杰克·韋爾奇經(jīng)理法則與我國圖書(shū)館治理模式的創(chuàng )新

美國通用電氣公司董事長(cháng)與首席主座韋爾奇，是20世紀最偉大的職業(yè)經(jīng)理人，全球第一CEO，本文試圖把韋爾奇的治理模式與圖書(shū)館治理結合起來(lái)，并深進(jìn)到圖書(shū)館治理實(shí)踐中，以探求新世紀圖書(shū)館治理的新思路。
　　杰克·韋爾奇是世界上最偉大的職業(yè)經(jīng)理人，被譽(yù)為“20世紀最偉大的CEO”。他通過(guò)在通用電氣公司的17年治理生涯，把一個(gè)嚴重倚重于老式制造業(yè)的產(chǎn)業(yè)巨人，轉變?yōu)橐徊扛咚龠\轉的發(fā)動(dòng)機，使它具備了強大的競爭實(shí)力，全球性的戰略思維，以及以服務(wù)為先導的發(fā)展思路。正如《貿易周刊》所言：“不管你喜不喜歡，美國將會(huì )有更多公司依循通用電氣的治理模式而行�！�
　　而作為服務(wù)業(yè)的圖書(shū)館，固然不同于企業(yè)生產(chǎn)，但它很大程度上依靠于人的能動(dòng)性、服務(wù)過(guò)程與服務(wù)質(zhì)量。目前圖書(shū)館受傳統目標治理的影響還是較深，重視結果甚于過(guò)程，重視定額甚于館員，重視形式甚于實(shí)質(zhì)，如何在信息技術(shù)飛速發(fā)展確當今社會(huì )，有效地把握圖書(shū)館的服務(wù)質(zhì)量和工作效率，使它布滿(mǎn)活力，是我們圖書(shū)館界面臨的重大題目。
　　　　1　更新圖書(shū)館“治理者”與“領(lǐng)導者”的概念
　　在圖書(shū)館界傳統觀(guān)念上的治理者和領(lǐng)導者經(jīng)�；鞛橐徽�，他們以為治理者只要監視部下工作就行。而杰克·韋爾奇在通用的治理模式中特別夸大“治理者”與“領(lǐng)導者”之間的區別。他以為領(lǐng)導人是那種有辦法往激勵一些有才干的人，讓他們把事情做得更好。而治理者，總是在復雜的細節里打轉，他們往往試圖往控制和抑制別人，對員工的激勵和恐懼全無(wú)了解，杰克·韋爾奇甚至想把“經(jīng)理”這個(gè)詞淘汰，代以“領(lǐng)導者”。
　　我國圖書(shū)館治理者往往熱衷于考勤記錄，中途巡查等壓抑性的治理手段，這種治理終極導致員工們人心離散、恐懼、士氣低落，這就是以監視者為己任的治理者所造成的惡果。在全球信息化、自動(dòng)化技術(shù)日益成熟和現代化圖書(shū)館日益普及的今天，圖書(shū)館館長(cháng)實(shí)行角色轉換已刻不容緩，盡快拋棄“治理者”，成為圖書(shū)館的領(lǐng)導人：
　　(1)切實(shí)指導圖書(shū)館員工如何做得更好，制定出創(chuàng )新的符合組織的目標。
　　(2)并成為組織者與協(xié)調者，創(chuàng )造條件使每個(gè)人對工作布滿(mǎn)愛(ài)好，賦予員工工作的權力，充分信任他們，及時(shí)獎勵，使他們成為“主人翁”，消除他們在聘任制下產(chǎn)生的“雇傭幫工”的感覺(jué)。
　　(3)同時(shí)要激勵員工，容許失敗。杰克·韋爾奇以為領(lǐng)導者應該“獎勵失敗，不只是獎勵成功�！弊鳛閳D書(shū)館的領(lǐng)導者也應該如此，只要員工們的理由、方法是正確的，那么即使是失敗，也值得鼓勵，這樣才能創(chuàng )造圖書(shū)館積極向上和富于創(chuàng )新的氛圍。
　　(4)作為圖書(shū)館的領(lǐng)導人，還必須調和員工們的人際關(guān)系，充分夸大團隊合作，正如杰克·韋爾奇通用法則上所說(shuō)的，要能激勵和鼓勵員工，做員工的充電器，而不是耗電器，發(fā)揮團體的氣力。
　　(5)圖書(shū)館領(lǐng)導人還應該保證圖書(shū)館內的暢達交流，讓每一個(gè)員工有參與競爭的意識，并象韋爾奇所做的那樣向下充分授權，盡量讓最了解工作的下屬來(lái)做出決策，致力于以新的各種方式來(lái)改進(jìn)技術(shù)與服務(wù)質(zhì)量。
