淺談協(xié)同商務(wù)及其實(shí)證研究
內容摘要：協(xié)同商務(wù)作為一種新的營(yíng)銷(xiāo)模式，在國內外市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中越來(lái)越受到企業(yè)的歡迎。本文分析了協(xié)同商務(wù)模式的基本原理并進(jìn)行了實(shí)證研究，希望為我國企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)工作提供一些有益的啟示。
關(guān)鍵詞：協(xié)同商務(wù) 協(xié)同營(yíng)銷(xiāo)
協(xié)同理論強調協(xié)同，強調系統功能和整體協(xié)同效應。從經(jīng)濟學(xué)的角度看，協(xié)同管理是一種非常重要的資源配置思想和戰略方法，它強調把相關(guān)的業(yè)務(wù)集成到協(xié)同網(wǎng)絡(luò )上，共同運行，共享資源，從而達到1+1>2的效應。
協(xié)同商務(wù)的基本概念
�。ㄒ唬﹨f(xié)同商務(wù)定義
協(xié)同商務(wù)最初被Gartner Group于1999年提出，其定義為：“一種激勵具有共同商業(yè)利益的價(jià)值鏈上的合作伙伴的商業(yè)戰略，其主要通過(guò)信息共享來(lái)實(shí)現�！币虼�，協(xié)同商務(wù)是兩個(gè)或兩個(gè)以上相互獨立的企業(yè)為了增強市場(chǎng)開(kāi)拓、滲透和競爭能力，在營(yíng)銷(xiāo)理念、營(yíng)銷(xiāo)目標、營(yíng)銷(xiāo)手段及營(yíng)銷(xiāo)資源等方面展開(kāi)全方位的合作，以達到擴大銷(xiāo)售、增加利潤及擴展品牌知名度的共贏(yíng)局面，從而實(shí)現協(xié)同效應。協(xié)同商務(wù)更是一種允許企業(yè)內部、企業(yè)與其業(yè)務(wù)伙伴之間或者貿易社區（Trading Community）的參與者之間協(xié)同交互的新型商務(wù)模式。
協(xié)同商務(wù)以競爭-協(xié)同為基本指導原則，從社會(huì )經(jīng)營(yíng)大環(huán)境的視角看待企業(yè)商務(wù)活動(dòng)，認為企業(yè)商務(wù)是一個(gè)與消費者、競爭者、供應商、互補者、中間商、政府機構和其他社會(huì )組織進(jìn)行有效資源整合并利益共享的過(guò)程。協(xié)同商務(wù)既突破了傳統商務(wù)活動(dòng)孤立化的桎梏，又符合現代市場(chǎng)競爭的特點(diǎn)，充分整合相關(guān)企業(yè)資源，達到“雙贏(yíng)”或“共贏(yíng)”的效果，是對傳統商務(wù)模式的革命。
�。ǘ┢髽I(yè)運用協(xié)同商務(wù)理論需具備的條件
1.相同的品牌核心價(jià)值和企業(yè)理念。品牌的核心價(jià)值，是品牌能給目標消費者帶來(lái)的核心利益。企業(yè)在進(jìn)行協(xié)同商務(wù)時(shí)，首先要考慮合作各方的品牌內涵是否具有相同性或關(guān)聯(lián)性，只有具備這種相同性或關(guān)聯(lián)性，合作各方才能在一個(gè)共同的平臺上展開(kāi)協(xié)同，才能展開(kāi)緊密的營(yíng)銷(xiāo)合作。
合作各方在品牌內涵定位相同的前提下，要想展開(kāi)有效的協(xié)同商務(wù)活動(dòng)，還需要各方在營(yíng)銷(xiāo)理念上首先進(jìn)行協(xié)同，即合作各方要在開(kāi)展什么樣的協(xié)同營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，如何開(kāi)展，對活動(dòng)如何進(jìn)行有效的控制與提升等各方面形成共識。
2.共同的營(yíng)銷(xiāo)目標和目標市場(chǎng)。只有各方在營(yíng)銷(xiāo)目標上形成共同的意見(jiàn)，才會(huì )更加充分地利用營(yíng)銷(xiāo)資源，才不會(huì )出現“一方向東，另一方向西”的狀況，從而保證協(xié)同營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)在一個(gè)正確的軌道上運行。
