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基于核電工程項目績(jì)效的思考
摘要：本文對核電工程項目建設過(guò)程中，結合核電站工程建設特點(diǎn)及項目管理實(shí)際，分析了核電項目績(jì)效管理存在的問(wèn)題，提出構建核電工程項目績(jì)效評價(jià)指標體系，建立關(guān)鍵績(jì)效指標原則、績(jì)效管理組織責任、實(shí)施效果評估等方面進(jìn)行論述。有效激勵員工的積極性和創(chuàng )造性，對核電工程項目安全質(zhì)量、進(jìn)度提供了強有力的保證，更好推進(jìn)核電工程項目高效有序順利進(jìn)行。
關(guān)鍵詞：核電工程項目 體系構建 績(jì)效管理
隨著(zhù)國家核電建設的發(fā)展，參加核電建設人員結構發(fā)生了很大變化，核電工程建設質(zhì)量要求高，工期長(cháng)、專(zhuān)業(yè)化施工的要求非常高，核電工程項目績(jì)效管理與核電工程項目的特殊性密切相關(guān)。從前兩輪核電工程項目建設分析，核電工程項目在組建之初就建立了績(jì)效管理制度，明確了考核的對象、流程、內容和評價(jià)標準，實(shí)現了公開(kāi)考核，并取得了一定的成效。但是由于考核方法粗放簡(jiǎn)單，缺乏有效的績(jì)效計劃管理和溝通，考核指標單一，基本上是定性的分析，沒(méi)有與項目相關(guān)指標和崗位職責結合起來(lái)。因此，圍繞著(zhù)如何落實(shí)企業(yè)的戰略目標，從構建核電工程項目績(jì)效評價(jià)指標體系入手，從績(jì)效指標、明確組織職責、效果評估等方面，牽引部門(mén)和員工的工作方向和工作重點(diǎn)，從而更好的創(chuàng )造核心價(jià)值，提升核電工程項目管理能力，成為核電工程項目績(jì)效管理的變革的主要目標。
一、核電工程項目績(jì)效管理的特點(diǎn)
1、項目績(jì)效管理的涵義
企業(yè)績(jì)效，就是指企業(yè)管理活動(dòng)中的效果和效率。企業(yè)績(jì)效包括三個(gè)層次的內容，首先是整體績(jì)效，是指戰略層面上的運營(yíng)管理過(guò)程及其成果;其次是部門(mén)績(jì)效，是指企業(yè)中相對獨立的組織的行為以及結果;第三是員工個(gè)人績(jì)效，是企業(yè)內的個(gè)體是否按照要求去做事并取得企業(yè)所期望的結果。三者之間是聯(lián)系緊密，互為基礎和保障。
項目績(jì)效管理，項目績(jì)效管理包括兩個(gè)層次的內容，一是指項目整體或者項目團隊的績(jì)效，即對項目某一定期間內的過(guò)程指標和結果指標，通過(guò)定性定量的分析和對比，做出客觀(guān)、工作和準確的綜合評價(jià)，從而來(lái)判斷項目的管理狀況和項目贏(yíng)利情況。第二個(gè)方面則是指運用績(jì)效管理的相關(guān)理論和方法，對參與項目員工的工作過(guò)程和成果進(jìn)行評價(jià)，從而確定項目成員的貢獻度，改進(jìn)績(jì)效，以提高個(gè)人工作效率和項目業(yè)績(jì)，保證項目各項目標的實(shí)現。
2、核電工程項目績(jì)效管理特點(diǎn)
核電工程建設安全質(zhì)量要求高，涉及設備供應商眾多、工期長(cháng)、專(zhuān)業(yè)化的要求非常高，使施工管理人員存在很大壓力，復雜的核電建設項目要求參與個(gè)體必須具有團隊精神，有良好的互動(dòng)工作習慣，有良好的信息溝通能力，否則會(huì )影響整個(gè)施工進(jìn)度。因此要求施工管理人員必須要有良好的溝通能力，能長(cháng)時(shí)間在壓力下工作，并在關(guān)鍵時(shí)刻能保持清醒的頭腦。核電工程項目績(jì)效管理與核電工程項目的特殊性密切相關(guān)，它除了具有一般工程項目管理的共同特點(diǎn)外，還具有以下幾個(gè)特點(diǎn)：
(1)安全和質(zhì)量是項目績(jì)效管理的核心。核電工程項目對核安全和質(zhì)量有著(zhù)特殊的要求，這就要求在績(jì)效管理中，更加關(guān)注過(guò)程因素，安全和質(zhì)量指標作為考核的重心，不但要健全和落實(shí)安全和質(zhì)量保證體系，而且要從考核的角度牽引各組織和成員重視安全和質(zhì)量。
