加強成本管理與控制是黃河工程養護公司可持續發(fā)展的保證

　　【論文關(guān)鍵詞】  控制  黃河工程  可持續發(fā)展

　　【論文摘要】黃河工程養護公司是黃河部門(mén)實(shí)施管養分離的重要組成部分。項目是施工企業(yè)的成本中心，是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎，也是利潤的主要來(lái)源。隨著(zhù)行業(yè)競爭日趨激烈，獲利空間越來(lái)越小，施工企業(yè)都更加重視工程項目的成本管理，把成本控制目標作為重要的考核指標.如何有效地進(jìn)行項目成本核算，已成為當今施工企業(yè)各項管理工作的重中之重，在此，筆者結合黃河工程養護公司的實(shí)際，就成本管理工作中一些問(wèn)題談一些粗淺的認識。

　　一、增強成本管理控制意識

　　加強項目成本管理，首先要樹(shù)立強烈的成本控制意識，要使降低成本成為每個(gè)員工的自覺(jué)行為。做到這一點(diǎn)，靠和灌輸是一個(gè)方面，更重要的是從項目運作體制和機制上加以保證。目前施工企業(yè)的項目經(jīng)營(yíng)模式，一般都是由項目經(jīng)理承包或實(shí)行責任考核。但不論哪種形式，一個(gè)普遍存在的問(wèn)題都是利益與風(fēng)險不對等，權力與義務(wù)不相稱(chēng)。有的項目經(jīng)理權力很大，風(fēng)險卻很小。企業(yè)的盈虧很大程度依賴(lài)于項目經(jīng)理的個(gè)人素質(zhì)，而最終的結果往往是包盈不包虧損。正是由于這種弊端的存在，可能導致項目的經(jīng)營(yíng)者對各項成本不重視，管理不精細，甚至有可能出現“黑洞”。而項目的職工由于成本與自己的切身利益并無(wú)太大關(guān)系，也會(huì )表現出對成本漠不關(guān)心，于是成本控制就成為一句空話(huà)，項目的利潤目標會(huì )大打折扣，如有的工程項目在中標時(shí)，測算利潤會(huì )達到20%--30%，待決算時(shí)可能會(huì )不足10%，有的甚至出現嚴重虧損。因此，要從體制上做文章，如實(shí)行項目股份制或風(fēng)險經(jīng)營(yíng)。其實(shí)質(zhì)是維護企業(yè)利益和增加個(gè)人(管理者)的風(fēng)險度，即包盈包虧。這里包含二層意思，一是確保利潤的實(shí)現和上交，可實(shí)行個(gè)人資產(chǎn)抵押；二是實(shí)行責任追究制，凡屬于管理不善，或管理上存在有“黑洞”導致虧損的應及時(shí)調離崗位并追究責任、賠償損失。只有這樣，項目成本才能真正與經(jīng)營(yíng)者利益密切相關(guān)，才能促使其真正地重視成本的管理。同時(shí)利用激勵機制使各項成本與職工的利益掛鉤，充分調動(dòng)職工的積極性，形成全員參與管理的成本控制體系，以獲得良好的經(jīng)濟效益。

　　二、全方位管理項目成本

　　(一)建立和完善成本控制體系

　　所謂成本控制體系，指以項目經(jīng)理為第一責任人，各個(gè)管理層面和施工班組人人參與其中的成本管理網(wǎng)絡(luò )系統，系統中的每一個(gè)環(huán)節都擔負著(zhù)一定的成本管理內容。從項目經(jīng)理、工程負責人、技術(shù)負責人、負責人到現場(chǎng)管理員都必須落實(shí)成本管理責任，明確職責，知道自己管理的內容是什么，要達到怎么樣的控制目標以及如何控制。成本控制體系應根據工程的進(jìn)展和需要及時(shí)調整和完善，同時(shí)要注重對管理人員的業(yè)務(wù)培訓以不斷提高業(yè)務(wù)素質(zhì)和管理水平。

