矩陣式治理模式探析

摘 要：從國內外企業(yè)矩陣式結構治理的實(shí)踐出發(fā)，進(jìn)而分析了矩陣式治理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，在此基礎上提出了新時(shí)代采用矩陣式治理模式的條件，即新的時(shí)代下，矩陣式治理模式必須適應不同的企業(yè)發(fā)展階段和不同的發(fā)展情況。?
　　關(guān)鍵詞：矩陣式治理模式；優(yōu)點(diǎn)；缺點(diǎn)；條件? ?
　　
　　1 國內外企業(yè)矩陣式治理模式的實(shí)踐?
　　
　　關(guān)于矩陣結構最早的實(shí)踐是ABB的前身ASEA，一家瑞典公司。1979 年巴納維克出任ASEA總經(jīng)理時(shí)，著(zhù)手對公司的組織結構進(jìn)行改革。首先，他把公司扁平化，并在公司拓展國際業(yè)務(wù)時(shí)將公司重組為全球矩陣組織。ABB成功之處在于其全球性矩陣組織結構的戰略與執行，這種組織結構方式，不僅可以使公司進(jìn)步效率而且可以降低本錢(qián)，同時(shí)，也因其良好的創(chuàng )新與顧客回應，而使其經(jīng)營(yíng)具有差異化特征。這種組織結構除了具有高度的彈性外，而且能夠使各地區的全球主管接觸到有關(guān)各地的大量資訊。它為全球主管提供了很多面對面溝通的機會(huì )，有助于公司的規范與價(jià)值轉移，因而可以促進(jìn)全球企業(yè)文化的建設。近期，矩陣式治理結構在全球普遍流行，如諾基亞對整個(gè)團體進(jìn)行組織的拆分與重組，就是為了使其企業(yè)治理逐漸走向矩陣式治理，其目的正是為了更好地適應3G時(shí)代可能出現的變化以及公司為此制定的“完全移動(dòng)生活”戰略。?
　　在國內，著(zhù)名企業(yè)春蘭空調團體也成功地運用了該模式，它將產(chǎn)業(yè)團體及其下屬的工廠(chǎng)構成縱向部分，屬于運營(yíng)體系。而法律部分、人力資源部分、信息資源部則劃進(jìn)到職能單位中構成橫向部分。規定橫向部分制定規則，縱向部分在規則中運行。這樣就克服了矩陣式治理輕易造成的權力交叉現象。班組長(cháng)對車(chē)間主任負責，車(chē)間主任對廠(chǎng)長(cháng)負責，而廠(chǎng)長(cháng)又對產(chǎn)業(yè)公司經(jīng)理負責，經(jīng)理對團體總部負責。?
　　
　　2 矩陣式治理的優(yōu)點(diǎn)?
　　
　　從上例中，我們可以看出矩陣結構正在受到越來(lái)越多的企業(yè)青睞，這主要是由于其自身的很多優(yōu)點(diǎn)所決定的。?
　　在傳統治理學(xué)理論中企業(yè)的組織架構是基于“直線(xiàn)職能制” 的組織模式，“直線(xiàn)職能制”產(chǎn)生于產(chǎn)業(yè)化時(shí)代，夸大專(zhuān)業(yè)化的勞動(dòng)分工，各個(gè)等級嚴格分工，形成一條嚴格的等級指揮鏈，上級依靠權威領(lǐng)導下級，下級不能懷疑上級的決定，基層員工只能按照程序執行任務(wù)。高層經(jīng)過(guò)層層授權，形成金字塔形的治理體系。在這樣的組織架構中，執行力非常強大，職能建立也很明確，因此，企業(yè)也具有了穩定性、正確性、嚴格性和可靠性等諸多優(yōu)點(diǎn)。?
　　然而隨著(zhù)現代技術(shù)型企業(yè)的崛起，企業(yè)內知識型員工不再滿(mǎn)足于重復性工作。在世界級的巨人企業(yè)中，層層繁瑣冗長(cháng)的行政指揮鏈和等級森嚴的職級，弱化了員工之間的協(xié)助和資源整合。不同核心業(yè)務(wù)板塊的分兵作戰又削弱了企業(yè)的反應速度。在這樣的情況下“矩陣治理”應運而生，由于它能夠有效進(jìn)步企業(yè)的快速反應機制。但需要說(shuō)明的是，它決不意味著(zhù)企業(yè)可以完全無(wú)序地進(jìn)行“越級治理”，它僅僅是對“直線(xiàn)職能制”做出的補充和更新。?
　　矩陣式結構的上風(fēng)在于它能使人力設備等資源在不同的產(chǎn)品服務(wù)之間靈活分配，使得組織能夠適應不斷變化的外界要求。這種結構也給員工提供了獲得職能和一般治理的兩方面技能。在矩陣式組織中，關(guān)鍵組織成員的角色定位非常重要，這些關(guān)鍵組織成員包括高層領(lǐng)導者、矩陣主管和員工。高層領(lǐng)導者的主要職責是維持職能經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理之間的權力平衡。這要求高層領(lǐng)導者必須愿意進(jìn)行決策委托、鼓勵職能經(jīng)理，而且愿意和產(chǎn)品經(jīng)理直接接觸，共同解決題目，只有這樣，才有助于信息共享和協(xié)調。?
　　
　　3 矩陣式治理的缺點(diǎn)?
　　
　　固然矩陣結構受到越來(lái)越多的企業(yè)青睞，但組織結構的轉變是一個(gè)痛苦而又危險的過(guò)程。俗話(huà)說(shuō)：“有一利，必有一弊”。不僅矩陣結構本身存在一些缺點(diǎn)，而且這種復雜的組織結構在治理方面也非常具有挑戰性。?
