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淺析服務(wù)行業(yè)財務(wù)集團化管理模式與方向探索論文
當前，集團化已成為服務(wù)行業(yè)高效發(fā)展的前提條件，因此開(kāi)展有效的財務(wù)管理工作，結合企業(yè)實(shí)際發(fā)展情況，建立健全財務(wù)管理體系，全面發(fā)揮財務(wù)資源的優(yōu)勢作用，提高服務(wù)行業(yè)競爭實(shí)力，是服務(wù)行業(yè)財務(wù)集團化管理的核心目標。
1 服務(wù)行業(yè)財務(wù)集團化的管理原則
服務(wù)行業(yè)的財務(wù)管理工作只有遵循一定的管理原則，才能及時(shí)有效實(shí)現財務(wù)集團化管理模式。通常情況下，以集團公司的利益為出發(fā)點(diǎn)，在突出集團集體優(yōu)越性的同時(shí)，賦予各分公司應有的獨立性，全面激發(fā)各分公司的積極自主性。應遵循以下管理原則：(1)目標性原則。服務(wù)行業(yè)的所有集團分公司實(shí)際經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，必須以保障集團利益為核心目標，財務(wù)管理同樣如此，所有集團分公司財務(wù)管理應注重資本管理，積極貫徹落實(shí)資本運營(yíng)責任制原則，通過(guò)對各分公司的激勵與約束，促進(jìn)各利益相關(guān)者的資本經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有效運轉。(2)合法性原則。集團公司在構建制度、政策等各項法規過(guò)程中，應遵循一定的合法性原則。也就是說(shuō)在嚴格按國家相關(guān)法規政策以及不影響企業(yè)獨立運作的原則下，構建高效完善的、現實(shí)意義巨大的財務(wù)制度管理體系，凡是國家法規政策中沒(méi)有具體確立的，集團要第一時(shí)間加以明確，并且實(shí)踐操作中不得有違紀違法行為。(3)約束性原則。由于各子公司采用的投資結構不統一，如集團全資企業(yè)、集團參股企業(yè)等，因此集團公司構建財務(wù)管理制度過(guò)程中，應清晰劃分各種結構的具體職責，哪些事項應交由集團管控，哪些事項應交由子公司管控，集團與子公司應擔負哪些職責權限及享有哪些利益，子公司不得干涉或必須實(shí)施的事項，只有清晰劃分各項職責權限，才能有效落實(shí)財務(wù)集團化管理。(4)激勵性原則。人是各種規章制度的最終執行者，推行財務(wù)集團化管理時(shí)更應充分注重這一點(diǎn)。同時(shí)規章制度的全面貫徹，還少不了一系列的激勵政策的支持，如經(jīng)理層獎勵、核心技術(shù)員與管理員享有一定的“期權”等。(5)成本效益性原則。利益最大化、促進(jìn)資本的增值保值是管理永恒不變的主題，因此在進(jìn)行財務(wù)集團化管理過(guò)程中，除了要遵循本文所說(shuō)的幾個(gè)原則外，還必須加強成本管理。
2 服務(wù)行業(yè)財務(wù)集團化管理的思路
財務(wù)集團化管理指的是以傳統財務(wù)管理模式為基礎對財務(wù)管理模式予以革新，制定合理規范的作業(yè)流程，保障財務(wù)管理具有較高的集團化程度，以此維護企業(yè)財務(wù)工作中的資金安全，科學(xué)分配資金，實(shí)現預期的經(jīng)濟效益目標。財務(wù)集團化管理最突出的優(yōu)勢就是細致化，通過(guò)財務(wù)集團化制度不斷強化財務(wù)管理標準，促進(jìn)管理的規范化，從而保障企業(yè)財務(wù)管理工作高效率。
2.1 建立健全財務(wù)組織管理體系
在整個(gè)集團企業(yè)中，集團總部屬于最高領(lǐng)導層，由于其存在有限的管理幅度，所以就需要進(jìn)行分權處理。而權力一旦分散,一定程度上會(huì )引起局部和整體目標無(wú)法協(xié)調一致，對于分權的企業(yè)集團應加強財務(wù)的管控力度，并且采用特定的財務(wù)管理形式，有助于局部與整體目標的一致性，有助于統一組織結構和的控制原則及控制目標。
圍繞集團總部，明確財務(wù)部門(mén)的主要職責，即擔任公司內部的財務(wù)管理、資金管理、會(huì )計核算等各項任務(wù)，并促進(jìn)公司內部財務(wù)管理的統一性、協(xié)調性。此外，所有子公司應從財務(wù)管理需求角度出發(fā)構建專(zhuān)業(yè)的財務(wù)部門(mén)，擔任公司財務(wù)工作�？茖W(xué)完善的財務(wù)組織管理體系，有效保證了公司財務(wù)管理效率。
2.2 建立完善的全面預算管理體系
要想不斷強化全面預算管理工作，促進(jìn)預算管理效率，淋漓盡致地發(fā)揮預算的引導與控制作用，集團總部就必須根據內部員工的分項預算與總預算，清晰劃分相對應的職責義務(wù)，將企業(yè)集團的綜合財務(wù)目標落實(shí)到實(shí)處，并高效控制集團內部員工。全面預算管理具有系統性特點(diǎn)，實(shí)際必須對其進(jìn)行統一籌劃，合理組織，預算編制過(guò)程中應始終圍繞企業(yè)集團當前的經(jīng)營(yíng)方針、經(jīng)營(yíng)目標以及利潤情況，通過(guò)自下而上、自上而下相結合的方式做好預算編制工作。