企業(yè)開(kāi)展協(xié)同營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的目的是借助“協(xié)同”更加有效地達到自身的營(yíng)銷(xiāo)目標。而這一“協(xié)同”充分發(fā)揮作用的一個(gè)關(guān)鍵因素就是合作各方的目標消費者是否具有相似性，只有面對相似的目標消費群體，各方進(jìn)行協(xié)同的努力才能真正做到有的放矢。
3.相當的企業(yè)實(shí)力與企業(yè)形象。企業(yè)實(shí)力與形象的“門(mén)當戶(hù)對”是開(kāi)展協(xié)同營(yíng)銷(xiāo)的又一重要前提。一般來(lái)說(shuō)，大企業(yè)一般不會(huì )跟小企業(yè)聯(lián)袂，因為這樣的合作伙伴可能會(huì )出現許多麻煩，強大的一方可能會(huì )對另一方指手劃腳，而弱小的一方就會(huì )過(guò)分依賴(lài)強大的合作伙伴。 如此，雙方便不能在互惠互利的基礎上制定決策，其穩定性和發(fā)展前景也會(huì )受到嚴重的威脅。在一般情況下，協(xié)同雙方的實(shí)力與形象都應該相當。
4.成本分擔與利益分享。協(xié)同商務(wù)是一種合作聯(lián)盟，參與協(xié)同的各企業(yè)要想維持相對穩定的合作關(guān)系，必須確定一個(gè)透明合理的成本分擔與利益分享模式，保證合作各方的合理投入與收益。即要在確定協(xié)同戰略定位的基礎上，搭建共贏(yíng)的成本分擔與利益共享的合作機制，使所有合作成員在共同付出的同時(shí)都能獲取合理收益，發(fā)揮其積極性和創(chuàng )新能力，促進(jìn)合作成員的持續發(fā)展與業(yè)務(wù)創(chuàng )新。
此外，協(xié)同商務(wù)需要從企業(yè)內部開(kāi)始，把企業(yè)內部部門(mén)級協(xié)同管理整合于一體化的企業(yè)級協(xié)同，進(jìn)而發(fā)展到整個(gè)商務(wù)鏈上相關(guān)企業(yè)的協(xié)同，從而解決原有企業(yè)信息化建設中常有的“孤島效應”等問(wèn)題。
基于協(xié)同商務(wù)思想的采購問(wèn)題解決案例
筆者對國內知名家具制造企業(yè)穗寶集團河北公司進(jìn)行過(guò)細致研究。穗寶是一個(gè)在中國家具業(yè)有較大影響的品牌，是中國生產(chǎn)軟家具時(shí)間最長(cháng)、規模最大、銷(xiāo)售持久領(lǐng)先的企業(yè)。對于這個(gè)以生產(chǎn)家具原輔材料、彈簧床墊、椰棕床墊等產(chǎn)品為主的企業(yè)來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品的交貨時(shí)間和補貨速度是關(guān)鍵問(wèn)題。不過(guò)，在實(shí)際工作中，由于物資供應不及時(shí)而導致的生產(chǎn)受到影響的現象時(shí)有發(fā)生。公司曾下大力氣試圖杜絕這類(lèi)問(wèn)題，并且采取過(guò)不少的辦法，但總沒(méi)有達到理想的程度。在協(xié)同理論指導下，對該問(wèn)題進(jìn)行了全面解決。
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該公司非常重視對下游客戶(hù)和經(jīng)銷(xiāo)商的交貨承諾。不過(guò)，由于原材料斷檔而造成生產(chǎn)計劃受到影響的現象時(shí)有發(fā)生。為此，公司做了嚴格的規定。當生產(chǎn)一旦停止或停頓就要處罰相關(guān)人員，并且連他的上司也要負連帶責任，按說(shuō)相關(guān)人員理應會(huì )很重視生產(chǎn)的正常運轉，各相關(guān)部門(mén)、相關(guān)環(huán)節理應會(huì )竭力去避免因為自己的工作責任而導致生產(chǎn)受阻現象的發(fā)生。問(wèn)題是，當無(wú)論是生產(chǎn)計劃部門(mén)、采購部門(mén)還是生產(chǎn)部門(mén)都努力盡職盡責，但還是避免不了物資供應不能及時(shí)到位，進(jìn)而影響生產(chǎn)，這里面肯定有其更深層的原因。