　　其中結構本身的題目主要體現在：一方面，矩陣主管的題目在于如何控制他們的下屬。由于下屬接受兩個(gè)主管同時(shí)領(lǐng)導，不自覺(jué)的員工會(huì )利用這個(gè)機會(huì )鉆空子，造成主管對他的治理真空化。因此，職能和產(chǎn)品主管必須一起工作，解決題目。職能主管主要解決下屬的技術(shù)水平題目，而項目主管則具體治理下屬在這個(gè)項目上的行為工作結果和績(jì)效。但這些活動(dòng)需要大量的時(shí)間、溝通、耐心以及和別人共同工作的技巧，這些都是矩陣治理的一部分。另一方面，員工接受雙重領(lǐng)導，經(jīng)常會(huì )體會(huì )到焦慮與壓力。由于員工的兩個(gè)直接經(jīng)理的命令經(jīng)常會(huì )發(fā)生沖突，這時(shí)雙重主管的員工必須能夠面對產(chǎn)品經(jīng)理和職能經(jīng)理的指令，形成一個(gè)綜合決策來(lái)確定如何分配他的時(shí)間。員工們必須和他的兩個(gè)主管保持良好關(guān)系，要顯示出對這兩個(gè)主管的雙重忠誠。?
　　矩陣組織治理模式在治理上的困難主要體現在，基于矩陣組織結構建立的公司，無(wú)論是大型跨國公司還是小型跨區域的服務(wù)性公司，成功的關(guān)鍵在于地區部分和生產(chǎn)、業(yè)務(wù)部分之間的良好溝通和協(xié)調。要求由這兩類(lèi)部分職員組成的工作團隊能夠在各個(gè)矩陣的焦點(diǎn)上密切配合，形成一種良好的內部客戶(hù)關(guān)系。對終極客戶(hù)即外部客戶(hù)的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的好壞，取決于在這種矩陣關(guān)系下形成的公司內部客戶(hù)關(guān)系的質(zhì)量高低。因此，矩陣組織結構的潛伏題目是，一旦區域部分和產(chǎn)品或服務(wù)部分之間的溝通和協(xié)調出現題目或發(fā)生斷裂，就會(huì )嚴重影響公司的決策，導致無(wú)法實(shí)現對外部客戶(hù)承諾的產(chǎn)品和服務(wù)。I BM公司在過(guò)往的20年中也根據環(huán)境、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)戰略的變化對企業(yè)的組織結構進(jìn)行了多次的調整，以適應變化了的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和戰略。矩陣的結果是大家會(huì )由于某一件事展開(kāi)團隊工作，一個(gè)團隊從組織結構上來(lái)說(shuō)可能不是一個(gè)部分，也可能只是部分中的一部分。一個(gè)部分主管所帶領(lǐng)的員工在某一時(shí)期可能是來(lái)自不同部分，一個(gè)員工也可能同時(shí)屬于幾個(gè)部分。員工處在一個(gè)信息交換頻繁的矩陣中。實(shí)際上，在多變的經(jīng)濟社會(huì )環(huán)境下，企業(yè)處于各種復雜的內外部環(huán)境、不同行業(yè)、不同資源狀況和文化背景下，各類(lèi)企業(yè)的組織結構會(huì )復雜得多。處在不同發(fā)展時(shí)期的企業(yè)、不同規模和類(lèi)型的企業(yè)必須選擇符合自己特定條件的組織結構，超前或一成不變，不按企業(yè)實(shí)際盲目照搬的組織結構都會(huì )影響和制約企業(yè)健康發(fā)展。? 　　4 采用矩陣式治理的條件?
　　
　　相對于矩陣治理的矩陣式組織，適合于某些較為龐大的全球性公司。比如某家跨國公司有三塊核心項目——針對企業(yè)用戶(hù)的服務(wù)器業(yè)務(wù)，針對家庭用戶(hù)的電腦產(chǎn)品、針對金融系統的軟件開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)。假如按照傳統的組織架構，企業(yè)組織架構將會(huì )十分龐大。比如在三個(gè)業(yè)務(wù)板塊內都安排研發(fā)，生產(chǎn)、財務(wù)、銷(xiāo)售等部分，結果是部分間職能相互重疊，然而卻又相互隔離。長(cháng)此以往必然會(huì )弱化員工間的協(xié)助，造成資源的極大浪費。因此，大企業(yè)如何最大限度地發(fā)揮人、財、物的效率，矩陣式組織是一種很好的方式。?
　　那么，什么樣的企業(yè)應該實(shí)行矩陣式治理？主要是依據下面三個(gè)條件加以判定：?
　　條件一：產(chǎn)品線(xiàn)之間存在著(zhù)共享稀缺資源的壓力。通常情況下，實(shí)行矩陣式組織的企業(yè)一般是中等規模，擁有中等數目的產(chǎn)品線(xiàn)。而且在不同產(chǎn)品共同靈活地使用職員和設備方面，組織有很大壓力。比如，組織不能大到為每條產(chǎn)品線(xiàn)安排足夠的工程師，于是工程師只能以兼職項目服務(wù)的形式被指派承擔產(chǎn)品服務(wù)。?
　　條件二：環(huán)境對兩種或更多的重要產(chǎn)品存在要求。例如對技術(shù)質(zhì)量和產(chǎn)品快速更新的要求，這種雙重壓力意味著(zhù)在組織的職能和產(chǎn)品之間需要一種權力的平衡。為了保持這種平衡就需要一種雙重職權的結構。?
　　條件三：組織所處的環(huán)境條件是復雜和不確定的。頻繁的外部變化和部分之間的高度依存要求無(wú)論在縱向還是橫向方面要有大量的協(xié)調與信息處理。?
　　
　　參考文獻?
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