　　(6)進(jìn)步員工的自主性，是圖書(shū)館領(lǐng)導人的又一工作內容。通用公司神奇的業(yè)績(jì)，很大程度上在于韋爾奇那較不跋扈的治理方式，給予年輕人更高的自主權，充分發(fā)揮他們的潛能。依此，圖書(shū)館也就會(huì )避免嚴重的人才流失現象。
　　　　2　創(chuàng )造好學(xué)精神，形成獨特的圖書(shū)館事業(yè)文化
　　有人以為通用的盈利主要依靠于它獨特的企業(yè)文化，尤其是20世紀90年代后期的好學(xué)精神。韋爾奇喜歡說(shuō)，通用的獨特性是基于它是一個(gè)擁有學(xué)習文化的多元化事業(yè)企業(yè)體，這使得通用的多元化成為競爭上風(fēng)。20世紀80年代在“整合的多樣性”時(shí)期，通用各個(gè)事業(yè)部就留意共享知識，互相學(xué)習，90年代中后期，杰克·韋爾奇開(kāi)始留意通用員工互相學(xué)習，以及向外部學(xué)習的需要，這使得通用的年增長(cháng)率快速進(jìn)步。
　　作為面向知識經(jīng)濟新時(shí)期的圖書(shū)館員工，要想跟得上進(jìn)世的要求和信息科技的快速進(jìn)步，唯有積極創(chuàng )造好學(xué)精神，培養組織學(xué)習能力，不斷開(kāi)展館內員工互相學(xué)習，知識共享，和館際間相互交流，建立良好的互動(dòng)合作關(guān)系，才能使圖書(shū)館的整體組織更具靈活應變的能力，使圖書(shū)館整體水平在社會(huì )上具有強勁的競爭力，以應對多變的環(huán)境與科技發(fā)展。除此之外，杰克·韋爾奇在創(chuàng )造好學(xué)精神同時(shí)，特別夸大一點(diǎn)，那就是不要忽略一個(gè)重要的聰明源泉——自己的員工。這種好學(xué)精神同時(shí)也包涵了領(lǐng)導人虛心向他的員工學(xué)習；并以此作為他決策的重要依據。在圖書(shū)館領(lǐng)導人中，向自己的員工學(xué)習，恐怕是少之甚少。作為館領(lǐng)導，很少有隨意地到各部室中具體地搜集信息，做縝密而系統的調查，以找出薄弱環(huán)節，加以改進(jìn)。在這一點(diǎn)上，我們圖書(shū)館領(lǐng)導可以引用杰克·韋爾奇在通用公司采取的具體措施，移用在圖書(shū)館治理上則是：
　　(1)讓你的員工感到你尊重他們的意見(jiàn)，向全館發(fā)出電子郵件，說(shuō)明你正計劃進(jìn)行***問(wèn)卷調查并且需要他們的幫助。
　　(2)假如以前年度你沒(méi)有上述行為，與你的人力資源部經(jīng)理共同研究進(jìn)行深進(jìn)的員工***調查。
　　(3)依據館內最新治理方向中最迫切的話(huà)題設計問(wèn)卷內容。
　　(4)密切關(guān)注問(wèn)卷結果中顯示出的員工意見(jiàn)。
　　(5)確保隨后向全體員工發(fā)送電子郵件說(shuō)明你的計劃，提請他們的關(guān)注。
　　　　3　實(shí)行圖書(shū)館事業(yè)的質(zhì)量行動(dòng)，制定檢驗服務(wù)質(zhì)量的標準
　　20世紀90年代后期，質(zhì)量早已不是什么新概念了。杰克·韋爾奇在通用掀起一股不滅的求質(zhì)***，普及每一個(gè)事業(yè)部，那就是追求品質(zhì)。服務(wù)質(zhì)量，在圖書(shū)館和一些大型教育機構占有著(zhù)日趨重要的地位。如何進(jìn)步服務(wù)質(zhì)量，調整目標，確立新標準，是當務(wù)之急。韋爾奇為實(shí)現企業(yè)質(zhì)量行動(dòng)，首先制定了“六個(gè)標準差”(Six

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