大型國有企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架的構建論文

　　一、YD集團財務(wù)風(fēng)險管理框架構建的基本原則

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　　這是構建財務(wù)風(fēng)險管理框架的最基本原則，也是最重要的原則。YD集團應做到以下兩方面：首先，風(fēng)險管理框架的構建工作必須在符合相關(guān)法律法規要求的前提下進(jìn)行，絕對不可以設定模糊的管理權限與界限，存在僥幸心理；其次，YD集團推進(jìn)財務(wù)管理工作時(shí)，絕對不可以存在任何違法違規的行為，以保證集團運營(yíng)的健康性與安全性。

　�。ǘ�）經(jīng)濟性原則

　　YD集團在構建財務(wù)風(fēng)險管理框架的時(shí)候，必須衡量風(fēng)險管理的成本與收益之間的關(guān)系，只有收益大于成本時(shí)，進(jìn)行的財務(wù)風(fēng)險管理才有意義，才能為集團帶來(lái)正面效應。這樣不但能夠幫助YD集團選擇最適合的風(fēng)險管理方案，還能有效降低集團的財務(wù)風(fēng)險控制成本。

　�。ㄈ�）風(fēng)險控制原則

　　在實(shí)際工作中，財務(wù)風(fēng)險無(wú)法完全消除，因為部分導致財務(wù)風(fēng)險的原因是系統性，只要集團運營(yíng)，這些財務(wù)風(fēng)險就無(wú)法避免，但可以將其控制在可以接受的水平之內，以保證YD集團各項運營(yíng)活動(dòng)正常進(jìn)行。

　�。ㄋ模┨崆邦A警原則

　　風(fēng)險從醞釀到真正發(fā)生需要一個(gè)過(guò)程，自然也就需要一段時(shí)間，所以，YD集團應做好財務(wù)風(fēng)險的提前預警工作，在其沒(méi)有真正對集團運營(yíng)產(chǎn)生影響之前就采取有效措施將它的破壞程度降至最低。

　�。ㄎ澹┤�面性原則

　　YD集團應要求所有員工都積極參與到財務(wù)風(fēng)險管理工作中來(lái)，并保證這項工作覆蓋了集團所有部門(mén)、所有崗位、所有業(yè)務(wù)流程與環(huán)節，只有這樣才能實(shí)現對財務(wù)風(fēng)險的全面控制。

　�。�六）發(fā)展性原則

　　YD集團所處的市場(chǎng)環(huán)境總在發(fā)展變化之中，而且集團自身也會(huì )不定期進(jìn)行各種各樣的調整，基于此，構建的財務(wù)風(fēng)險管理框架需要具有發(fā)展性，能夠根據集團的發(fā)展要求隨時(shí)進(jìn)行相應的調整，以實(shí)現集團的運營(yíng)目標。

　　二、YD集團財務(wù)風(fēng)險管理框架構建的具體過(guò)程

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　　2004年9月COSO推出了ERM，這種風(fēng)險管理的基本框架見(jiàn)圖1：當前ERM已經(jīng)成了現代企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險管理的重要參考標準，很多企業(yè)都以此框架為基礎構建自身的風(fēng)險管理體系。對企業(yè)集團來(lái)說(shuō)，由于其經(jīng)營(yíng)規模較大、組織結構較復雜，因此，財務(wù)風(fēng)險管理體系的構建與運行都較之一般企業(yè)困難，不過(guò)，ERM能夠幫助企業(yè)集團降低構建風(fēng)險管理體系的難度。當然，我國企業(yè)可以參考ERM的指引，但畢竟我國國有企業(yè)集團有著(zhù)自身特有的屬性與運營(yíng)特點(diǎn)，如果盲目照搬該框架很容易令財務(wù)風(fēng)險管理事倍功半，必須對其進(jìn)行針對性的調整，只有這樣才能充分發(fā)揮該框架的風(fēng)險管理作用。