(2)績(jì)效考核的動(dòng)態(tài)性。由于項目組織的靈活性與流動(dòng)性，項目需要根據工程計劃、施工進(jìn)度進(jìn)行靈活配制人力及相關(guān)資源。再加上項目人員的構成復雜，既有核電工程項目中的一線(xiàn)施工、技術(shù)、管理人員，還有戰略合作伙伴支持人員， 因此無(wú)論是在考核方式、考核指標，還是考核時(shí)間段上都應采取較為靈活的方式，有針對性的做好動(dòng)態(tài)管理。
(3)項目組織成員的雙重領(lǐng)導機制。核電項目組織中的成員既要接受項目經(jīng)理領(lǐng)導，又要接受上級職能部門(mén)的領(lǐng)導，在這種情況下，如果雙方的評價(jià)不同時(shí)，對員工的工作必然存在影響。
二、核電工程項目績(jì)效管理問(wèn)題
1、對績(jì)效管理認識不足
對績(jì)效管理的深刻內涵沒(méi)有真正理解，大部分管理者沒(méi)有從企業(yè)戰略的高度來(lái)認識績(jì)效管理的重要性;大多數的員工則認為實(shí)行績(jì)效考核就是走走形式，并沒(méi)有認識到實(shí)行績(jì)效考核是與工作態(tài)度、能力、業(yè)績(jì)貢獻大小掛鉤。在工程項目施工進(jìn)入高峰時(shí)，由于績(jì)效考核需要一定的時(shí)間，所以在一定程度上存在著(zhù)“把績(jì)效考核當成一種負擔”的心態(tài)，還相當數量的人認為“績(jì)效管理僅僅是人力資源部的事情”。
2、考核指標設置缺乏科學(xué)性，缺乏有效的考核手段
考核指標過(guò)于單一，缺乏過(guò)程性指標，指標的權重分配不合理，未能結合部門(mén)職責定位，定性指標偏多，缺少與公司戰略目標的結合。各等級的評價(jià)標準不夠明確，不同的人對同一考核對象可能出現截然不同的觀(guān)念�？�(jì)效考核結果應用缺少正向激勵，未能及時(shí)與薪酬掛鉤，績(jì)效考核制度還不完善。
3、考核周期及人員的流動(dòng)性給績(jì)效考核帶來(lái)的影響
核電工程項目施工人員流動(dòng)性較大，很多人員在一個(gè)項目有的干一年多或幾個(gè)月就轉移到其它核電項目施工，這對績(jì)效考核的連續性及結果的應用受到了制約。
4、只重視考核結果，忽視績(jì)效溝通，考核結果應用單一
員工績(jì)效考核結果應該有一次或多次的反饋，雖然在績(jì)效考核制度上建立了反饋機制，但在執行過(guò)程中由于對績(jì)效考核重視不夠，而且大多數情況很少將績(jì)效考核結果與本人溝通，從而失去績(jì)效考核的激勵作用。
三、提升核電工程項目績(jì)效管理的途徑
1、建立績(jì)效管理體系目標和總體思路
績(jì)效管理是為了提升績(jì)效，實(shí)現組織戰略意圖，目的是不斷提升組織和個(gè)人績(jì)效，從而實(shí)現企業(yè)戰略目標。構建相對完整的績(jì)效管理體系必須圍繞以下四個(gè)目標：
(1)落實(shí)公司戰略。通過(guò)對公司戰略及經(jīng)營(yíng)目標的分析，清晰地定義公司的核心價(jià)值，以及創(chuàng )造價(jià)值的關(guān)鍵驅動(dòng)因素，并通過(guò)KPI來(lái)監控核心價(jià)值與關(guān)鍵驅動(dòng)要素的執行情況，通過(guò)定期溝通、反饋與改進(jìn)，促進(jìn)公司整體業(yè)績(jì)的提升，實(shí)現基于“事”的戰略牽引。
(2)牽引工作方向。建立績(jì)效管理體系的目的不僅僅是公正評價(jià)以往工作表現，更重要的是牽引部門(mén)和員工未來(lái)工作方向和工作重點(diǎn)，通過(guò)溝通、反饋、評價(jià)與激勵，讓公司上下就公司核心價(jià)值達成共識，讓每個(gè)員工清楚自己如何才能更好支持核心價(jià)值創(chuàng )造，保證部門(mén)目標、個(gè)人目標與公司目標保持一致。
(3)指導工作改進(jìn)。建立績(jì)效管理體系的目的不僅僅是對某一節點(diǎn)的結果性考核，更重要的是基于目標的全過(guò)程管理，幫助部門(mén)和員工發(fā)現工作中的不足，并進(jìn)行有效改進(jìn)，以核心價(jià)值牽引公司資源配置重點(diǎn)，牽引全體人員圍繞如何更好地創(chuàng )造核心價(jià)值，做正確的事情。確保結果實(shí)現。
