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企業(yè)全面預算管理建設方法
全面預算管理通過(guò)疏理企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)的邏輯關(guān)系，使定量管理嚴密地建立在定性分析的基礎上，實(shí)現預算與會(huì )計核算以及企業(yè)管理過(guò)程的無(wú)縫連接，從而全面提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平。下面是小編為大家整理的企業(yè)全面預算管理建設方法，歡迎大家閱讀瀏覽。
一、抓住預算的定義
談到預算，首先就要明確一個(gè)問(wèn)題，預算是什么?預算的定義見(jiàn)仁見(jiàn)智，由此產(chǎn)生了很多個(gè)不同的版本。筆者認為，管理大師德魯克對預算的定義最為深刻而準確：“預算是整合各項業(yè)務(wù)計劃的邏輯框架”。這個(gè)定義一方面指明了預算的第一要素：即以業(yè)務(wù)為基礎，通過(guò)對業(yè)務(wù)計劃的整合實(shí)現總體目標;另一方面，說(shuō)明了預算的另一個(gè)關(guān)鍵因素：預算邏輯。只有合理有效的預算邏輯才能將各類(lèi)業(yè)務(wù)計劃有效連結起來(lái)，形成服務(wù)于整體目標的行動(dòng)計劃與資源配置方案。
企業(yè)在進(jìn)行預算管理建設時(shí)，首先需要緊緊抓住預算的定義，并以此為切入點(diǎn)，完成預算建設實(shí)施前的調研。既需要詳細了解和梳理企業(yè)的業(yè)務(wù)，又需要整合客戶(hù)各項業(yè)務(wù)的邏輯，如業(yè)務(wù)模塊內部、業(yè)務(wù)模塊之間的邏輯，以及組織之間的邏輯、財務(wù)的邏輯和科學(xué)、現實(shí)的邏輯。
二、準備期需了解的七大問(wèn)題
為提高預算體系建設的效率，保證預算體系建設的效果，企業(yè)在預算系統建設前，有必要對企業(yè)整體資源配置構筑一個(gè)邏輯框架。這個(gè)框架要體現各組織的工作內容和結果，消耗的資源和獲取的資源等信息。在這個(gè)框架中，組織、業(yè)務(wù)計劃、結果之間依靠相對合理的邏輯進(jìn)行聯(lián)系�？傮w來(lái)說(shuō)，在預算體系建設的準備期，企業(yè)需要了解的內容包括：
(1)組織機構有哪些?
(2)各組織的職責及業(yè)務(wù)是什么?
(3)影響業(yè)務(wù)的關(guān)鍵因素是什么，如銷(xiāo)售的產(chǎn)品、區域、渠道等?
(4)業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)是什么，如銷(xiāo)售、生產(chǎn)、采購、現金流之間的關(guān)系?
(5)業(yè)務(wù)運行的組織職責如何劃分、如何銜接?
(6)各項業(yè)務(wù)能夠帶來(lái)多少資源、消耗多少資源，決定資源多少的因素是什么?如，銷(xiāo)售能夠帶來(lái)的現金流多少取決于合同執行進(jìn)度，投資所需資金支出取決于投資項目的規模及周期。
(7)核算體系科目如何設置(體現對資源的分類(lèi)，見(jiàn)表1)，賬務(wù)處理的政策及特殊的分錄處理(體現對資源的獲取、轉移與消耗的數量邏輯關(guān)系如何?
其中，編制表單、控制方案、分析方案解決的是方法、工具層面的問(wèn)題，流程關(guān)注的是各項具體工作的責任劃分及銜接問(wèn)題，制度則從組織、原則、內容、程序等方面對全面預算管理提供制度性保障。
三、理清預算工作的順序
在全面預算管理建設工作開(kāi)始后，哪項工作應該成為方案中的第一步?答案是預算考核指標的設計。
一些企業(yè)會(huì )以設計預算編制表單作為方案的第一步。然而，在項目開(kāi)始階段即介入這項工作，可能會(huì )因對企業(yè)管理重點(diǎn)及組織定位理解不夠而造成表單設計缺乏重點(diǎn)，也可能會(huì )因對一些組織的獨特定位理解不夠精確而遺漏一些組織應負責的業(yè)務(wù)預算編制，或編制了一些組織不負責的業(yè)務(wù)預算，造成預算編制效果欠佳，甚至影響考核目標值的確定。
通過(guò)對預算考核指標的研究，可以對企業(yè)各類(lèi)組織的定位及管理重點(diǎn)有更深入的理解，從而在設計預算編制表單時(shí)把握重點(diǎn)，契合組織定位，避免上述問(wèn)題的發(fā)生。
四、分步實(shí)施
全面預算管理方案的設計有時(shí)會(huì )面臨兩難：企業(yè)希望對預算管理進(jìn)行大的變革，但很多現實(shí)情況卻往往對此形成了很大阻力，是一步到位還是分步實(shí)施?企業(yè)必須權衡。
就目前中國企業(yè)的現狀而言，以近期目標體現方案的可行性，以遠期目標體現方案的先進(jìn)性與前瞻性，并分步推進(jìn)全面預算管理建設的做法顯然更可取。
影響全面預算管理方案實(shí)施的因素主要涵蓋業(yè)務(wù)的規范性、核算的規范性與核算的細度等方面。譬如產(chǎn)品和材料的分類(lèi)標準沒(méi)有建立，銷(xiāo)售預算難以細化到產(chǎn)品，采購預算難以細化到材料類(lèi)別;費用核算的明細科目沒(méi)有規范，費用控制就難以細化到明細科目;成本核算沒(méi)有按照標準的產(chǎn)品分類(lèi)建立成本對象，或核算方法不規范，使成本的控制和分析不能細化到產(chǎn)品;分公司的存貨、應收賬款等核算不準確，應收賬款周轉率、存貨周轉率等考核指標無(wú)法落實(shí)等。
實(shí)行全面預算管理，可以說(shuō)是企業(yè)集團管理上的一場(chǎng)革命。過(guò)去公司的管理體制相當多的是建立在計劃經(jīng)濟的基礎之上，重視企業(yè)內部管理，而忽視了企業(yè)和市場(chǎng)的聯(lián)結; 重視物和人的管理，而不重視資金和效益的管理; 重視生產(chǎn)管理，而不重視營(yíng)銷(xiāo)管理，使管理與市場(chǎng)基本脫節。此類(lèi)問(wèn)題如果短期無(wú)法解決，企業(yè)就需要進(jìn)行策略建設，給出相應的替代方案作為短期實(shí)施目標，提出在業(yè)務(wù)及核算進(jìn)一步規范情況下的遠期方案，在解決現實(shí)問(wèn)題的同時(shí)，對全面預算管理的未來(lái)改善方向做出明確規劃。通過(guò)規范化全面預算管理流程，集團通過(guò)分級預算管理，有效的控制各單位預算執行的過(guò)程，科學(xué)合理的對執行結果考核，不僅能將全面預算管理真正執行下去，實(shí)現管理透明化、精細化的目標，更能充分發(fā)揮各二級單位的生產(chǎn)積極性，集團的各二級單位按照自主經(jīng)營(yíng)、穩健發(fā)展的基本前提來(lái)考慮收支，將企業(yè)和市場(chǎng)有機地結合起來(lái)，必將在管理水平上邁進(jìn)一大步。
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