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試析財務(wù)管理工作現存問(wèn)題與優(yōu)化對策
企業(yè)的額財務(wù)制度包含會(huì )計政策、會(huì )計制度以及會(huì )計管理制度，下面是小編搜集整理的一篇探究財務(wù)管理工作問(wèn)題的論文范文，歡迎閱讀借鑒。
一、財務(wù)管理工作中存在的問(wèn)題
(一)財務(wù)管理的基礎環(huán)節薄弱，會(huì )計的政策不統一
現如今的財務(wù)主體呈現多元化的趨勢，使得財務(wù)的核算也越發(fā)的復雜，企業(yè)下屬會(huì )計單位常常出現會(huì )計政策不統一、財務(wù)基礎數據不一致、會(huì )計時(shí)間不相同等情況，使得企業(yè)整體的財務(wù)管理與個(gè)體的財務(wù)管理不能夠協(xié)調一致，從而對企業(yè)財務(wù)控制、財務(wù)成果合并以及財務(wù)決策產(chǎn)生很惡劣的影響。
(二)財務(wù)控制權的配置不合理
我國企業(yè)的財務(wù)控制權在集散程度上呈兩極分化的態(tài)勢。母公司企業(yè)對子公司的控制要么過(guò)度，要么太過(guò)松散。過(guò)度就會(huì )使得子公司完全淪為母公司的附庸而導致子公司的創(chuàng )造性不能得到充分的發(fā)揮;過(guò)于松散就會(huì )使得子公司為了追求無(wú)限制的局部利益，導致母公司規模失控，增加母公司的財務(wù)風(fēng)險。
(三)財務(wù)監控的力度不夠
組織機構的龐大以及不規范，使得內部聯(lián)系的紐帶脆弱，從而造成集權與分權的不均衡。這種狀況常常會(huì )使得企業(yè)的資源分散，進(jìn)而弱化企業(yè)的價(jià)值基礎。在企業(yè)預算或者資源管理無(wú)法建成的情況下，就會(huì )導致事前計劃的乏力，事中欠缺控制，事后監督流于形式，最終給財務(wù)管理與監督帶去極大的風(fēng)險和困難。
(四)資金管理散亂，財務(wù)資源的控制失控
財務(wù)資源的控制失控主要體現在融資、投資、利益分配的失控。在投資控制上，母公司無(wú)法控制子公司的盲目擴張;在融資控制上，母公司無(wú)法對子公司的資本結構進(jìn)行有效的控制，致使資本過(guò)高或資不抵債的局面發(fā)生;在利益分配上，欠缺長(cháng)遠規劃，使利潤不能得到有效的利用;在資金控制上，無(wú)法將有效資金集聚起來(lái)，使得其中一些子公司閑置資金不能得到合理的利用，另一些子公司卻負債累累。
(五)財務(wù)人員的控制效率很低
控制效率低下的主要原因是子公司的財務(wù)負責人只為子公司著(zhù)想，缺乏財務(wù)的整體監控，從而對企業(yè)利益造成嚴重損害。
(六)財務(wù)信息失真，財務(wù)報表的披露遲緩
由于公司內部交易的頻繁、信息傳遞不及時(shí)以及地域分散等，使得內部交易信息無(wú)法及時(shí)入賬。
二、財務(wù)管理工作的優(yōu)化對策
(一)改變財務(wù)管理目標的認識
財務(wù)管理是企業(yè)管理的關(guān)鍵，它的目標同企業(yè)目標相同，即追求利潤的最大化。
(二)使利潤的分配方式合理化
母公司利益能否進(jìn)行合理的分配對子公司的聚散離合產(chǎn)生了決定性的作用，因此財務(wù)人員一定要進(jìn)行各方綜合，處理好母公司與子公司以及子公司彼此之間的利益分配關(guān)系。
(三)對財務(wù)活動(dòng)進(jìn)行控制，統一財務(wù)制度
企業(yè)的額財務(wù)制度包含會(huì )計政策、會(huì )計制度以及會(huì )計管理制度。企業(yè)應該依據自身的經(jīng)營(yíng)特色和實(shí)際情況，對財務(wù)制度進(jìn)行統一的制定，對子公司財務(wù)決策的賬務(wù)處理以及審批程序進(jìn)行規范，從而使子公司的財務(wù)活動(dòng)能夠得到有效的控制。
(四)成立內部銀行，使資金控制得以加強
內部銀行的設立是母公司資金控制手段得以實(shí)施的保障。在內部銀行的制度之下，每個(gè)子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的一切交易都盡可能的通過(guò)內部銀行完成，內部銀行依據實(shí)際需要對各子公司的資金進(jìn)行合理的調配，使資金的利用率提高。
(五)不斷完善內部財務(wù)的控制制度
財務(wù)內部的控制制度包括財務(wù)基礎工作制度、財務(wù)管理制度、財務(wù)監督和考察制度。母公司應該用規程化的形式對子公司的管理予以明確，讓機構及人員能夠明確自身的責權利，以及違反規程要承擔怎樣的后果。
(六)對財務(wù)人員實(shí)施委派制
把財務(wù)的控制權集中在所有者代表或者所有者身上，能夠有效的提升企業(yè)的控制效率。企業(yè)母公司對子公司的財務(wù)控制，可以根據產(chǎn)權關(guān)系，用出資人的身份向子公司委派財務(wù)總監。也可把子公司的會(huì )計部門(mén)作為母公司的一個(gè)派出機構，獨立于子公司，財務(wù)人員由母公司選派，對母公司負責。這種委派的方式能夠使公司的財權控制在體制與組織上得到落實(shí)。
三、結語(yǔ)
總而言之，完善公司的財務(wù)管理與控制是一項相當復雜的工程。除了上面提出的一些方法之外，財務(wù)人員的培訓、選拔等也非常重要，最重要的還是要確保管理與控制系統的良好運轉，而且要在實(shí)踐的過(guò)程中對其進(jìn)行不斷的完善。
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