(4)建立評價(jià)機構。通過(guò)建立有效的評價(jià)機制和操作辦法，根據實(shí)際績(jì)效表現給予回報，提高獎金分配的公平性、透明性，激發(fā)員工工作熱情和積極性。將員工業(yè)績(jì)表現與薪酬、職業(yè)發(fā)展掛鉤，有效激勵員工，實(shí)現基于“人”的激勵驅動(dòng)。
2、構建核電工程項目績(jì)效評價(jià)指標體系
(1)確定關(guān)鍵績(jì)效指標原則。一是長(cháng)期目標與短期利益結合�？�(jì)效目標的制定要體現戰略導向，結合公司戰略目標體現前瞻性。同時(shí)要兼顧公司及項目的短期利益，做到長(cháng)期目標與短期利益結合。二是溝通確認原則。目標制定與分解是一個(gè)不斷溝通確認的過(guò)程，各級領(lǐng)導要與下級清晰地溝通公司的使命和價(jià)值觀(guān)，傳達并溝通公司的戰略和目標，幫助下屬明確自身在公司戰略中的價(jià)值定位，制定科學(xué)合理的績(jì)效目標。三是目標導向與牽引原則。目標的設定要有管理導向，牽引部門(mén)工作，同時(shí)目標設定具有一定挑戰性，牽引被考核主體向更高標準努力，促成組織績(jì)效的提升。四是SMART原則。目標的制定須遵循SMART原則。即要求目標能用具體清晰的說(shuō)明要達成的標準;目標是明確可衡量的;制定的目標應該在保持工作度飽滿(mǎn)的前提下有一定的挑戰性，必須是通過(guò)努力可以達到的。
(2)構建關(guān)鍵績(jì)效指標體系。關(guān)鍵績(jì)效指標是根據企業(yè)戰略目標的分解，將企業(yè)長(cháng)遠、近期和當前目標進(jìn)行分析，分解為可操作的工作目標的工具，使各單位明確自己的主要工作目標和職責，并明確本單位或部門(mén)每個(gè)崗位的業(yè)績(jì)衡量指標。以核電工程項目為落實(shí)公司戰略目標的基礎，關(guān)鍵績(jì)效指標從經(jīng)營(yíng)類(lèi)、成長(cháng)類(lèi)、管理類(lèi)、職能領(lǐng)域關(guān)鍵任務(wù)四個(gè)方面來(lái)確定。一是經(jīng)營(yíng)類(lèi)KPI。能夠有效代表項目當期業(yè)績(jì)完成情況類(lèi)指標，牽引各業(yè)務(wù)單位、各部門(mén)和員工完成公司經(jīng)營(yíng)目標，主要為結果導向的財務(wù)類(lèi)指標。二是成長(cháng)類(lèi)KPI。能夠反映公司的市場(chǎng)、客戶(hù)影響力和業(yè)績(jì)成長(cháng)能力，牽引各業(yè)務(wù)單位、各部門(mén)和員工關(guān)注與公司戰略方向和長(cháng)期可持續發(fā)展能力的培養，主要為驅動(dòng)因素的目標狀態(tài)。三是管理類(lèi)KPI。能夠反映項目管理能力和資源整合能力，牽引各業(yè)務(wù)單位、各部門(mén)和員工關(guān)注支撐業(yè)務(wù)發(fā)展的管理基礎的建設和能力的提升，主要為支撐因素的目標狀態(tài)。四是職能領(lǐng)域關(guān)鍵任務(wù)。保證管理運作正常運行的職能，主要為職能領(lǐng)域項目性和例行重要工作。
(3)建立績(jì)效管理組織責任。圍繞績(jì)效管理目標，建立和確定相應的組織機構或者組織責任是實(shí)現績(jì)效管理的首要保障和前提：第一，考核領(lǐng)導小組：公司總部成立考核領(lǐng)導小組，負責對核電項目經(jīng)理部考核工作的指導和績(jì)效評價(jià)。核電項目部也成立了績(jì)效考核領(lǐng)導小組，負責對核電項目部所屬各單位及員工進(jìn)行考核。第二，總經(jīng)理部職責：負責制定項目年度總體目標，設定各部門(mén)、施工隊組織層面的年度和月度主要工作目標、考核標準、權重等;負責審核批準各部門(mén)、施工隊組織層面績(jì)效合約;負責考核各部門(mén)、施工隊組織層面績(jì)效合約完成情況。第三，人力資源部職責：擬訂績(jì)效考核管理制度;組織年度和月度組織層面績(jì)效考核工作，監督各部門(mén)、施工隊月度個(gè)人層面績(jì)效考核工作;根據對考核結果的分析結論，制定對公司員工的培訓計劃，并組織實(shí)施。第四，職能部門(mén)/施工隊職責：根據項目部制定的績(jì)效工作目標、考核標準、權重等，結合部門(mén)職責參與施工隊層面績(jì)效指標的制定和考核。負責指導本部門(mén)/隊員工制定月度工作計劃并確定考核標準;負責所屬員工的月度考核，負責所屬員工的考核結果反饋和績(jì)效面談，并幫助員工制定改進(jìn)計劃;并在考核周期結束后進(jìn)行自評。
