付款預算，財務(wù)部門(mén)據以對資金調度作出事先安排。業(yè)務(wù)經(jīng)辦部門(mén)在辦理業(yè)務(wù)之后，取得相關(guān)的結算單證，與預算監控部門(mén)加蓋“費用審核專(zhuān)用章”的業(yè)務(wù)事項審批單一起，提交財務(wù)部門(mén)辦理付款結算手續。財務(wù)部門(mén)對業(yè)務(wù)事項審批單和實(shí)際結算單證進(jìn)行審核，審核無(wú)誤后編制付款憑單，付款憑單轉交出納，出納根據付款憑單在規定的付款日期（可事先對各類(lèi)費用從取得發(fā)票單證并辦理付款憑單到實(shí)際辦理付款的時(shí)間作出統一規定，則在應付憑單入賬后，系統在規定付款日將自動(dòng)提示付款）辦理支付。

通過(guò)實(shí)行業(yè)務(wù)事項審批單和付款憑單制度，有利于對費用實(shí)施有效的預算控制，使所有的費用發(fā)生都事先有預算，同時(shí)實(shí)現費用預算。發(fā)生、結算、憑證制作、記賬核算、分析考核的閉環(huán)管理。

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