　　(二)加強制度約束規范操作行為

　　項目成本是否控制有效，很大程度上依賴(lài)于各項管理制度是否健全，要靠制度來(lái)規范操作行為。特別是、設備和管理費用的開(kāi)支等更是管理的重點(diǎn)。有些項目，材料占工程成本的60％左右，必須要有嚴密的材料管理制度。材料管理要從采購抓起，大宗材料由公司材料部門(mén)統一供應為好，有條件的可采取招標，以降低成本。項目部自行采購的材料，也要做到貨比三家：比質(zhì)量、比價(jià)格、比服務(wù)。簽訂前，必須經(jīng)過(guò)一定的程序，避免一個(gè)人說(shuō)了算，杜絕暗箱操作。其他如收料、保管、發(fā)料等環(huán)節必須責任到人，做到賬物相符，臺賬清楚，特別要注意各個(gè)環(huán)節之間的相互監督，相互制約。設備管理部門(mén)要根據工程質(zhì)量、進(jìn)度和設備能力的要求，合理地配備，外租設備要從降低成本的角度考慮，分別采取按臺班、按工作量或包月等不同的租賃形式進(jìn)行租用。要制訂設備維修和油料消耗定額，并按月進(jìn)行考核。建立各項保養制度，認真組織實(shí)施，確保機械設備的完好，杜絕機械事故的發(fā)生，努力降低機械使用成本。非生產(chǎn)性費用的開(kāi)支可紳縮性很大，必須從嚴從緊控制�？梢愿鶕�工程量的大小，確定合理比例，總量控制，分項考核。項目管理班子的搭建應是精干高效、避免人浮于事，以減少工資總額的開(kāi)支。辦公費用、工具、差旅費等開(kāi)支，必須厲行節約，可采取部門(mén)包干，節約獎勵的辦法。業(yè)務(wù)費用開(kāi)支遵循必要和從嚴原則，建立嚴格的審批、報銷(xiāo)制度，規定權限不得突破。公司財務(wù)要認真執行有關(guān)制度并實(shí)施監督。

　　三、項目的主要內容

　　項目成本管理貫串于項目實(shí)施的整個(gè)過(guò)程，大致可分為施工準備、工程施工和竣工驗收三個(gè)階段。

　�。ㄒ唬┦┕�準備階段成本管理的主要內容

　　第一是項目中標后公司(分公司)應組織有關(guān)人員對項目的價(jià)格組成、項目實(shí)施的主、客觀(guān)條件、有利因素和不利因素進(jìn)行綜合分析，根據企業(yè)定額確定比較先進(jìn)、合理的成本控制總體目標并將目標分解；第二要認真研究施工設計圖紙和業(yè)主的要求，在確保工程質(zhì)量和進(jìn)度的前提下，從降低成本的角度考慮，制訂合理可行的施工方案。另外要根據業(yè)主要求和前期工作進(jìn)展情況作適當合理的投人。既能保證按期開(kāi)工，又要避免設備、人工的浪費，造成不必要開(kāi)支的增加。

　　(二)工程施工期是成本控制的主要實(shí)施階段。

　　在這個(gè)過(guò)程中，應十分注重成本信息的歸集和分析。要分期、分項收集整理成本資料，準確核算成本費用，分析實(shí)際成本與預算成本的差異，及時(shí)作出調整。公司的計劃、部門(mén)要充分發(fā)揮其監督職能，必要時(shí)進(jìn)行過(guò)程自查和分析考核。主管部門(mén)還應對項目成本控制體系運行是否有效，以及責、權、利落實(shí)情況定期進(jìn)行檢查，以督促其提高工作成效。

　　(三)竣工驗收階段要著(zhù)重做好工程的掃尾工作

　　首先要對人工、、以及生活后勤設施作出清理，該清退的及時(shí)清退，該轉移的抓緊轉移，以降低費用，減少成本。其次，要對剩余工作量作全面的核對，以免造成遺漏。對項目施工過(guò)程中的變更情況，準備充分的資料，對變更中新增工程量落實(shí)專(zhuān)人負責及時(shí)做好簽證。再次，要安排技術(shù)人員，在規定的時(shí)間內完成竣工驗收資料，及時(shí)驗收。

　　總之，項目成本管理是一項系統工程，只有依靠先進(jìn)的體制和機制，實(shí)行全員、全方位和全過(guò)程的管理，才能真正取得成效，才能獲得最大的效益，才能促進(jìn)黃河工程養護公司健康持續發(fā)展。

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