(4)績(jì)效考核結果的應用。一是用于報酬的分配和調整。月度績(jì)效考核結果應用在部門(mén)總體浮動(dòng)績(jì)效的確定，員工月度績(jì)效考核結果應用在員工個(gè)人浮動(dòng)績(jì)效的分配上。二是用于員工崗位調整。對于年度績(jì)效結果持續保持在優(yōu)秀的員工，優(yōu)先給予培訓和發(fā)展的機會(huì )，優(yōu)先作為其上一級崗位的后備梯隊人選。員工在某方面的績(jì)效突出，就可以讓其在此方面承擔更多的責任。三是用于員工培訓與發(fā)展的績(jì)效改進(jìn)計劃。從績(jì)效評估結果中，員工可以清楚的了解到上司的期望和要求，也更容易明白自己的不足和要改進(jìn)的方面。因此，在制定員工培訓計劃和績(jì)效改進(jìn)計劃時(shí)就要以此為依據開(kāi)展培訓，提高針對性，也有利于對員工職業(yè)生涯規劃效果進(jìn)行評估。四是為組織高層領(lǐng)導決策提供依據。項目經(jīng)理部在決策時(shí)必須考慮企業(yè)內外環(huán)境因素，人力資源則是其中一項重要的內容，績(jì)效評估的結果反映了員工的工作能力和工作狀態(tài)，從而為領(lǐng)導決策提供了依據。同時(shí)也為下一階段的工作計劃、預算評估和人力資源規劃提供了參考信息。
3、核電工程項目績(jì)效管理實(shí)施效果評估
核電工程項目績(jì)效管理體系構建并在第二輪幾個(gè)核電工程項目實(shí)施，通過(guò)評估總體運行情況良好，并達到預期效果。
(1)建立了創(chuàng )造價(jià)值的戰略績(jì)效管理體系。核電工程項目績(jì)效管理體系的實(shí)施，對工程項目的總體工作計劃、績(jì)效考核、薪酬制度等方面的融合，使績(jì)效管理考核成為落實(shí)企業(yè)戰略的有效工具。通過(guò)將經(jīng)營(yíng)類(lèi)、管理類(lèi)、成長(cháng)類(lèi)指標進(jìn)行層層分解，落實(shí)到具體的每一位崗位，建立了基于創(chuàng )造價(jià)值和業(yè)績(jì)激勵的理念。
(2)建立完善了企業(yè)戰略管控模式。通過(guò)關(guān)鍵結果領(lǐng)域和關(guān)鍵KPI指標的運用，為企業(yè)及核電工程項目緊緊圍繞企業(yè)戰略目標，讓每個(gè)員工清楚自己如何才能更好地支持核心價(jià)值創(chuàng )造，保證部門(mén)、個(gè)人與公司目標保持一致。
(3)項目管理能力得到有效提升�？�(jì)效管理體系的實(shí)施為管理層提供了一種行之有效的管理手段，對照考核指標和日常工作安排，認真總結，及時(shí)提醒、檢查績(jì)效目標實(shí)施和完成情況。員工自我績(jì)效管理能力加強，建立了溝通平臺，部門(mén)之間、上下級之間、員工之間溝通交流、團隊協(xié)作有了更進(jìn)一步的加強，提高了管理效率，改善了管理者與員工的關(guān)系。
(4)員工工作績(jì)效水平實(shí)現新的突破。自實(shí)施績(jì)效考核以來(lái)，員工積極性不斷增強，員工的工作目標更加明確了，確保了公司總體戰略和核電工程目標的實(shí)現。各核電項目都能夠按照工程計劃實(shí)現了關(guān)鍵節點(diǎn)目標，確保了核電站按期并網(wǎng)發(fā)電。
(5)完善了企業(yè)績(jì)效文化。通過(guò)幾年來(lái)的實(shí)施，員工對關(guān)鍵績(jì)效指標體系構建應用得到了認可，員工滿(mǎn)意度在逐步增加，績(jì)效文化的導向使員工的激勵性有了很大提升，績(jì)效文化的內涵與企業(yè)文化內涵融入為一體，大部分員工從對績(jì)效考核是走過(guò)場(chǎng)到真正的從績(jì)效考核中獲益，增強隊伍穩定性和凝聚力，促進(jìn)共同價(jià)值觀(guān)的形成，提高干好核電的信心。
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