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聚焦財務(wù)成本管理改革新思路研究論文
一、加強成本的事前控制
1.建立成本控制的歸口、分級責任制度。在成本控制的歸口負責制下，各職能部門(mén)在成本管理和控制方面分別承擔一定的責任。其中，生產(chǎn)部門(mén)負責生產(chǎn)任務(wù)的安排、下達，保證完成產(chǎn)量;供銷(xiāo)部門(mén)負責制定物資儲備定額，控制物資的消耗，節約物資的采購、保管費用;勞動(dòng)部門(mén)負責勞動(dòng)的合理組織，制定勞動(dòng)定額，提高工時(shí)利用率和勞動(dòng)生產(chǎn)率，控制工資支出；機電部門(mén)負責制定設備利用定額，提高設備利用率，降低設備修理成本，減少維護保養費用;動(dòng)力部門(mén)負責水、電等動(dòng)力定額的制定和管理，在保證生產(chǎn)需要的前提下，努力控制動(dòng)力消耗;其他各有關(guān)部門(mén)負責與本身責任有關(guān)的成本管理和控制工作，提高工作效率,減少費用支出。當然,成本歸口控制不應局限于幾個(gè)成本指標,而必須同時(shí)從增產(chǎn)和節約兩方面著(zhù)手,抓好成本控制工作，才能全面提高經(jīng)濟效益。
2.制定行之有效的成本控制標準。主要是在產(chǎn)品生產(chǎn)之前，對影響成本的各有關(guān)因素進(jìn)行分析研究，制定出一套適應企業(yè)具體情況的成本控制制度’將各項經(jīng)濟指標層層細化，分解到各責任部門(mén)。同時(shí)，相應地制定可控費用的管理辦法，做到硬指標、硬任務(wù)和獎罰激勵措施并舉，增強廣大員工戰勝困難的信心，積極參與成本管理。該制度應盡可能制定得可以衡量，比較具體且可以考核，如果不能衡量差異，就不能界定成本控制結果的好壞，使控制過(guò)程難以操縱。該制度應抓住關(guān)健點(diǎn)，而且數目不宜太多，以便有利于控制。
3.制定切實(shí)可行的目標責任成本。目標責任應是建設性、創(chuàng )新性的，而不是懲罰性的，目的是通過(guò)實(shí)行管理控制來(lái)促使全體職工實(shí)現企業(yè)的成本管理目標。因此，該責任成本應具有挑戰性，而同時(shí)又切實(shí)可行、經(jīng)過(guò)努力是可以達到的。
二、發(fā)揮成本事后控制的作用
1.成本的事后控制是事中控制的延續，而事中控制是事后控制的前提。成本有了事中控制，就能在每一項生產(chǎn)費用發(fā)生之前或發(fā)生之時(shí)加以控制，把它限制在合理范圍以?xún)�，以達到降低成本的目的。但是，事中控制還有一定的局限性,它只限于一時(shí)、一地、一事的單項成本控制，至于總體全局，對于一個(gè)時(shí)期、一個(gè)單位、一種產(chǎn)品的綜合成本進(jìn)行分析和考核，則有待于成本的事后控制才能有效實(shí)施。
2.形成一個(gè)正式的成本控制報告制度。應從下而上逐級編制成本控制報告,向企業(yè)有關(guān)部門(mén)報送。成本控制報告的內容同責任單位承擔的成本責任相一致，但應根據例外管理原則突出重要的信息，而且還要同崗位責任制相聯(lián)系，區分可控費用與不可控費用。報告的形式盡量采用表格的形式，一般用責任單位的實(shí)際消耗，同應達到的標準相比較,其差異反映了責任單位的工作質(zhì)量。有關(guān)人員根據這種報告，對自己負責管理的事項，及時(shí)掌握執行情況，了解產(chǎn)生問(wèn)題的原因，決定深入調査的重點(diǎn)方向，以及采取何種措施等。財務(wù)部門(mén)可以建立并完善有關(guān)成本臺賬制度，將每月的產(chǎn)量、材耗和工資等費用及時(shí)收集、匯總編制成成本快報，把成本管理貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和投入產(chǎn)出的全過(guò)程，提高事前和事后的成本監控能力，為企業(yè)管理和領(lǐng)導決策提供詳實(shí)和準確的依據。
3.建立獎懲制度，把各責任中心工作與物資利益緊密結合。具體來(lái)說(shuō),把責任成本指標納入考核范圍，按照“責、權、利”相結合和“多節多獎、少節少獎、不節不獎、超支罰款”的原則進(jìn)行考核。同時(shí)獎懲機制必須健全，促使全員積極參與。根據不同的需求設定不同的激勵方式，例如，對于普通員工的激勵可采取獎罰浮動(dòng)工資的辦法實(shí)現激勵；對于中層領(lǐng)導則以業(yè)績(jì)的考核為主,輔以精神鼓勵和一定的物資獎勵，即基層的物資獎罰居多,而中高層以精神鼓勵榮譽(yù)為主。