　�。ǘ�）設計YD集團財務(wù)風(fēng)險管理框架的步驟

　　當前財務(wù)風(fēng)險管理存在的問(wèn)題為基礎，對ERM框架中的要素進(jìn)行調整，并構建3大層次、7個(gè)維度的全新財務(wù)風(fēng)險管理框架，具體見(jiàn)圖2：圖2中：最高層是目標層，其主要職能是確定YD集團進(jìn)行財務(wù)風(fēng)險管理的基本目標，同時(shí)領(lǐng)導并控制其下的管理層，直接決定對管理層的授權方式與程度；第二層是管理層，也是起到承上啟下作用的一層，管理層不但要完成目標層下達的任務(wù)，還要對操作層的工作進(jìn)行引導與監督；第三層是操作層，直接體現集團的財務(wù)風(fēng)險管理環(huán)境。3大層次細分為7個(gè)維度，具體為：（1）目標確立維度。目標指的是戰略目標。對于YD集團來(lái)說(shuō)，戰略目標是指導集團運營(yíng)的最高目標，是集團對未來(lái)發(fā)展的期望，是集團發(fā)展的愿景。確立戰略目標不但影響著(zhù)集團的運營(yíng)，還直接影響集團的財務(wù)風(fēng)險管理。當然，確立的戰略目標也會(huì )受到集團運營(yíng)與財務(wù)風(fēng)險管理的反向影響。20世紀90年代之后，發(fā)達國家的企業(yè)已經(jīng)陸續將財務(wù)風(fēng)險管理與企業(yè)的戰略目標結合在了一起，可我國企業(yè)直到目前還認為財務(wù)風(fēng)險管理只是一項管理工作而已，沒(méi)能將其融入日常管理體系之中，因此，YD集團在財務(wù)風(fēng)險管理中應充分考慮確立戰略目標的影響。（2）資金管控維度。YD集團進(jìn)行財務(wù)風(fēng)險管理時(shí)，需要重視對資金的管控，因為只有實(shí)現了對資金科學(xué)高效的管控，集團才能保持現金流穩定，各項運營(yíng)活動(dòng)才能正常開(kāi)展。通過(guò)實(shí)地調研發(fā)現，當前YD集團還未能有效管控資金，集團資金分散，集團子公司幾乎擁有資金管理的全部權限，而且也沒(méi)有及時(shí)上報資金往來(lái)情況，導致集團無(wú)法真正了解總體的資金收支情況，為后續運營(yíng)埋下了隱患。YD集團實(shí)行的是負債化發(fā)展戰略，集團總公司與各子公司都背負著(zhù)沉重的債務(wù)，這些債務(wù)不但大幅提升了集團的資金使用成本，也令其所面對的財務(wù)風(fēng)險變得更高。截至2013年12月31日，YD集團的負債總額已經(jīng)接近50億元，部分負債已經(jīng)到期或者接近到期，如果集團不能進(jìn)行有效應對，那么部分資產(chǎn)就可能被拍賣(mài)，這樣不但會(huì )嚴重影響集團的正常運營(yíng)，還會(huì )損害集團的聲譽(yù)，因此，YD集團必須加大對資金的管控力度。為了突出資金管控的重要性，將ERM框架里設定的控制活動(dòng)調整為資金管控維度，并將其作為財務(wù)風(fēng)險管理框架的組成部分之一。（3）風(fēng)險預警維度。YD集團想要提升財務(wù)風(fēng)險管理效率，還應建立財務(wù)風(fēng)險預警機制，從而未雨綢繆。財務(wù)風(fēng)險從醞釀到真正爆發(fā)出來(lái)需要一定的時(shí)間，YD集團如果能夠有效利用這段時(shí)間就能夠提前做好風(fēng)險應對措施，從而將其對集團的損害降至最低。為了突出風(fēng)險預警的重要性，將ERM框架里設定的預警控制調整為了風(fēng)險預警維度，并將其作為財務(wù)風(fēng)險管理框架的組成部分之一。（4）管理監督維度。YD集團的規模很大、人員眾多，而且子公司的數目也很多，想要由集團高管對所有風(fēng)險管理責任主體的工作進(jìn)行監督是沒(méi)有可能性的，所以，集團需要完善內審機制。較之外部審計，內審具有更加及時(shí)的優(yōu)點(diǎn)，YD集團完善內審不但能夠實(shí)現對財務(wù)風(fēng)險管理的有效監督，還能提升投資者以及利益關(guān)聯(lián)者對集團運營(yíng)的了解程度，避免因為信息不對稱(chēng)而導致的決策失誤。另外，內審也可以看做是集團財務(wù)風(fēng)險管理流程的最終環(huán)節，能夠及時(shí)發(fā)現當前管理中存在的問(wèn)題，并進(jìn)行相應的改進(jìn)，以提升財務(wù)風(fēng)險管理質(zhì)量。所以，將管理監督作為了財務(wù)風(fēng)險管理框架的組成部分之一。（5）信息傳遞維度。YD集團的內部運營(yíng)過(guò)程非常復雜，涉及到的職能部門(mén)與工作崗位也很多，因此，產(chǎn)生風(fēng)險的節點(diǎn)也就較之一般企業(yè)多。