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協(xié)同的思想就是系統的思想。系統的觀(guān)點(diǎn)告訴人們，要了解問(wèn)題的根本原因并從根本上解決它，首先要了解影響個(gè)別行動(dòng)以及使得這些個(gè)別行動(dòng)很相類(lèi)似的背后“結構”。這里的系統結構所指的是隨著(zhù)時(shí)間的推移影響行為結果的一些關(guān)鍵性的相互關(guān)系。正常生產(chǎn)受到影響的主要原因有四個(gè)：倉庫斷貨；思考度；程序執行；沒(méi)有建立相應的機制。
1.缺貨，是影響生產(chǎn)的直接原因。缺貨可以分為四種情況：宏觀(guān)市場(chǎng)出現了異常，物資供應短缺，造成價(jià)格上揚，供應難以到位。這種情況不是企業(yè)能左右的，出現這種情況以后，企業(yè)可以做的就是盡可能地縮短采購時(shí)間，盡量保證生產(chǎn)不受影響；生產(chǎn)計劃突然增加。因為市場(chǎng)進(jìn)入了旺季、或因為需求集中而至、或因為大客戶(hù)突然進(jìn)貨、或因為集團批量進(jìn)貨、或因為其它什么原因，造成生產(chǎn)計劃突然升高。面對這種情況，盡管立即采購是通行的解決辦法，但延誤生產(chǎn)是不可避免的；沒(méi)有安全庫存。日常必要的、關(guān)鍵性原輔材料要真正建立安全庫存制度，否則，很容易影響生產(chǎn)；供應商的問(wèn)題。有的經(jīng)銷(xiāo)商不能適應企業(yè)對產(chǎn)品質(zhì)量、供貨時(shí)間等方面的要求，造成供貨不及時(shí)或因供應商的產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題要求其退貨、換貨，從而造成生產(chǎn)受影響。
2.程序，是正常生產(chǎn)受到影響的重要原因。沒(méi)有程序或沒(méi)有執行程序都會(huì )影響到物資的正常供應。規范的程序可以確�！肮⿷a(chǎn)”忙而不亂。建立健全每一個(gè)環(huán)節的程序是非常必要的。
3.機制，是影響生產(chǎn)的關(guān)鍵原因。請示機制、監督機制、糾正機制沒(méi)有建立健全，使得問(wèn)題發(fā)生失去機制保證。請示機制就是只要發(fā)生的情況非常規，跟平常的情況不一樣，就要執行請示。監督機制就是通過(guò)崗位描述、績(jì)效考核、監察檢舉等手段，促使各個(gè)崗位的工作嚴格按規定動(dòng)作進(jìn)行。
在企業(yè)，“局限思考”是普遍存在的習慣性錯誤，它使人們無(wú)法看到問(wèn)題的解決是否還有其它變通的方法。在異常情況下，以往所習慣的思考方式依然具有慣性，大多數人在情況發(fā)生變化的時(shí)候還是做些習慣的被動(dòng)的反應。
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1.內部部門(mén)之間的協(xié)同解決。成立物資采購供應部，強化其協(xié)調職能。采購供應部負責人參與新產(chǎn)品生產(chǎn)計劃的制定，根據庫存物質(zhì)狀況和采購中期提出生產(chǎn)計劃進(jìn)程建議。
生產(chǎn)計劃部門(mén)在接單時(shí)就要把最遲交貨時(shí)間核定好，并且在下單時(shí)要盡可能地做到平衡制定生產(chǎn)計劃。對各車(chē)間的生產(chǎn)能力負荷預先進(jìn)行分析并建立產(chǎn)品資料、產(chǎn)品工程資料；生產(chǎn)前期做好完整的生產(chǎn)排程和生產(chǎn)計劃，提高備料準確率,提供順暢生產(chǎn)的計劃保證；計劃部門(mén)根據季節的變化、節假日、促銷(xiāo)活動(dòng)情況、歷史銷(xiāo)售記錄，做出銷(xiāo)售態(tài)勢的變化預測，適時(shí)提醒庫管做好備貨工作。