4.開(kāi)展成本差舁調査，盡快采取措施糾正偏差。成本控制將會(huì )使企業(yè)管理層注意到目標責任成本控制的偏差，但它只是指出了存在的問(wèn)題,而沒(méi)有說(shuō)明應采取的措施。那么，就應該有針對性地采取糾正措施,査明責任者，分別情況,分別輕重緩急，提出改進(jìn)措施，加以貫徹執行。對于重大差異項目的糾正，可發(fā)動(dòng)有關(guān)部門(mén)和人員進(jìn)行廣泛的研究和討論，提出多種可能的解決方案,然后進(jìn)行各種方案的對比分析，從中選出最優(yōu)方案,確定方案實(shí)施的方法步驟及負責執行的部門(mén)和人員,在執行過(guò)程中也要加以監督檢査。方案實(shí)施完成后，還要檢査方案實(shí)現后的經(jīng)濟效益，衡量是否達到了預期目標。
三、強化責任成本管理,完善附加成本運作
首先,根據責任量化、責任相關(guān)、責任可控、指標優(yōu)化、專(zhuān)業(yè)管理與群眾管理相結合的原則，貫徹"以人為本"的管理思想,依據成本管理模式的運行規律，建立一個(gè)由成本責任組織體系、指標體系、考核體系和信息反饋體系構成的有機整體,把目標成本指標層層分解落實(shí)’公司領(lǐng)導實(shí)行戰線(xiàn)成本指標和分點(diǎn)掛鉤管理責任制，各單位一把手對成本指標負完全責任，并逐級分解落實(shí)，把降成本指標縱向到底、橫向到邊進(jìn)行展開(kāi)，形成一套較為完整、系統的成本控制體系。其次，嚴格劃清成本控制責任,突出各工序控制本工序的成本，根據產(chǎn)品附加值的原理進(jìn)行設計和實(shí)施附加成本考核。同時(shí)，實(shí)行附加成本考核。對主體工序進(jìn)行附加成本控制，對輔助工序實(shí)行變動(dòng)成本控制，對費用單位實(shí)施可控費用控制，對采購部門(mén)實(shí)行單位采購量成本控制，對技改基建系統實(shí)行工程成本控制,并將控制范圍擴大到全資子公司和事業(yè)單位。
四、采用先進(jìn)的成本管理方法，使成本核算實(shí)現精細化管理
1.成本控制計劃出臺的是一份數字清單，包括可控費用和不可控費用。在月末的總結會(huì )議中，針對當月成本控制的執行情況，相關(guān)部門(mén)需要對超支的部分做出合理解釋?zhuān)⑻岢稣拇胧�。在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，要將成本控制進(jìn)行“提前”和“延伸”。我公司目前正在策劃標準成本管理,這是對公司現有成本管理體系的一次優(yōu)化，是在現有成本核算體系基礎上’建立以定限額物資消耗和費用支出非物資消耗為主要內容的目標成本、責任成本以及目前國際國內大型企業(yè)都擬推行的作業(yè)成本的整合和固化。通過(guò)標準成本體系的建立，加強對成本事前、事中、事后的控制，實(shí)現對公司成本全流程的監控，使成本管理工作更加系統化和制度化，從而有利于強化成本控制、統一管理口徑、加強績(jì)效考核、提升信息質(zhì)量、實(shí)施全面預算管理、提高決策的準確性和有效性及提升企業(yè)競爭力。
2.加強工序質(zhì)量管理，提高金屬直收率,提高產(chǎn)量，降低產(chǎn)品成本。企業(yè)的產(chǎn)品成本受多項經(jīng)濟技術(shù)指標的影響。如原料成本的高低除了受采購價(jià)格的影響,還受金屬回收率的影響;產(chǎn)品加工成本除了受工藝技術(shù)條件的影響，還受金屬直收率的影響。由此可見(jiàn)，直收率的高低對產(chǎn)品加工成本的影響是較為明顯的，企業(yè)應把通過(guò)提高直收率來(lái)降低產(chǎn)品成本作為--項重要而長(cháng)期的工作來(lái)抓。
五、結束語(yǔ)
總之，在市場(chǎng)風(fēng)云變幻莫測的今天，企業(yè)發(fā)展依存于先進(jìn)的財務(wù)成本管理方法。因此,對于現代企業(yè)，對成本控制的研究和應用更是迫在眉睫的任務(wù),企業(yè)管理者要及時(shí)轉變傳統狹隘的成本觀(guān)念,結合企業(yè)的實(shí)際情況，充分運用先進(jìn)的成本管理方法以增強企業(yè)產(chǎn)品的競爭力,促進(jìn)企業(yè)和諧、健康、可持續發(fā)展。
