《企業(yè)以人的績(jì)效為本》

《企業(yè)以人的績(jì)效為本》 縱觀(guān)中國近幾年的經(jīng)濟、商業(yè)、企業(yè)的發(fā)展，人力資源在未來(lái)的競爭中，將扮演愈來(lái)愈重要的角色。如何讓每個(gè)人“人盡其才”就成為管理者的工作重點(diǎn)之一。但到底要怎樣才能使“人盡其才”呢？最終“人”的價(jià)值如何評量？如何去改進(jìn)？所以，績(jì)效管理就成為“以人為本”理念下檢視人與企業(yè)融合的最佳工具和橋梁。企業(yè)的管理者通過(guò)發(fā)現員工的績(jì)效表現的狀況來(lái)了解管理的效果。如果員工的績(jì)效表現真的是受到融合程度的影響，企業(yè)管理者就可以適度地改變管理風(fēng)格或適時(shí)地調整計劃，甚至進(jìn)一步透過(guò)溝通和建議的方法去幫助員工適應、改進(jìn)，使“人”與組織更為融合。因此，企業(yè)的“以人為本”真正的含義是為“企業(yè)以人的績(jì)效”為本。

如果企業(yè)是以人的績(jì)效為本，那么我們就會(huì )問(wèn)：企業(yè)如何實(shí)現以人的績(jì)效為本？如何實(shí)施？回答這個(gè)問(wèn)題，讓我們首先回來(lái)看看績(jì)效管理是什么。


績(jì)效管理不只是績(jì)效考評，通常應包括績(jì)效計劃和回顧，就是強調了這個(gè)互動(dòng)溝通過(guò)程有兩個(gè)明顯的部分：在工作完成前發(fā)生了什么和在工作完成后發(fā)生了什么。但是不止這些，高效的組織利用績(jì)效管理把企業(yè)戰略和方向自上而下地傳達到每個(gè)層次，保證每個(gè)團隊和個(gè)人都有理解。什么是公司要求，他們?yōu)榻M織策略和方向應該作出什么樣的貢獻，如何保證這些貢獻一定是能夠實(shí)現并且具體實(shí)施和發(fā)生。

任何一個(gè)員工在進(jìn)入企業(yè)之后，第一步要做的就是先界定“人”在企業(yè)中所處的角色和結構，也就是說(shuō)角色的定位決定了“人”將擔當的功能是什么，他的能力要求是哪些。職位說(shuō)明書(shū)和工作規范清晰的說(shuō)明期望員工做些什么，應當怎么做，在什么樣的情況和環(huán)境下履行哪些職責。通過(guò)績(jì)效規劃和檢討的實(shí)施實(shí)現績(jì)效系統的動(dòng)態(tài)管理。

對于企業(yè)來(lái)講，績(jì)效管理系統建立的首要目標是提高業(yè)績(jì)，當然除此之外還可能有其他的目標。一個(gè)設計和聯(lián)系都合理的績(jì)效管理系統，能夠有助于實(shí)現組織的目標和提高員工的業(yè)績(jì)。通過(guò)績(jì)效管理評價(jià)結果，能夠提供人力資源管理未來(lái)招聘選擇、員工培訓和發(fā)展方面的特定需要。同時(shí)，績(jì)效管理系統為報酬管理提供了必要的供應，使企業(yè)薪酬管理更具有合理性和公平性�？�(jì)效管理也常用于內部員工關(guān)系的決策，比如說(shuō)晉升、解聘和調動(dòng)等方面的決策。同時(shí)，根據此系統評價(jià)的數據亦能夠更好的激發(fā)員工潛能。

通常，你無(wú)法管理你不能夠評估的事情，你也無(wú)法改善你不能評估的事情。高績(jì)效的團隊和個(gè)人都有要求明確清晰的目標，并根據此目標達成狀況來(lái)衡量薪酬給付系統�？�(jì)效管理的成功關(guān)鍵要素是對工作流程的管理而非“人”的管理。組織的系統規劃直接決定和影響了績(jì)效目標的設定。價(jià)值產(chǎn)生于流程�；�于此，績(jì)效管理系統實(shí)施中個(gè)人角色的衡量關(guān)鍵步驟是確認KOA（主要結果范圍），根據組織或部門(mén)總體績(jì)效目標分解和定義個(gè)體“人”的主要結果范圍的內容。如企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的工作可以概括為行政管理、技術(shù)發(fā)展、生產(chǎn)活動(dòng)、銷(xiāo)售、人力資源開(kāi)發(fā)和資本運做六大類(lèi)，作為經(jīng)營(yíng)管理的執行者或企業(yè)某項具體活動(dòng)的管理者就要求用組織總體要求做指南來(lái)發(fā)展自己的KOA。利用P/I（績(jì)效標準）和KOA進(jìn)行交叉分析，能夠清晰的列出和界定績(jì)效管理的核心要素和執行標準。例如新產(chǎn)品的發(fā)展要求在本年度某年某月某日前提供至少兩種可供銷(xiāo)售的新產(chǎn)品；該產(chǎn)品的研發(fā)不得超于預算值某百萬(wàn)的2%等。

績(jì)效管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)不斷檢討和持續改進(jìn)的系統。在系統動(dòng)態(tài)更新的過(guò)程中不斷確認和改進(jìn)“人”與“情境”的融合度。但在實(shí)際執行過(guò)程中，大多數的企業(yè)，約60%的員工抱怨不理解評估他們績(jì)效的方法，少于50%的員工認為他們的績(jì)效考核是公平的，不足于20%的員工抱怨他們不清楚績(jì)效和報酬直接的聯(lián)系。結果績(jì)效管理本來(lái)是經(jīng)理和員工之間的一種團隊合作過(guò)程，現實(shí)中卻變成了雙方都有極力回避、尷尬的、承受壓力的過(guò)程，或者是變成了毫無(wú)意義的浪費時(shí)間和精力的追逐游戲。

為什么會(huì )這樣？哪里出了狀況？這要從績(jì)效管理的定義先談起�？�(jì)效管理是期望員工完成實(shí)質(zhì)性的工作職責，明確知道完成的好是什么意思，員工和主管之間能夠共同努力以維持、完善和提高員工的績(jì)效。但大多時(shí)候，更多的績(jì)效管理者把績(jì)效管理等同于績(jì)效考核，認為只要建立一套績(jì)效考核制度、表格后就能夠自動(dòng)達到績(jì)效管理的效果。因此，在績(jì)效考核實(shí)施過(guò)程中就自然而然的出現寬松、過(guò)于嚴格、主觀(guān)判斷、對比偏誤或近時(shí)偏誤等一系列的錯誤。員工出現的抱怨情緒也就不足為奇了。綜合以上所有偏差的主要因素，主要還是在績(jì)效管理溝通的錯誤�？�(jì)效管理本身是一個(gè)主管和員工持續溝通的過(guò)程，由員工和主管達成協(xié)議并保證雙方者能融入到績(jì)效管理系統中來(lái)。所以，如果說(shuō)企業(yè)管理從以人為本延伸到以績(jì)效為本的話(huà)，績(jì)效管理更是從考核管理延伸到溝通管理。

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