通化鋼鐵集團ERP系統的應用

一、現狀

　　通化鋼鐵集團公司是吉林省的鋼鐵基地，全國100家建立企業(yè)制度試點(diǎn)單位之一，總部位于長(cháng)白山西麓通化市東北郊的渾江岸邊。公司擁有固定資產(chǎn)56.21億元，在職職工3.5萬(wàn)人，其中管理及專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員7000余人。集團公司已成為集采礦、選礦、燒結、煉鐵、煉鋼、軋鋼、焦化、耐火以及機械加工、動(dòng)力、運輸、建筑安裝等完整配套的國有大型企業(yè)。公司由于原因，存在著(zhù)工作效率低下、負擔重、人員富余、信息情報工作滯后等弊病，主要體現在：
　　1、企業(yè)決策時(shí)，缺乏準確及時(shí)的企業(yè)數據和狀況。
　　2、數據不能共享，各部門(mén)需要重復輸入和處理數據，造成工作效率低下。
　　3、由于集團存在多個(gè)采購公司、多個(gè)生產(chǎn)單位的復雜組織體制，并且各公司模擬市場(chǎng)獨立考核，所以雖然各個(gè)公司內部暢通，但集團沒(méi)有一套完整的物流系統將整個(gè)集團的各個(gè)公司連接起來(lái)，不能實(shí)現互動(dòng)管理。
　　4、存在多家財務(wù)系統，難以實(shí)現集團的合并管理。
　　5、質(zhì)量管理和檢斤計量系統還完全停留在手工模式，職責難以劃清，數據難以傳遞。
　　6、物料編碼集團難以統一，庫存管理不清，高庫存和物料短缺同時(shí)并存。
　　為了從根本上解決管理中存在的，實(shí)現管理的化、現代化，提高各種資源的利用率，減少庫存積壓，降低生產(chǎn)成本，提高企業(yè)對市場(chǎng)的應變能力，通化鋼鐵集團公司委托金蝶公司為其設計了一套基于金蝶K／3系統的、完整的ERP解決方案。