而導致財務(wù)風(fēng)險產(chǎn)生的一個(gè)最重要原因就是信息的不對稱(chēng)性，因為集團各部門(mén)之間、子公司與母公司之間、子公司之間沒(méi)能及時(shí)傳遞相關(guān)信息而導致決策與操作失誤的情況時(shí)有發(fā)生�；�于此，YD集團的當務(wù)之急是要完善內部信息傳遞機制，搭建順暢的信息傳遞渠道，以保證信息能夠在第一時(shí)間準確的傳遞至需要它的部門(mén)與崗位，從而保證后續工作能夠順利開(kāi)展。YD集團應在整個(gè)集團貫徹并落實(shí)這種信息高效傳遞的管理理念，并要求所有員工嚴格執行集團關(guān)于信息傳遞與溝通的管理規范。YD集團當前接收的信息有來(lái)自集團外部的，也有來(lái)自集團內部的；有財務(wù)信息，也有非財務(wù)信息。我國企業(yè)一直都提倡子公司與母公司必須保持高效的信息傳遞效率，而這些信息不但包括財務(wù)信息也包括非財務(wù)信息。雖然財務(wù)信息對財務(wù)風(fēng)險管理確實(shí)具有決定性的指導作用，但定性的非財務(wù)信息同樣也能在一定程度上反映企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險情況。為了突出信息傳遞的重要性，將ERM框架里設定的有效溝通調整為了信息傳遞維度，并將其作為財務(wù)風(fēng)險管理框架的組成部分之一。（6）集團文化維度。企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)精神財富的凝結，是企業(yè)精神、愿景、信念的結合體。雖然企業(yè)文化看不見(jiàn)、摸不著(zhù)，但其對企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展有著(zhù)重要的影響作用，未來(lái)20年企業(yè)文化甚至會(huì )影響企業(yè)的生存與發(fā)展集團在制定戰略規劃時(shí)，就應該將風(fēng)險管理戰略納入其中，并將其滲透至其它戰略里面。戰略規劃的制定則在很大程度上受到企業(yè)文化的影響，相應的其建立的風(fēng)險管理戰略也是基于企業(yè)文化建立的，既然要對財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行管理，那么就應該建立全過(guò)程管理機制，只有這樣才能保證風(fēng)險管理的全面性與有效性。對YD集團而言，集團文化是在過(guò)去漫長(cháng)的運營(yíng)歲月中沉淀下來(lái)的，是集團的精神財富。所以，實(shí)際工作中YD集團需要認識到集團文化究竟應包含哪些部分、如何協(xié)調母公司與子公司之間對集團文化的認識差異、如何推動(dòng)集團文化向縱深發(fā)展、如何將風(fēng)險管理理念融入集團文化之中，從而為風(fēng)險管理工作創(chuàng )造良好的環(huán)境，這樣財務(wù)風(fēng)險管理工作才能得以順利實(shí)施。為了突出集團文化的重要性，將ERM框架里設定的內部環(huán)境調整為了集團文化維度，并將其作為財務(wù)風(fēng)險管理框架的組成部分之一。（7）集團治理維度。企業(yè)的運營(yíng)目的是為了盈利，而營(yíng)利自然會(huì )涉及到經(jīng)濟活動(dòng)，這些經(jīng)濟活動(dòng)雖然會(huì )為企業(yè)帶來(lái)經(jīng)濟收益，但也不可避免的會(huì )產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險。所以，YD集團想要實(shí)現對財務(wù)風(fēng)險的有效管理，不僅要做好對資金、籌資、投資的管理，還應將管理活動(dòng)深入到其它所有業(yè)務(wù)流程與環(huán)節中，只有這樣才能從戰略的高度對財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行控制。

　　YD集團的治理結構與運作方式是集團因應運營(yíng)與業(yè)務(wù)實(shí)際構建的，其作為風(fēng)險管理的基礎環(huán)境，不但直接影響集團風(fēng)險管理工作的執行效率，還直接影響財務(wù)風(fēng)險管理的收效。當前，YD集團的管理者與所有者之間存在委托代理關(guān)系，而這兩個(gè)角色因為追求的利益不同，很容易產(chǎn)生委托代理風(fēng)險。管理者有時(shí)可能會(huì )為了最大化自身利益，而制定損害所有者利益的決策；所有者有時(shí)也會(huì )為了最大化自身利益，而制定損害管理者利益的決策�；�于此，YD集團應協(xié)調好這兩個(gè)角色之間的關(guān)系，設置合理的治理結構，制衡雙方的權力，以保證風(fēng)險管理體系能夠按照預期的方式高效運行。

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