集團總部結合企業(yè)集團的綜合發(fā)展目標，確立一段時(shí)間內的集團總目標，并在此基礎上制定有助于集團長(cháng)期發(fā)展的規劃。所有子公司應充分掌握了解國家當前所處的宏觀(guān)經(jīng)濟狀態(tài)以及本地區本行業(yè)市場(chǎng)發(fā)展動(dòng)態(tài)，有針對性地設置年度預算指標，集團總部從集團長(cháng)期發(fā)展的角度考慮，以所有子公司現行的預算指標為基礎合理構建年度計劃，同時(shí)還要層層分解各指標，并且指標分解完成后第一時(shí)間下達給下屬子公司，再由下屬子公司按照集團總部下達的指標及自身實(shí)際情況進(jìn)行年度預算的編制，并第一時(shí)間將編制情況遞交給集團總部，由集團總部做最后的審批。
對預算的有效執行控制是保證預算管理水平提升的關(guān)鍵，所有子公司應科學(xué)合理的分解各項指標，以實(shí)現系統完善的預算執行責任體系;年度預算編制完成后，應將其劃分為兩個(gè)部分，即月份預算和季度預算，通過(guò)分期預算控制，實(shí)現預期的年度預算目標。年度預算結束后，所有子公司應把預算執行結果及時(shí)上報給集團部董事會(huì )，并按預算實(shí)際完成率與預算審查結果全面考核子公司實(shí)際狀況。子公司應構建預算考核制度，定期考核預算執行過(guò)程，考核最終結果直接決定了預算部門(mén)的利益所得。
3 服務(wù)行業(yè)財務(wù)集團化管理面臨的問(wèn)題及其發(fā)展方向
3.1 財務(wù)集團化管理面臨的問(wèn)題
當前，服務(wù)行業(yè)財務(wù)集團化管理還面臨著(zhù)諸多問(wèn)題，導致問(wèn)題發(fā)生的因素有很多，比如管理體制、管理意識等方面的問(wèn)題�，F階段，財務(wù)集團化管理主要存在以下問(wèn)題。
3.1.1 資源過(guò)度集中，分配不合理
當前，由于缺乏充足的協(xié)調整合手段，嚴重阻礙了各項資源的作用發(fā)揮。從存量角度分析，各項資源難以整合起來(lái)有效使用;從增量角度分析，資源存在明顯的重購及重復支出現象，引起資源的大量浪費，并且資源使用效果差。具體體現在以下方面：滿(mǎn)足不了集團化采購要求，集團化的優(yōu)勢作用難以得到全面發(fā)揮;物資管理分散達不到協(xié)同化目標，庫存缺乏經(jīng)濟性。
3.1.2 信息共享、反饋速度慢
隨著(zhù)集團的發(fā)展壯大，內部成員企業(yè)數量不斷提升，致使財務(wù)信息難以高效快速實(shí)現共享，進(jìn)而引起財務(wù)集團化管理的“信息孤島”現象，集團的監督管理效率低下，財務(wù)信息真實(shí)度降低，信息披露不及時(shí)。
現階段，大部分成員企業(yè)為了一己之私和促進(jìn)自身利益最大化，隨意截留信息，更有甚者提供不真實(shí)的信息，嚴重影響了企業(yè)集團匯總信息的真實(shí)性，降低了會(huì )計核算準確性，會(huì )計報表與實(shí)際不符，最終導致財務(wù)集團化管理缺乏科學(xué)性，并且財務(wù)決策不正確。
3.1.3 預算管理執行不力
盡管有的服務(wù)企業(yè)集團構建并實(shí)施了較為完善的全面預算管理制度，但在各種因素的影響下，導致預算管理執行不力。
3.2 財務(wù)集團化管理的發(fā)展方向
推行財務(wù)集團化管理，是企業(yè)財務(wù)部門(mén)及人員必須重視的核心，同時(shí)還是企業(yè)各部門(mén)特別是相關(guān)職能部門(mén)應擔負起的責任。因此，對于上述提到的財務(wù)集團化管理問(wèn)題，企業(yè)必須在財務(wù)管理體系的建立基礎、資源的統一性協(xié)調性基礎上、會(huì )計信息效率考核基礎上、預算執行監控基礎上加強分析和研究，選擇可行性高的方案，以保證財務(wù)集團化管理效率。
4 結語(yǔ)
綜上所述，為了有效推動(dòng)財務(wù)集團化管理，實(shí)現預期的管理效果，企業(yè)不能一蹴而就，必須健康有序地逐步實(shí)施。服務(wù)行業(yè)實(shí)現財務(wù)集團化管理有助于自身運作的規范性，有助于自身協(xié)調全面發(fā)展，有助于綜合發(fā)展目標的實(shí)現。通過(guò)探索合理的財務(wù)集團化管理模式與方向，不僅可以從提高經(jīng)營(yíng)管理效率、提升綜合財務(wù)指標等方面為集團及子公司的發(fā)展提供建議性方案，還能夠加強對子公司的財務(wù)管理，加強對子公司財務(wù)風(fēng)險的管控，所以推行財務(wù)集團化管理是現代服務(wù)行業(yè)必須完成的核心任務(wù)。
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