二、方案設計

　　通化鋼鐵集團公司屬于典型的流程式制造企業(yè)，并且其部分半成品具有很大的不確定性（加入同樣的原料和輔助材料，產(chǎn)生的不一定是同一種產(chǎn)品），其主要原料為各類(lèi)煤和礦石。在整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中大致可以分為以下幾個(gè)主要步驟：A、煤作為焦化廠(chǎng)的原料進(jìn)行生產(chǎn)，產(chǎn)生焦炭；礦石作為燒結廠(chǎng)的原料進(jìn)行生產(chǎn)，產(chǎn)生各類(lèi)礦產(chǎn)品（如燒結礦、球團礦）。B、焦炭和各類(lèi)礦產(chǎn)品提供給煉鐵廠(chǎng)作為煉鐵廠(chǎng)的原料，煉鐵廠(chǎng)生產(chǎn)出鑄鐵。C、鑄鐵作為煉鋼廠(chǎng)的主要原料，經(jīng)過(guò)煉鋼廠(chǎng)的進(jìn)一步加工生產(chǎn)出鋼坯。D、鋼坯作為各類(lèi)軋鋼廠(chǎng)、高線(xiàn)廠(chǎng)的原料最終產(chǎn)生各類(lèi)鋼材。
　　當然在整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中，還需要氧氣廠(chǎng)、設備廠(chǎng)、運輸處、質(zhì)量管理部等很多輔助單位，同時(shí)也會(huì )產(chǎn)生很多附屬單位，如、招待所、電廠(chǎng)、建筑公司等。
　　透析通化鋼鐵集團公司的整體結構，可以得出以下主要特點(diǎn)：
　　1、集團按照生產(chǎn)流程，橫向分為不同的模擬單位（對外不具備法人資格，內部進(jìn)行獨立核算和考核），如產(chǎn)生焦化廠(chǎng)、燒結廠(chǎng)、煉鐵廠(chǎng)、第一煉鋼廠(chǎng)、型鋼連軋廠(chǎng)、高線(xiàn)廠(chǎng)等。
　　2、按照企業(yè)職能將集團縱向分為質(zhì)量管理部、財務(wù)部、檢斤計量處、信息處等不同的部門(mén)。
　　3、業(yè)務(wù)類(lèi)型涉及生產(chǎn)、工程、設備制造、建筑安裝等。
　　4、地域涉及國內、國外，集團進(jìn)出口公司負責國外礦石的采購和鋼材產(chǎn)品的國際銷(xiāo)售。
　　5、同一業(yè)務(wù)類(lèi)型不同公司分別執行。如采購業(yè)務(wù)，集團按照物料類(lèi)別設有爐料公司（專(zhuān)門(mén)采購礦石、煤等主要原材料）、材料公司（專(zhuān)門(mén)采購生產(chǎn)輔助材料，如有色金屬、勞保用品）、設備公司（負責采購生產(chǎn)設備的配件）等部門(mén)。
　　6、配套單位和輔助單位并存，如電廠(chǎng)、醫院、建筑公司、物業(yè)管理公司、招待所等。
　　根據上述特點(diǎn)，結合金蝶軟件的特點(diǎn)，做出如下實(shí)施方案：
　　1、將每一個(gè)模擬公司（如焦化廠(chǎng)、煉鋼廠(chǎng)等）視同獨立單位，作為一個(gè)完整的物流循環(huán)來(lái)考慮，即視同他有自己完整的采購、倉存、銷(xiāo)售、財務(wù)、生產(chǎn)等環(huán)節，而事實(shí)上每個(gè)模擬公司也確實(shí)如此。這樣便將集團分解成很多生產(chǎn)單位，而每一個(gè)單位都采用了金蝶K／3系統的總帳、報表、采購、倉存、銷(xiāo)售、核算等模塊，由此搭建了基本的物流和財務(wù)系統。
　　2、為了解決集團財務(wù)的統一數據管理和合并的要求，各個(gè)模擬公司和集團均采用了金蝶K／3的合并報表系統，這樣便形成了集團財務(wù)的分散和統一的管理，同時(shí)輔以結算中心系統達到集團資金的高度集中和統一管理。
　　3、如果說(shuō)各個(gè)模擬公司或獨立子公司均是一個(gè)個(gè)完整的物流循環(huán)的話(huà)，則站在集團這個(gè)大物流循環(huán)的角度，這些模擬公司或獨立子公司均是這個(gè)大循環(huán)中的一個(gè)個(gè)點(diǎn)，為了將這些點(diǎn)連接起來(lái)，將集團這個(gè)大的物流循環(huán)“動(dòng)”起來(lái)，于是開(kāi)發(fā)了“票據傳遞系統”，以使各個(gè)模擬公司或獨立子公司之間單據實(shí)現自動(dòng)傳遞。通俗地講，該系統類(lèi)似一個(gè)銀行的票據交換中心，在這里可以實(shí)現單據的轉換和處理。
　　4、為了解決集團諸多采購部門(mén)的采購計劃管理，開(kāi)發(fā)了“內部采購計劃系統”，該系統具有二級單位填報采購申請、采購部門(mén)匯總采購申請、采購部門(mén)生成采購計劃、合同檢索和查閱等功能。
　　5、為了解決集團質(zhì)量管理，開(kāi)發(fā)了“鋼鐵行業(yè)質(zhì)量管理系統”，該系統具有質(zhì)檢站填報質(zhì)量數據、相關(guān)數據統一發(fā)布、相關(guān)數據匯總和上報等功能。
　　6、采用金蝶 K／3工資管理系統，進(jìn)行集團勞資的統一管理和。集團3萬(wàn)多人的工資數據統一在一個(gè)數據庫中進(jìn)行處理，便于集團的匯總、查詢(xún)、統計的處理，該系統支持GUI和Web兩種方式。
　　7、開(kāi)發(fā)“檢斤計量系統”，以進(jìn)行整個(gè)集團所有檢斤站和計量站的數據處理。
　　8、開(kāi)發(fā)“工程結算系統”，以進(jìn)行工程的成本結算處理。
　　經(jīng)過(guò)以上系統的和開(kāi)發(fā)，通化鋼鐵集團公司在整個(gè)集團范圍構建了適合自己情況的ERP系統。


　　三、實(shí)施過(guò)程中遇到的典型及經(jīng)驗體會(huì )