倉庫管理員配合生產(chǎn)計劃做到良好物料損耗控制和備料，做好事前增購申請。首先明確怎么知道事前增購？什么時(shí)候才叫做事前增購？第一，根據歷史生產(chǎn)情況，即歷史資料�？梢愿鶕耙粋�(gè)月的、去年同期的、過(guò)去三個(gè)月平均的量等來(lái)制定。這里的量是相對量，是一種歷史資料。細分一下歷史資料，還有兩種情況：一種是經(jīng)歷，作為一名老庫管，應該曾經(jīng)經(jīng)歷這樣的事件，根據經(jīng)驗，應能判斷出現在是幾月份、是淡季還是旺季、該不該申請定貨等；另一種是評估，也就是根據歷史庫存原始記錄來(lái)預測本月的情況。如果倉庫管理人員很好地利用了這兩種資源，在生產(chǎn)大幅度增長(cháng)之前就做好充分的準備，就會(huì )減少斷檔的機率。第二，根據存量。如果有安全庫存量的話(huà)，當接近安全庫存臨界時(shí)即刻進(jìn)行采購申請。如果倉管人員對以往經(jīng)歷、資料評估、安全庫存采取積極的態(tài)度，斷檔就有可能被消滅。車(chē)間要對生產(chǎn)進(jìn)度及物料進(jìn)度及時(shí)跟進(jìn)和溝通協(xié)調。
倉庫庫管建立原始資料記錄制度并進(jìn)行分析。庫管根據月份建立原輔材料用料走勢圖；結合銷(xiāo)售形式和生產(chǎn)記錄，按月份做出需量測評。正常生產(chǎn)情況下每日所需要的原輔材料的數量乘以最小進(jìn)貨周期就是安全庫存量。供應部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)、倉庫管理一起挑選出必須建立安全庫存機制的若干種材料，進(jìn)行安全庫存控制�？偨�(jīng)理牽頭，責成供應部、生產(chǎn)部、生產(chǎn)計劃部、庫管，結合采購周期、生產(chǎn)季節、庫存容量，測評出安全庫存水平。一旦進(jìn)入安全庫存臨界點(diǎn)，就即刻啟動(dòng)采購程序。同時(shí)，供應部要用切實(shí)的措施提升準時(shí)交貨的.能力。
凡是造成或疑似造成生產(chǎn)受到影響的，都要應用思維樹(shù)原理來(lái)做分析，查明原因。包括當事人在內的所有人都清楚為什么會(huì )出現這樣的問(wèn)題，怎樣才能更好地避免類(lèi)似問(wèn)題的發(fā)生。更為重要的是，通過(guò)這種縝密分析，發(fā)現事件本身還隱藏著(zhù)哪些不易被發(fā)覺(jué)的誘因，從而形成嚴謹的管理機制。通過(guò)剖析，可以找到造成生產(chǎn)受到影響的原因，通過(guò)分析每一個(gè)原因，就會(huì )找到解決的辦法。從根本上來(lái)說(shuō)，處罰可能不是最佳的選擇。要建立一套縝密的思維模式，通過(guò)事情的表象看到問(wèn)題的根源所在，只有這樣才能從根本上解決問(wèn)題。
對供應部、庫管、計劃部、車(chē)間主任、生產(chǎn)部長(cháng)進(jìn)行思維樹(shù)理論的培訓，建立系統思想，樹(shù)立系統結構觀(guān)念；同時(shí)，集中大家的意見(jiàn)，在上述思維樹(shù)原理基礎上，結合具體情況進(jìn)一步細化、進(jìn)一步完善，增加實(shí)操性。借助思維樹(shù)這種科學(xué)的思維和心智模式，掌握分析、處理問(wèn)題的科學(xué)態(tài)度和方法，發(fā)現問(wèn)題背后的問(wèn)題，找到問(wèn)題的核心動(dòng)因，建立有效的調控機制，形成無(wú)縫溶合、自我監督、反饋約束、自我愈合的活體系統。
建立工作流程制度。公司部門(mén)多，人多，效率是非常低的，必須通過(guò)工作流程機制來(lái)解決。內部工作協(xié)同主要是通過(guò)工作流程。有了工作流程，一方面是共享和透明，大家都能看得到，一方面通過(guò)工作流程控制項目的進(jìn)度。比如新產(chǎn)品上市，聽(tīng)起來(lái)好像挺簡(jiǎn)單，但實(shí)際上是一個(gè)很大的工程。從市場(chǎng)調研到策劃、相應廣告怎么投放、市場(chǎng)促銷(xiāo)政策怎么制定、技術(shù)部門(mén)的生產(chǎn)工藝什么時(shí)候出來(lái)、生產(chǎn)什么時(shí)候可以準備好、物流能否及時(shí)配送到，涉及到各個(gè)部門(mén)的協(xié)同。
