總公司實(shí)行全面預算管理是實(shí)施管理改革的保證

一、全面預算管理的基本內涵。

　　全面預算管理是國外大中型普遍采用的管理模式。全面預算是以貨幣或其他計量形式對企業(yè)未來(lái)某一特定時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資決策活動(dòng)、資產(chǎn)運作活動(dòng)等作系統而詳細的表述。具體包括以下幾個(gè)環(huán)節：
　　1、從企業(yè)戰略出發(fā)，設定適度的經(jīng)營(yíng)目標、宏觀(guān)發(fā)展目標，地測算預算期內將要發(fā)生的各項生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)、投資業(yè)務(wù)、資產(chǎn)運作業(yè)務(wù)所需的資金和費用投入，綜合平衡，形成年度預算。
　　2、用預算指導企業(yè)各部門(mén)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、資產(chǎn)運作活動(dòng)，保證其協(xié)調進(jìn)行。
　　3、通過(guò)對預算執行情況的監控，及時(shí)發(fā)現并妥善處理執行過(guò)程中的，實(shí)現對活動(dòng)過(guò)程的有效控制。
　　4、通過(guò)對實(shí)際執行結果和預算的比較，確認經(jīng)營(yíng)者、責任部門(mén)或人員的工作業(yè)績(jì)，兌現考核，獎懲到位，激發(fā)其努力工作，爭取更佳表現。

　　二、推行全面預算管理，實(shí)施管理改革。

　�。ㄒ唬┤�面預算管理是集團扭虧解困、走可持續發(fā)展道路的需要。上海物資（集團）總公司從計劃轉向市場(chǎng)經(jīng)濟過(guò)程中，曾一度發(fā)生極大的困難，銷(xiāo)售及效益連年滑坡，以至一些企業(yè)不得不停止經(jīng)營(yíng)、關(guān)閉和破產(chǎn)，集團的生存發(fā)生了危機。1999年4季度，集團提出了扭虧為盈的分“三步走”的戰略目標：止滑、減虧、發(fā)展。即1999年“止滑、減虧”，2000年“當年不虧”，2001年“主業(yè)不虧”，并強調五個(gè)注重；（1）注重經(jīng)濟運行質(zhì)量的提高，進(jìn)一步完善以現金流量為主體的動(dòng)態(tài)管理；（2）注重企業(yè)核心競爭力的提高，進(jìn)一步推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結構優(yōu)化升級，突出可持續發(fā)展；（3）注重經(jīng)營(yíng)創(chuàng )新，進(jìn)一步轉換經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)方式和經(jīng)營(yíng)機制，由分散經(jīng)營(yíng)向系統最優(yōu)化經(jīng)營(yíng)轉變；（4）注重長(cháng)效管理，進(jìn)一步加強資產(chǎn)管理，有效控制和規避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險；（5）注重以人為本，進(jìn)一步優(yōu)化人力資源配置，積極探索和完善激勵機制，充分調動(dòng)和發(fā)揮全體員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性。

　�。ǘ�）全面預算管理是集團實(shí)施改革調整的需要。為落實(shí)“三步走”的戰略目標，集團實(shí)施了“四個(gè)重組”：一是實(shí)施經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)結構重組。按照“有所為、有所不為”的要求，突出“做強扶優(yōu)”，通過(guò)行業(yè)調整，形成優(yōu)勢行業(yè)、支柱企業(yè)和拳頭品種，構筑新的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢。二是實(shí)施企業(yè)組織結構重組。通過(guò)“關(guān)、停、并、轉、破、租、售、放”等8種形式，減少小企業(yè)近600家；完成了部分企業(yè)機構的歸并托管以及上市公司的資產(chǎn)重組。三是實(shí)施人員結構重組。減員9000多人，利用各種途徑，推進(jìn)減員分流工作，并逐步調整人員結構，形成人員流動(dòng)的良性循環(huán)機制。四是實(shí)施債務(wù)結構重組。以減少呆壞帳、債轉股、清產(chǎn)核資為重點(diǎn)，降低資產(chǎn)負債率，解決了30多億元的債務(wù)問(wèn)題，改善了集團經(jīng)濟運行的環(huán)境。凡此，只有通過(guò)全面預算管理的監控和考核，才能得以很好的落實(shí)。