4.開(kāi)展成本差舁調査，盡快采取措施糾正偏差。成本控制將會(huì )使企業(yè)管理層注意到目標責任成本控制的偏差，但它只是指出了存在的問(wèn)題,而沒(méi)有說(shuō)明應采取的措施。那么，就應該有針對性地采取糾正措施,査明責任者，分別情況,分別輕重緩急，提出改進(jìn)措施，加以貫徹執行。對于重大差異項目的糾正，可發(fā)動(dòng)有關(guān)部門(mén)和人員進(jìn)行廣泛的研究和討論，提出多種可能的解決方案,然后進(jìn)行各種方案的對比分析，從中選出最優(yōu)方案,確定方案實(shí)施的方法步驟及負責執行的部門(mén)和人員,在執行過(guò)程中也要加以監督檢査。方案實(shí)施完成后，還要檢査方案實(shí)現后的經(jīng)濟效益，衡量是否達到了預期目標。
三、強化責任成本管理,完善附加成本運作
首先,根據責任量化、責任相關(guān)、責任可控、指標優(yōu)化、專(zhuān)業(yè)管理與群眾管理相結合的原則，貫徹"以人為本"的管理思想,依據成本管理模式的運行規律，建立一個(gè)由成本責任組織體系、指標體系、考核體系和信息反饋體系構成的有機整體,把目標成本指標層層分解落實(shí)’公司領(lǐng)導實(shí)行戰線(xiàn)成本指標和分點(diǎn)掛鉤管理責任制，各單位一把手對成本指標負完全責任，并逐級分解落實(shí)，把降成本指標縱向到底、橫向到邊進(jìn)行展開(kāi)，形成一套較為完整、系統的成本控制體系。其次，嚴格劃清成本控制責任,突出各工序控制本工序的成本，根據產(chǎn)品附加值的原理進(jìn)行設計和實(shí)施附加成本考核。同時(shí)，實(shí)行附加成本考核。對主體工序進(jìn)行附加成本控制，對輔助工序實(shí)行變動(dòng)成本控制，對費用單位實(shí)施可控費用控制，對采購部門(mén)實(shí)行單位采購量成本控制，對技改基建系統實(shí)行工程成本控制,并將控制范圍擴大到全資子公司和事業(yè)單位。
四、采用先進(jìn)的成本管理方法，使成本核算實(shí)現精細化管理
1.成本控制計劃出臺的是一份數字清單，包括可控費用和不可控費用。在月末的總結會(huì )議中，針對當月成本控制的執行情況，相關(guān)部門(mén)需要對超支的部分做出合理解釋?zhuān)⑻岢稣拇胧�。在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，要將成本控制進(jìn)行“提前”和“延伸”。我公司目前正在策劃標準成本管理,這是對公司現有成本管理體系的一次優(yōu)化，是在現有成本核算體系基礎上’建立以定限額物資消耗和費用支出非物資消耗為主要內容的目標成本、責任成本以及目前國際國內大型企業(yè)都擬推行的作業(yè)成本的整合和固化。通過(guò)標準成本體系的建立，加強對成本事前、事中、事后的控制，實(shí)現對公司成本全流程的監控，使成本管理工作更加系統化和制度化，從而有利于強化成本控制、統一管理口徑、加強績(jì)效考核、提升信息質(zhì)量、實(shí)施全面預算管理、提高決策的準確性和有效性及提升企業(yè)競爭力。
2.加強工序質(zhì)量管理，提高金屬直收率,提高產(chǎn)量，降低產(chǎn)品成本。企業(yè)的產(chǎn)品成本受多項經(jīng)濟技術(shù)指標的影響。如原料成本的高低除了受采購價(jià)格的影響,還受金屬回收率的影響;產(chǎn)品加工成本除了受工藝技術(shù)條件的影響，還受金屬直收率的影響。由此可見(jiàn)，直收率的高低對產(chǎn)品加工成本的影響是較為明顯的，企業(yè)應把通過(guò)提高直收率來(lái)降低產(chǎn)品成本作為--項重要而長(cháng)期的工作來(lái)抓。
五、結束語(yǔ)
總之，在市場(chǎng)風(fēng)云變幻莫測的今天，企業(yè)發(fā)展依存于先進(jìn)的財務(wù)成本管理方法。因此,對于現代企業(yè)，對成本控制的研究和應用更是迫在眉睫的任務(wù),企業(yè)管理者要及時(shí)轉變傳統狹隘的成本觀(guān)念,結合企業(yè)的實(shí)際情況，充分運用先進(jìn)的成本管理方法以增強企業(yè)產(chǎn)品的競爭力,促進(jìn)企業(yè)和諧、健康、可持續發(fā)展。
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