崗位職責與考核。對生產(chǎn)、采購等進(jìn)行考核，用考核從導向上引導各個(gè)部門(mén)，爭取大環(huán)節的控制。比如生產(chǎn)傳統以產(chǎn)量、質(zhì)量、品種來(lái)考核，我們覺(jué)得這樣考核不能迎合現在市場(chǎng)的需要，現在市場(chǎng)需要把有效產(chǎn)出作為主要的考核對象，為此我們設計了一整套考核體系，力圖用有效產(chǎn)出來(lái)考核其工作業(yè)績(jì)。
2.建立與供應商圓心型協(xié)同采購平臺。企業(yè)的生產(chǎn)計劃通常是這樣的：首先采購部門(mén)根據客戶(hù)需要結合市場(chǎng)預測制定物料采購計劃，與此同時(shí)，生產(chǎn)計劃部門(mén)做出主生產(chǎn)排程，接著(zhù)從中細分出2－3天的主生產(chǎn)排程和具體生產(chǎn)計劃，生產(chǎn)部門(mén)依此計劃進(jìn)行生產(chǎn)。過(guò)程本身很簡(jiǎn)單，復雜的是如何處理其中出現的差異，包括預測與接單的差異和采購的誤差。對外部協(xié)同來(lái)講，就是當市場(chǎng)變化的時(shí)候，生產(chǎn)和采購是否隨之變化；當采購變化的時(shí)候，生產(chǎn)如何回復到市場(chǎng)的水平。
家具生產(chǎn)需要一定的生產(chǎn)周期，依據家具類(lèi)型不同而長(cháng)短不一。如何在最短的時(shí)間內對市場(chǎng)做出反應？從根本上說(shuō)，必須解決協(xié)同采購問(wèn)題，為供應鏈提速。為此，筆者構建了圓心型協(xié)同采購平臺。其實(shí)施要點(diǎn)包括：
采購中把貨源管理與訂貨職能進(jìn)行分離。建立企業(yè)內部的資訊整合，即做到生產(chǎn)、運營(yíng)、銷(xiāo)售、采購、財務(wù)等的內部協(xié)同。而這一點(diǎn)通過(guò)前面的解決方案的實(shí)施，是非常容易做到的。
所有供應商進(jìn)行評估。從供應商的發(fā)展意識和經(jīng)營(yíng)理念、產(chǎn)品質(zhì)量達標程度、與本公司的合作意愿、在同業(yè)中的信譽(yù)度、交貨保證承諾、管理能力、物流管理水平、產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷狀況、物資供應延遲與否等指標進(jìn)行評估，建立供應商檔案，那些信譽(yù)高質(zhì)量好供貨及時(shí)的供應商列為一級供應商。
選擇三家以上的供應商作為供應同種產(chǎn)品的采購對象，并作為候補一級供應商。
與一級供應商之間建立相對穩定的戰略聯(lián)盟關(guān)系，聯(lián)盟成員享受一級資訊。在這種情況下，首先就做到了資訊的相對透明化，每個(gè)供應商都可以看到需要多少訂單，需要多少零部件之類(lèi)的資訊。
將供應商拉到這個(gè)平臺上，建立內外協(xié)同。在企業(yè)同供應商之間建立一個(gè)協(xié)同平臺，當銷(xiāo)售的情況有變化時(shí)，快速的通知生產(chǎn)管理和采購人員，讓其能夠迅速進(jìn)行調整和備料，作到企業(yè)內部的快速協(xié)同；同時(shí)將最新的物料需求信息在第一時(shí)間發(fā)送給供應商，讓供應商也能夠進(jìn)行送貨、生產(chǎn)、備料的調整，避免盲目生產(chǎn)導致的庫存積壓。
采購中心成為采購協(xié)調、資訊發(fā)布、信息反饋的圓點(diǎn)， 變以往金字塔型的供應鏈管理機制轉換為同心圓型的供應鏈協(xié)同機制。所有的原輔材料的供應商都圍繞在這個(gè)供應鏈的周?chē)纬梢粋�(gè)圓。信息的傳遞不再是以往的垂直式的，而是變?yōu)榉派錉畹臏贤�，從而消除了“長(cháng)鞭效應”的影響。
建立定期與供應商的溝通協(xié)調機制，共同協(xié)商解決實(shí)踐中的問(wèn)題。該解決方案實(shí)施以來(lái)，庫存降低40％，訂單周期降低60％，采購時(shí)間減少25％。協(xié)同采購的效益是很明顯的，不但大大縮短了采購周期、減少了采購成本、降低了庫存量和庫存的損失、提升了庫存的回報率，更為重要的是加強了和供貨商之間的合作關(guān)系，找到了解決方案。
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