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商業(yè)地產(chǎn)項目成本管理研究論文
隨著(zhù)各式各類(lèi)商業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的不斷繁榮與發(fā)展，在利益的驅動(dòng)下，商業(yè)地產(chǎn)已成為了房地產(chǎn)投資開(kāi)發(fā)的熱點(diǎn)。同時(shí)，商業(yè)地產(chǎn)是一項復雜的綜合型產(chǎn)業(yè)，其成本管理延續時(shí)間長(cháng)，所涉及的部門(mén)多、協(xié)調難度大。在一般的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目中，通常是注重建造階段的成本管理，但在商業(yè)地產(chǎn)項目發(fā)展全過(guò)程中，投資決策、規劃設計、前期招商、工程實(shí)施和商業(yè)運營(yíng)階段的成本管理地位同樣重要，而各階段往往會(huì )出現利益沖突，需要綜合管理，考慮項目全壽命周期的成本。近年來(lái)，一些商業(yè)地產(chǎn)項目逐漸暴露出成本管理上的問(wèn)題，商業(yè)地產(chǎn)項目成本管理的成功與否關(guān)系到項目的整體利益，使對商業(yè)地產(chǎn)項目的成本管理研究成為必要。
成本管理中存在的問(wèn)題
我國商業(yè)地產(chǎn)項目的開(kāi)發(fā)起步較晚，許多管理理論和方法仍不成熟，在項目成本管理方面存在許多問(wèn)題。結合我國商業(yè)地產(chǎn)項目的特點(diǎn)，目前在其成本管理中存在的問(wèn)題主要有以下幾點(diǎn)：第一，商業(yè)項目套用住宅項目的成本管理體系。在既有住宅地產(chǎn)又有商業(yè)地產(chǎn)的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)內，商業(yè)地產(chǎn)通常是一個(gè)獨立的部門(mén)，與住宅地產(chǎn)的成本部門(mén)分開(kāi)而論。正因如此，商業(yè)地產(chǎn)的成本管理并不能形成一個(gè)體系，無(wú)法對商業(yè)地產(chǎn)項目做到全面的成本管控。由于成本管理體系的缺乏，商業(yè)地產(chǎn)項目在開(kāi)展成本管理前，缺少組織架構的支撐、沒(méi)有專(zhuān)職的成本管理者負責成本工作，從而難以實(shí)現項目的成本管理需求。商業(yè)地產(chǎn)項目目前多采用住宅地產(chǎn)項目的一套成本管理辦法來(lái)管理，只注重工程建設過(guò)程中的建安成本管理，在成本管理意識上沒(méi)有脫離造價(jià)成本的概念，沒(méi)有真正理解商業(yè)地產(chǎn)項目成本管理的含義。第二，商業(yè)地產(chǎn)項目沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的成本管理組織。在對五家大型地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商的商業(yè)地產(chǎn)項目組織設置進(jìn)行深入研究后發(fā)現，企業(yè)內的組織構架一般單獨設立商業(yè)管理公司或者商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部，負責商業(yè)地產(chǎn)項目的策劃、招商、運營(yíng)、市場(chǎng)等。而考慮到在開(kāi)發(fā)與建設階段能夠與住宅項目進(jìn)行資源共享，往往由負責住宅的設計、施工及成本等專(zhuān)業(yè)公司來(lái)負責商業(yè)項目的開(kāi)發(fā)建設，項目建設好后再移交商業(yè)管理公司運作。商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的成本管理依然套用住宅地產(chǎn)的成本部門(mén)來(lái)進(jìn)行，成本管理的組織設計對商業(yè)地產(chǎn)項目沒(méi)有針對性。第三，缺乏全壽命周期的思想。商業(yè)地產(chǎn)項目的全壽命周期一般包括投資決策、規劃設計、前期招商、工程實(shí)施和商業(yè)運營(yíng)五個(gè)階段，成本管理在項目的不同階段對項目影響的程度是不同的。目前商業(yè)地產(chǎn)項目的成本管理普遍存在缺乏全壽命周期思想的問(wèn)題，主要是對以下三個(gè)階段的重視程度不夠。一是輕前期決策階段的成本管理。一些住宅地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商轉投商業(yè)地產(chǎn)后管理經(jīng)驗不足，評估體質(zhì)不健全，成本決策指標往往直接套用一般項目的成本數據，有可能導致成本決策失誤。