財務(wù)管理要素結構研究論文

　　一、基于財務(wù)管理要素結構的集團財務(wù)管理

　　根據我國集團財務(wù)管理的問(wèn)題，筆者從財務(wù)管理中的四個(gè)要素也就是管理目標、管理主體、管理對象和管理方式出發(fā)，對集團財務(wù)管理的具體策略進(jìn)行研究。

　　1。1集團財務(wù)管理的目標

　　1。1。1整體規劃戰略

　　相較于單個(gè)企業(yè)的戰略規劃，集團的戰略規劃則困難很多，要求具有更為系統精準的財務(wù)保障能力。不但要求將合理配置單個(gè)企業(yè)的資源考慮在內，還要求了解集團內部企業(yè)之間的財務(wù)資本的籌劃情況；既要及時(shí)掌握集團總部的財務(wù)狀況，還要對下屬公司的財務(wù)情況進(jìn)行監控；不僅要順應集團企業(yè)管理階層的層級更變、受控制的線(xiàn)條加長(cháng)所帶來(lái)的不良影響，還要不斷研發(fā)管理體制以達到促進(jìn)財務(wù)制度在集團內部結暢通的目的，為集團總部及各分、子公司提供基礎保障。

　　1。1。2科學(xué)整合

　　財務(wù)資源資金沉淀、負債高、財務(wù)支出高是集團財務(wù)管理中較為多見(jiàn)的問(wèn)題，集團財務(wù)管理應當籌措集團總部與各成員企業(yè)的財務(wù)資產(chǎn)，使企業(yè)內部共享資源、生生不息。另外，集團財務(wù)管理應當尋找多重融資路徑：可以加強與銀行企業(yè)之間的合作關(guān)系，爭取到穩定可靠的信貸鏈條；還可以通過(guò)集團內部集資的力量來(lái)減少融資成本支出；可以選擇能夠規避財務(wù)風(fēng)險的金融通道，盤(pán)活集團的沉淀資金。

　　2。1。3合理配置

　　財務(wù)權責隨著(zhù)集團的不斷壯大，集團的成員公司越來(lái)越多，集團母公司與分公司之間的財務(wù)管理權力之間的競爭也越來(lái)越激烈。若集團總部加強對財務(wù)的管理權力，則可能挫傷成員公司管理財務(wù)的積極性，若成員公司想要獲取更多的財務(wù)權力，則可能會(huì )拋卻集團總部的利益。經(jīng)過(guò)實(shí)踐可知，集團財務(wù)管理應當將集團的戰略目標、信息化水準、各分公司的業(yè)務(wù)特色以及管理狀況相結合，合理配置財務(wù)權責，給予集團總部與成員公司之間靈活調度財務(wù)管理權的空間。

　　1。2集團財務(wù)管理的主體

　　1。2。1財務(wù)部

　　財務(wù)部在集團財務(wù)管理的主體中是最主要也最為常見(jiàn)的組織。財務(wù)部是執行集團財務(wù)戰略的主體，是規劃集團財務(wù)制度體系的主體，是組織財務(wù)預算、分析、籌措、運作的主體。

　　1。2。2結算中心

　　由于有的集團各成員公司無(wú)節制地操作收支資金，從而占據了財務(wù)管理的資本，最終影響了資金的運營(yíng)，所以有些集團為了改變這種狀況，專(zhuān)門(mén)設立管理收支款項的部門(mén)，為財務(wù)部“分憂(yōu)”。如今，結算中心的職能和形式已經(jīng)逐步完善，同樣擔任集中管理集團資金的職權。

　　1。2。3財務(wù)公司

　　財務(wù)公司屬于非銀行金融機構，集收納各成員公司的資金、貨幣市場(chǎng)的發(fā)債等金融功能于一體，是集團企業(yè)財務(wù)管理的重要組成部分，不過(guò)財務(wù)公司的定位、職責的明確還需要集團進(jìn)行進(jìn)一步分析探索。有些集團提倡強化財務(wù)公司的專(zhuān)業(yè)性能，令其獨立發(fā)展；有些集團則認為財務(wù)公司要加大對集團發(fā)展的支撐。

　　1。3集團財務(wù)管理的對象

　　規劃、配置、運營(yíng)和考核集團的財務(wù)資本都是集團財務(wù)管理的分內工作，而財務(wù)資本本質(zhì)上就是資金，所以，集團財務(wù)管理的對象應當是集團總部和各成員公司的資金運籌。

　　1。3。1集團總部

　　集團總部擁有運營(yíng)自身資金的權利，依據財務(wù)集權的強弱程度，也要負責運營(yíng)成員公司的資金。首先，掌握成員單位資金運營(yíng)的狀況，比如，成員公司開(kāi)設銀行賬戶(hù)的情況、賬戶(hù)的余額以及資金的收支明細等情況；其次，實(shí)時(shí)介入監控成員公司的資金運營(yíng)，比如，可以在成員企業(yè)收款的同時(shí)，總部要及時(shí)納集資金，集中管理資金；最后，代理成員公司的資金運營(yíng)，例如，成員公司在付款的同時(shí)，總部要向銀行提交統一口令，資金再從總部的銀行賬戶(hù)上劃掉。