　　以“效益驅動(dòng)、總體規劃、分步實(shí)施、重點(diǎn)突破”為項目實(shí)施總體原則，根據通化鋼鐵集團公司的具體情況，確定了分階段的項目實(shí)施計劃：第一階段主要實(shí)施進(jìn)銷(xiāo)存、財務(wù)；第二階段實(shí)施計劃管理（側重于采購計劃）、質(zhì)量管理、檢斤計量管理和車(chē)間管理。實(shí)施ERP項目，是一個(gè)始終的過(guò)程，企業(yè)在不斷地，ERP也必須不斷地從深度和廣度拓展。在通化鋼鐵集團公司ERP實(shí)施過(guò)程中，我們把一些典型的問(wèn)題和解決向大家介紹，作為經(jīng)驗談與廣大的ERP用戶(hù)、軟件供應商、管理咨詢(xún)機構分享。
　　編碼問(wèn)題：企業(yè)業(yè)務(wù)管理在ERP的運作，從數據的角度出發(fā)，首先是數據的編碼問(wèn)題，這也是良好基礎數據的關(guān)鍵，也是企業(yè)ERP應用效果的關(guān)鍵要素之一。在通化鋼鐵集團公司ERP實(shí)施的基礎數據準備過(guò)程中，編碼規則既要考慮企業(yè)各業(yè)務(wù)部門(mén)的需求和要求，也要考慮企業(yè)未來(lái)的發(fā)展需要，同時(shí)，也要兼顧操作的方便性。編碼工作要形成文檔性的標準文件，基礎數據及企業(yè)未來(lái)新增的數據要嚴格按編碼規則執行，同時(shí)，也要嚴格按編碼申請的流程進(jìn)行審批。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的整合，通化鋼鐵集團公司制定了ERP運作的所有編碼的規則和申請流程，同時(shí)，也發(fā)現和糾正了未實(shí)施ERP之前多套編碼的問(wèn)題，確定了編碼的惟一性，為企業(yè)數據集成提供了保障。
　　培訓問(wèn)題：培訓是使企業(yè)從管理和技術(shù)上掌握ERP思想和運作的過(guò)程，是企業(yè)成功實(shí)施ERP的關(guān)鍵要素。在進(jìn)行培訓時(shí)，采取多層次、分重點(diǎn)的策略，從培訓人員上分中高層領(lǐng)導、業(yè)務(wù)骨干、操作層進(jìn)行逐級培訓，從培訓上分為對中高層領(lǐng)導的管理理念以及ERP思想和應用效果的培訓、對業(yè)務(wù)骨干的業(yè)務(wù)流程的培訓、對操作層的具體操作的培訓。以實(shí)際發(fā)生的業(yè)務(wù)數據為材料，對各崗位進(jìn)行舉一反三、不厭其煩的培訓。同時(shí)，為了保證培訓的效果，協(xié)助對方進(jìn)行培訓考核，給考核通過(guò)的人發(fā)放KCE證書(shū)。通過(guò)嚴密有效的培訓，既保證了ERP錄入數據的準確性，也比預期縮短了實(shí)施周期，保證了項目的良性實(shí)施。
　　實(shí)施小組的定期會(huì )議：在應用過(guò)程中，總會(huì )發(fā)生一些非理想化情況，出現問(wèn)題并不是壞事，只要企業(yè)和實(shí)施小組能重視和解決，就更能促進(jìn)和理順管理環(huán)節。在通化鋼鐵集團公司ERP的實(shí)施過(guò)程中，我們始終強調，實(shí)施小組的定期會(huì )議是不可缺少的。在每一周周末，實(shí)施小組都要開(kāi)一個(gè)碰頭會(huì )議，和各部門(mén)的應用成果、出現的問(wèn)題，這樣既有內部經(jīng)驗的交流，也能集中協(xié)調部門(mén)之間的問(wèn)題，同時(shí)，也能調動(dòng)各部門(mén)使用ERP的積極性，激起各部門(mén)在應用中多出成績(jì)的良好競爭局面。
　　計劃的重要性：“凡事預則立，不預則廢”。在實(shí)施過(guò)程中，對于任何一個(gè)分解后的實(shí)施項目，我們都要制定實(shí)施計劃，只不過(guò)是實(shí)施計劃在不同情況下的繁簡(jiǎn)、粗細程度不同罷了。但是我們不能把計劃“固定化”，計劃趕不上變化僅要跟上變化，只有變化的計劃才有生命力。
　　要求最高領(lǐng)導負責：實(shí)施ERP系統這一工程是一項“一把手”工程，企業(yè)最高層領(lǐng)導對ERP系統的重視、期待和參與程度是ERP系統獲得成功的關(guān)鍵因素。在整個(gè)項目實(shí)施的過(guò)程中，實(shí)施小組采用各種方式（如工作月報、實(shí)施建議書(shū)等）使得高層領(lǐng)導關(guān)注和重視這個(gè)項目。

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