前期決策失誤對項目成本的影響是不可逆的，后期只能通過(guò)削減利潤來(lái)彌補。二是輕設計階段的成本管理。一些開(kāi)發(fā)商容易在設計階段忽視建筑設計與商業(yè)設計的互相作用，導致商業(yè)項目建成后無(wú)法滿(mǎn)足商家的設店要求，后期不得不接受商家的整改意見(jiàn)，對已完工程進(jìn)行大量的拆除和新建，造成項目成本的極大浪費。三是輕運營(yíng)階段的成本管理。許多商業(yè)地產(chǎn)項目的成本管理依然流于工程施工階段，對運營(yíng)階段的成本管理重視度不夠，導致后期運營(yíng)受阻。商業(yè)地產(chǎn)項目的一個(gè)特點(diǎn)是，在商業(yè)地產(chǎn)項目投資中，存在開(kāi)發(fā)初期高利潤，開(kāi)發(fā)中期微利，運營(yíng)期間無(wú)利甚至虧損的現象。商業(yè)地產(chǎn)項目的一次性投資越大，項目質(zhì)量越好，項目運營(yíng)成本越低。商業(yè)地產(chǎn)項目全壽命成本應該選擇一個(gè)合理的質(zhì)量水平，如何處理一次性投資與項目運營(yíng)成本的平衡是目前商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)需要重視的問(wèn)題。
解決措施及建議
一是建立商業(yè)地產(chǎn)項目成本數據庫。重視商業(yè)地產(chǎn)項目的成本調研與成本數據分析，建立商業(yè)地產(chǎn)項目成本數據庫。企業(yè)應重視商業(yè)地產(chǎn)項目成本數據的積累，成立專(zhuān)門(mén)的商業(yè)管理團隊搜集積累已完成商業(yè)項目的歷史數據及對同行業(yè)項目進(jìn)行調研，建立針對商業(yè)地產(chǎn)的項目投資評估指標體系，提高決策準確率。二是建筑設計與商業(yè)訂制相結合。寧波萬(wàn)達置業(yè)的劉華指出，“訂單地產(chǎn)”模式是圍繞滿(mǎn)足主力店等商業(yè)的商務(wù)對接要求和開(kāi)業(yè)前準備工作要求來(lái)進(jìn)行商業(yè)項目的建設，是商業(yè)地產(chǎn)的核心內容。在設計階段應該將建筑設計與商業(yè)訂制相結合，在招商前置的情況下，由商業(yè)設計指導建筑設計。同時(shí)，在滿(mǎn)足建筑設計的條件下，對商業(yè)地產(chǎn)項目的業(yè)態(tài)組合進(jìn)行優(yōu)化，能夠使得開(kāi)發(fā)商和商家獲得最大商業(yè)利益。三是將運營(yíng)成本納入項目總成本綜合考慮。研究表明，商業(yè)地產(chǎn)項目的成本構成中，項目前期成本占全壽命周期成本的7％-12%，建設階段成本占27%-28%左右，而運營(yíng)及維修期的成本高達60-66%。商業(yè)地產(chǎn)項目的運營(yíng)階段通常要持續20年以上，因此，運營(yíng)成本直接影響項目的收益情況。將運營(yíng)成本納入項目總成本，在決策階段就進(jìn)行綜合考慮，選擇一個(gè)合理的運營(yíng)成本，達到一次性投資與運營(yíng)成本的平衡。四是樹(shù)立可持續經(jīng)營(yíng)的理念。能真正將商業(yè)地產(chǎn)運營(yíng)起來(lái)，并實(shí)現持續盈利增長(cháng)，才稱(chēng)得上是商業(yè)地產(chǎn)項目的成功。不能可持續經(jīng)營(yíng)的商業(yè)，會(huì )逐漸整體衰落，形成嚴重的資產(chǎn)滯后。商業(yè)地產(chǎn)項目建成開(kāi)業(yè)后，后期運營(yíng)過(guò)程中需要不斷進(jìn)行調整，以適應新的市場(chǎng)環(huán)境。在商業(yè)地產(chǎn)項目的成本管理中，應融入可持續經(jīng)營(yíng)的理念，建立可持續的回報機制。五是建立商業(yè)地產(chǎn)成本管理體系。房地產(chǎn)項目管理本身就是一項重視成本管理的過(guò)程，加之商業(yè)地產(chǎn)項目的特殊性和復雜性，使得對于其成本管理體系的要求更加嚴格。然而，我國目前還沒(méi)有商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商建立和實(shí)施有效的成本管理體系，這就使得建立一個(gè)專(zhuān)門(mén)針對商業(yè)地產(chǎn)項目的成本管理體系成為必要。對國內外的成功經(jīng)驗研究證明，既然商業(yè)地產(chǎn)項目的開(kāi)發(fā)主體、建設主體、運營(yíng)主體都是同一法人，就應當將商業(yè)地產(chǎn)項目的成本管理視為一個(gè)整體，基于全壽命周期理論，建立完整的成本管理體系。商業(yè)地產(chǎn)成本管理體系的建立將會(huì )是筆者下一步的研究?jì)热荨?/p>
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