　　三、全面預算管理的編制過(guò)程。

　�。ㄒ唬┗�本要求。

　　1、以資產(chǎn)為紐帶，確定預算單位。按照集團總公司、二級總公司（公司）投資的全資子公司和有控制權的控股子公司列入預算單位，進(jìn)行分戶(hù)確認。
　　2、建立全面預算管理體系。實(shí)行分級管理辦法，即一級管理二級、二級管理三級的預算管理體系：一級——集團總公司本部；二級——集團投資的全資子公司及控股公司；三級——二級單位投資設立的全資及控股公司。
　　3、明確預算編制原則。（1）以明確經(jīng)營(yíng)目標為前提，通過(guò)企業(yè)自身的強項和弱項，結合考慮市場(chǎng)信息，落實(shí)實(shí)現經(jīng)營(yíng)目標的策略和措施；（2）有關(guān)預算指標之間要相互銜接，勾稽關(guān)系要明確，以保證整個(gè)預算的綜合平衡；（3）要積極可靠、留有余地，也就是要充分估計目標實(shí)現的可能性，不能把預算指標定得過(guò)低或過(guò)高；同時(shí)為了應付實(shí)際情況的千變萬(wàn)化，預算又必須具有一定的靈活性，以免在意外事項發(fā)生時(shí)，目標的實(shí)現。

　�。ǘ�）組織保證。在董事會(huì )下設預算管理委員會(huì )，總裁任主任。在委員會(huì )下設預算領(lǐng)導小組和工作小組：領(lǐng)導小組由總裁班子組成；工作小組由財務(wù)部、經(jīng)營(yíng)部、資產(chǎn)部、發(fā)展部、人力資源部、辦公室、審計室等部門(mén)的相關(guān)人員組成，財務(wù)部牽頭組織日常業(yè)務(wù)工作。
　　董事會(huì )的職能是：擬訂集團總公司全面預算的方針、目標；審議預算委員會(huì )提交的全面預算方案、上半年度預算執行情況、年度決算報告，并決定預算的變動(dòng)。

　�。ㄈ�）預算編制的程序一般如下：（1）董事會(huì )制定預算預案；（2）預算領(lǐng)導小組制定預案實(shí)施辦法并由預算工作小組組織編制，各子公司根據集團的要求，結合企業(yè)實(shí)際編制草案，經(jīng)從上到下、從下到上幾輪反復審查、匯總、協(xié)調、平衡后形成；（3）預算領(lǐng)導小組將預案交預算委員會(huì )審核；（4）預算委員會(huì )審核后提交董事會(huì )審議決定；（5）董事會(huì )批準預算并下達、簽約。

　�。ㄋ模╊A算的基本。

　　1、經(jīng)營(yíng)成果預算。主要預算銷(xiāo)售收入、銷(xiāo)售成本、毛利額（率）、費用、主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤、其他業(yè)務(wù)利潤等；通過(guò)經(jīng)營(yíng)成果預算，促進(jìn)收入增長(cháng)，降本增效，提高管理水平，保證目標利潤的實(shí)現。
　　2、財務(wù)狀況預算。主要預算資產(chǎn)、負債、凈資產(chǎn)的增減變動(dòng)情況；通過(guò)財務(wù)狀況預算，盤(pán)活企業(yè)資產(chǎn)，保證企業(yè)資產(chǎn)的完整、有效，達到保值增值目標的實(shí)現。
　　3、投資預算。主要預算投資項目、投資進(jìn)度、投資資金來(lái)源、投資回報等；通過(guò)投資預算，掌握投資總量與企業(yè)發(fā)展方向，以獲取最大的投資效益。
　　4、勞動(dòng)力成本預算。主要預算人員工資、保險統籌等費用支出、人員的結構狀況等；通過(guò)勞動(dòng)力成本預算，掌握人員信息及企業(yè)的勞動(dòng)力成本水平，更好地發(fā)揮人的主觀(guān)能動(dòng)性。
　　5、現金流量預算。主要預算經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)、籌資活動(dòng)產(chǎn)生的現金流入和現金支出；在現金流入和支出保持平衡的前提下，要求經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現金凈流量保持正數。通過(guò)現金流量預算，掌握現金流動(dòng)信息，平衡資金余缺，提高資金利用效率，保證企業(yè)各項業(yè)務(wù)的正常開(kāi)展，降低債務(wù)及資產(chǎn)負債率。
　　6、特殊預算。如預算停業(yè)清理單位的人員費用、存量資產(chǎn)處置的變現等。通過(guò)特殊預算，加快存量資產(chǎn)的變現速度，控制費用支出，制止資產(chǎn)的流失。


