公共管理畢業(yè)論文-集團化企業(yè)如何落實(shí)教育培訓

無(wú)論是針對于新員工的入職培訓，或是針對各層管理人員形式多樣的內部再，或是專(zhuān)門(mén)聘請專(zhuān)業(yè)人士授課等，這些都僅是人力資源部在人才開(kāi)發(fā)和培訓工作中的起步，若想更系統、更的將培訓教育工作提升，我們必須對以往的工作進(jìn)行回顧，在執行過(guò)程中會(huì )有那些的存在，并且需要如何解決，以確保培訓教育工作的有序開(kāi)展和進(jìn)行。 
　　隨著(zhù)一些大型經(jīng)過(guò)計劃的洗禮，伴著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的轉變而成長(cháng)為大型集團的同時(shí),面對著(zhù)商海潮起潮落、風(fēng)云變幻，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的管理思維也隨著(zhù)的市場(chǎng)競爭的日趨激烈而成熟，并越來(lái)越多的開(kāi)始重視人力資源的開(kāi)發(fā)與管理，員工培訓在企業(yè)中的重要性也得到了極大的提升。人已成為企業(yè)自身戰略目標實(shí)現的關(guān)鍵因素，企業(yè)中人才的數量和質(zhì)量決定了企業(yè)的興衰與成敗，人才之爭是市場(chǎng)競爭中的核心之一，這些已成為那些大型企業(yè)家們不爭的共識，這無(wú)疑也對就所有的員工提出了更高的要求。“開(kāi)拓進(jìn)取、與時(shí)俱進(jìn)”將是每個(gè)經(jīng)營(yíng)者的對員工的由衷愿望。只有員工的綜合素質(zhì)能隨同企業(yè)的而提升，企業(yè)在發(fā)展的道路上才會(huì )穩健而強勁。否則，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)必將為員工素質(zhì)的瓶頸所困。 
　　如何促進(jìn)員工成長(cháng)與進(jìn)步，帶動(dòng)集團邁向新的發(fā)展里程，將也是企業(yè)對人力資源部門(mén)如何行使其職能，促使人力資源的發(fā)展與管理所提出的焦點(diǎn)。通過(guò)對眾多的企業(yè)內人力資源管理者或培訓負責人，以及本人的數年人力資源管理與開(kāi)發(fā)的工作經(jīng)驗歸結中，我們不難發(fā)現，很多企業(yè)領(lǐng)導者對各級管理人員乃至基層員工的成長(cháng)都寄予了厚望和重視。無(wú)論是針對于新員工的入職培訓，或是針對各層管理人員形式多樣的內部再教育，或是專(zhuān)門(mén)聘請專(zhuān)業(yè)人士授課等，都是企業(yè)重視全員培訓和再教育的有力說(shuō)明，也是人力資源部在培訓教育工作的一次次舉措。但這也僅僅是人力資源部在人才開(kāi)發(fā)和培訓工作中的起步，若想更系統、更科學(xué)的將培訓教育工作提升，我們必須對以往的工作進(jìn)行回顧分析，研究在執行過(guò)程中會(huì )有那些問(wèn)題的存在，并且需要如何解決，以確保培訓教育工作的有序開(kāi)展和進(jìn)行。 
　　現狀回顧與分析 
　　在這里，我們姑且不去考慮如何根據企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標、企業(yè)發(fā)展狀況制定培訓規劃；如何根據組織設置、崗位分析、績(jì)效比較進(jìn)行培訓需求分析；如何根據人員層次劃定、時(shí)間段落安排制定培訓計劃；以及如何預算培訓費用和如何進(jìn)行效果評估。因為很多時(shí)候，企業(yè)缺的不是完美的方案和戰略，而是有效的執行。因此，我們在此僅僅討論一下員工教育培訓在實(shí)施過(guò)程中所存在的問(wèn)題。 
　　當我們在談到培訓教育時(shí)，人們往往首先想到的便是人力資源部，想到了課堂中的聽(tīng)課，似乎人力資源部便要包辦一切，似乎只有像學(xué)生那樣坐在課堂中才能，而忽視了各部門(mén)主管才是培訓教育的主體，忽視了在生產(chǎn)工作中的無(wú)形的教導作用。一次會(huì )議座談、一個(gè)失誤分析、一個(gè)教導指正、一次生活交流都可能在工作中起到很好的教育。因此，我們在思想上，首先不要困于培訓的方式，不要困于教育的經(jīng)費，這些往往會(huì )成為企業(yè)在培訓和教育工作上的障礙，使各部門(mén)在教育培訓下屬時(shí)止步不前，望而觀(guān)止。 