　　1。3。2分公司

　　分公司并沒(méi)有獨立法人的資格，依賴(lài)于集團發(fā)展，所以，分公司的資金運動(dòng)幾乎完全受總部掌控。分公司既要貫徹落實(shí)總部的財務(wù)制度，是總部的資金輸送分支，也要將公司的運營(yíng)成本控制在預算額度內，有時(shí)需要爭取額外的資金支撐。

　　1。3。3子公司子

　　公司通常由集團控股，但是具有獨立法人的資格，對集團的依賴(lài)性較小，股東之間的競爭決定著(zhù)總部對子公司的掌控權利大小。即使子公司的成立資金全權由集團負責，但是受法律條款的制約，在某些方面，總部不能像對待分公司一樣分權管理子公司。若子公司為上市公司，總部對子公司的監管需要滿(mǎn)足相關(guān)市場(chǎng)監管制度要求�？傊�，子公司有參與集團資金運營(yíng)的權利。

　　1。3。4關(guān)聯(lián)公司

　　集團通過(guò)參股、簽訂合約、派駐人員等手段來(lái)介入關(guān)聯(lián)公司的運營(yíng)。關(guān)聯(lián)公司的資金運營(yíng)其實(shí)不歸屬于集團財務(wù)管理對象的區域，但是隨著(zhù)核心企業(yè)對供應鏈條的愈加重視，通過(guò)管理關(guān)聯(lián)公司的資金運用來(lái)提高供應鏈上企業(yè)的競爭力。

　　1。4集團財務(wù)管理的方式

　　1。4。1財務(wù)決策

　　集團要從全局考慮，因此，各成員公司的最佳財務(wù)決策其實(shí)并不會(huì )成為最終決策，集團財務(wù)決策一定要以集團總部的決策作為主體，在此基礎上再綜合考慮成員公司的決策。首先，要強化成員公司以?xún)?yōu)先考慮總部利益為決策中心的理念；其次，可以將成員公司的財務(wù)經(jīng)理派駐到總部，以確保成員公司能夠聽(tīng)從總部決策；再者，要完善補償機制，客觀(guān)評價(jià)成員公司所做的貢獻和犧牲，為其提供一定的補償，使決策的執行有所保障。

　　1。4。2財務(wù)運行

　　集團的財務(wù)運行不同于單個(gè)企業(yè)的財務(wù)運行，不能完全掌控財務(wù)的運行權，要依賴(lài)于成員公司進(jìn)行財務(wù)的管控。怎樣合理配置總部與成員公司間的財務(wù)運行權責呢？首先，實(shí)施全面統一的預算管理，利用預算的制定來(lái)劃分總部與成員公司的權責；其次，要嚴格控制預算、加大財務(wù)監控力度，成員公司需要預算以外的資金必須向總部請示；最后，要增強對預算的考核，對成員公司在預算內的財務(wù)運行狀況進(jìn)行綜合考核評價(jià)。

　　1。4。3財務(wù)控制

　　監控收支在單個(gè)企業(yè)的財務(wù)控制中屬于主要的工作，但是集團的財務(wù)控制工作則包括賬戶(hù)管理、投資融資管理、風(fēng)險控制管理、收支管理、財務(wù)體系管理等。實(shí)現財務(wù)控制的方法有：首先，要限制成員公司的財務(wù)人員數量，避免財務(wù)控制出現太多分支的混亂狀況；其次，要限制成員公司的融資權利，成員公司不能獨自進(jìn)行融資，一定要采用向總部統一借還的融資方式；再者，要限制成員公司的資金，強化成員公司并沒(méi)有自主支配現金的權利的理念；最后，掌控成員公司的會(huì )計核算，利用先進(jìn)的信息技術(shù)統一處理成員公司的會(huì )計核算。

　　1。4。4財務(wù)考核若

　　集團對財務(wù)進(jìn)行考核只注重對盈利多少的考核，那么考核就失去了實(shí)質(zhì)意義，這樣只會(huì )在短期內達到增加效益的作用，長(cháng)此以往會(huì )使盈利的內在質(zhì)量有所下降。首先，集團應當從業(yè)務(wù)特點(diǎn)、成員公司的財務(wù)經(jīng)營(yíng)狀況等多個(gè)角度對集團的盈利系統進(jìn)行分析，保證收益的穩定合理性；其次，要對集團的歷史數據和宏觀(guān)的產(chǎn)業(yè)政策進(jìn)行研究，分析盈利的連續鏈條；最后，要建立科學(xué)完善的集團盈利質(zhì)量體系，使考核能夠達到激勵成員公司的目的，令集團內部的資源能夠得到有效配置。

　　二、總結

　　集團是市場(chǎng)經(jīng)濟下的產(chǎn)物，其發(fā)展對于提高企業(yè)經(jīng)濟效益、控制企業(yè)風(fēng)險等方面均有裨益，集團的發(fā)展離不開(kāi)合理有效的管理，而在集團管理中，財務(wù)管理居于中心地位，因此，要使得集團的作用有效發(fā)揮，就必須加強集團財務(wù)管理，筆者立足于解決財務(wù)管理中的問(wèn)題，提出一種以集團財務(wù)管理要素為基準的集團財務(wù)管理方法，使集團能夠全面可持續發(fā)展，為國家創(chuàng )造更大的社會(huì )價(jià)值。

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