　四、全面預算管理的控制及考核。

　　預算一經(jīng)董事會(huì )確定，即簽約執行。各公司經(jīng)過(guò)層層分解落實(shí)到、部門(mén)、個(gè)人。為保證預算的實(shí)施，實(shí)行預算跟蹤、和考核。

　�。ㄒ唬╊A算跟蹤。各職能部門(mén)對歸口的預算目標進(jìn)行定期跟蹤、分析、控制。每月通過(guò)對子公司及控股公司數據的對比，進(jìn)行運行情況分析；每屆半年，預算領(lǐng)導小組組織各公司面對面檢查預算執行情況，尋找預算執行工作中的，提出措施，建議集團及時(shí)將預算執行情況報董事會(huì )，由董事會(huì )審議。

　�。ǘ�）預算修正。由于受特定外部經(jīng)濟環(huán)境及內部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)變化的，使預算不可能執行或難以執行時(shí)，二級預算單位應在規定時(shí)間內書(shū)面報告集團預算工作小組，經(jīng)預算工作小組審核并提出修正意見(jiàn)報預算領(lǐng)導小組審核后由董事會(huì )審議決定。

　�。ㄈ�）預算考核。為保證預算的嚴肅性，集團對子公司主要經(jīng)營(yíng)者考核的主要依據是預算的完成情況。預算考核中以完成利潤和國有資產(chǎn)保值增值指標為主，并注意審查利潤和資產(chǎn)、權益質(zhì)量。根據考核，實(shí)行有效的獎懲兌現。

　　五、實(shí)施全面預算管理的成效。

　�。ㄒ唬┰鰪娏藛T工的信心。公司實(shí)施全面預算管理后，集團抓重點(diǎn)、抓目標，圍繞扭虧解困，企業(yè)從“止滑減虧”中走了出來(lái)，大大地增強了廣大員工的信心，提高了員工的主人翁意識，激發(fā)了員工的創(chuàng )造力，使大家認準了方向，看到了集團的希望。

　�。ǘ�）取得了經(jīng)濟效益。由于實(shí)行了全面預算管理，嚴格控制了成本和提高經(jīng)營(yíng)收益，集團取得了銷(xiāo)售增長(cháng)、成本費用下降、利潤增加、虧損面得到控制的良好經(jīng)濟效益。2000年實(shí)現利潤3555萬(wàn)元，同比增利1.47億元；虧損企業(yè)大幅度減少，虧損戶(hù)同比下降72.4％；國資保值增值完成98%，比上年的73％有較大幅度的提高。2001年上半年實(shí)現利潤3339萬(wàn)元，同比增利3224萬(wàn)元。資產(chǎn)質(zhì)量不斷提高，債務(wù)和權益也得到優(yōu)化。

　�。ㄈ�）提高了管理水平。由于全面預算管理的實(shí)施要求與各項管理制度的密切配合，以提高經(jīng)濟運行質(zhì)量為重點(diǎn)的各項措施得到了落實(shí)：抓以現金流量為主的財務(wù)管理工作；抓突出經(jīng)營(yíng)創(chuàng )新的業(yè)態(tài)發(fā)展工作；抓風(fēng)險控制的內控監督機制；抓規劃發(fā)展的物流建設；抓機制創(chuàng )新的企業(yè)改制轉制工作。從而，企業(yè)管理水平全面提升。

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