　　其次，伴隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展，已無(wú)形的形成了自己穩固的管理人員隊伍和技術(shù)力量，并在日常工作中逐漸積累和深化。同時(shí)，相應的內部技能培訓也在不斷的開(kāi)展著(zhù)。但我們不難發(fā)現，由于企業(yè)規模較大，車(chē)間較多，培訓上往往各自為政，從爾在某些獨立的科目上因缺少系統安排，往往造成內部培訓工作的重復、口徑不統一、講解缺少標準等現象。同時(shí)，有些比較有價(jià)值的內容卻沒(méi)能有效的進(jìn)行共享和沉淀，對公司管理知識與操作技能的提升造成了較大的浪費和損失。因此，因地制宜的對企業(yè)原有知識的積累和提煉，不僅是企業(yè)文化的體現，更始技術(shù)上的提升。 
　　再者，人力資源部未能對各部門(mén)內部的培訓進(jìn)行有效的監控和跟蹤，很難把握培訓的質(zhì)量和效果，以至會(huì )產(chǎn)生應付形勢的現象，同時(shí)也會(huì )降低員工接受培訓的積極性，造成許多員工并不樂(lè )意接受培訓的惡性循環(huán)。同時(shí)也未能將各廠(chǎng)的培訓工作與相關(guān)管理人員的績(jì)效進(jìn)行有效的結合，從而也會(huì )一定程度的弱化相關(guān)管理者對培訓教育的重視力度。所以，人力資源部雖然并不主導企業(yè)所有的教育培訓工作，但必須將所有的培訓工作與人力資源管理職能合理貫穿， 方能使企業(yè)的培訓實(shí)施有力，零而不亂。
培訓工作思路的改進(jìn) 
　　通過(guò)以上在培訓工作中普遍存在的，我們首先還是以人力資源部為突破口，使其真正行使人力資源部在其教育培訓的主導職責，全面的了解和跟蹤各部門(mén)培訓計劃的制訂，參與各廠(chǎng)部培訓計劃的實(shí)施，并對培訓的教材進(jìn)行必要的預先審定和規范，確保培訓的效果和質(zhì)量，避免培訓的盲目性和流于形式。同時(shí)，增強與學(xué)員的互動(dòng)，及時(shí)了解和收集學(xué)員的意見(jiàn)，不斷了解和員工所需和完善培訓中的不足，提高培訓的實(shí)用性和有效性。 
　　其二、整合核心講師隊伍、提高整體培訓質(zhì)量。根據以往各廠(chǎng)部的培訓工作和有關(guān)調查可以看出，很多現有管理人員都具有不同的授課經(jīng)歷。但由于層次和側重優(yōu)勢不同，因沒(méi)有有效的指導和恰當的運用，造成的員工對各公司組織的培訓并沒(méi)有予以較高的認同。因此，對授課人員和授課選材的必要挑選和指導，系統的對課程進(jìn)行階段性的安排，促使相關(guān)部門(mén)的充分支持。同時(shí)，可建立培訓師授課補足或獎勵制度，促進(jìn)培訓師資隊伍的成長(cháng)。因為，良好的師資力量是取得良好培訓效果的根本基礎。 
　　其三、將培訓效果納入考核體系、形成雙層約束機制。將授課者的培訓效果和學(xué)員的成績(jì)都進(jìn)行必要的考核、建檔。并納入到其個(gè)人工作績(jì)效和職務(wù)升遷的必須條件之中。這樣對培訓雙方都形成有效的約束力度，促進(jìn)培訓課程進(jìn)行的配合與認可。充分調動(dòng)雙方的積極性，保障培訓工作的良好循環(huán)。 
　　其四、豐富培訓方式與教學(xué)。就而言，較多企業(yè)都較側重崗位技術(shù)性的培訓，期間的一些有關(guān)基礎管理的培訓內容也較為缺乏、形式單一，難免會(huì )造成相關(guān)管理人員的管理水平滯后。因此，人力資源部將在現有基礎上，更多的利用資源，尋求更好的培訓教案和資訊，以提高教育水平和拓展管理人員的管理視野。同時(shí)，根據現有的實(shí)際工作情況及員工所需，有針對性的開(kāi)發(fā)一些課程。包括對原有一些實(shí)用的課程進(jìn)行重新修訂和充實(shí)，并新增不同的基礎管理科目，更多的與相關(guān)人員進(jìn)行互動(dòng)，建立和諧的學(xué)習氛圍。 
　　最后，不要忘了你的培訓教育對象是企業(yè)整體，而非局部；是全員，而非只是管理人員。“木桶”告訴我們，企業(yè)的首要解決的不是其最大的優(yōu)勢是什么，而是會(huì )有什么薄弱的地方制約了企業(yè)的發(fā)展。因此，好的管理者也必須有高素質(zhì)的員工隊伍，才能真正發(fā)揮起功效。所以，均衡你的培訓結構，同樣重要。 
　　 

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