戰略性人力資源管理若干問(wèn)題探討

【摘要】戰略性人力資源管理成為現階段人力資源管理現代化的主要特征，集中體現在以下幾方面：人力資源管理如何體現戰略性?人力資源管理戰略如何與企業(yè)戰略相適應?人力資源管理者的戰略職能和角色、人力資源管理專(zhuān)業(yè)人員在推動(dòng)變革時(shí)的作用等。只有把握了企業(yè)人力資源管理的戰略性特點(diǎn)，才能把握現階段企業(yè)人力資源管理現代化的實(shí)質(zhì)，才能實(shí)現企業(yè)的持續性成長(cháng)。根據以上特征對企業(yè)進(jìn)行評價(jià)，才能真正地反映現階段企業(yè)人力資源管理現代化的狀況。
　　【關(guān)鍵詞】人力資源管理現代化；戰略人力資源管理；戰略性人力資源管理者
　　　
　　一、戰略性是人力資源管理現代化的主要特征
　　
　　從20世紀后半葉起，企業(yè)發(fā)展從關(guān)注企業(yè)的外部環(huán)境逐步轉變?yōu)閺娬{企業(yè)的內部資源。與外部條件相比，企業(yè)的內部因素對于企業(yè)獲取市場(chǎng)競爭優(yōu)勢具有決定性的作用。從企業(yè)資源基礎的理論出發(fā)，許多學(xué)者認為傳統的技術(shù)、財務(wù)等優(yōu)勢資源已不再能以稀缺的、不可模仿的和不可替代的方式為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值。由于受社會(huì )和歷史根源復雜性的影響，人力資源的價(jià)值創(chuàng )造過(guò)程具有路徑依賴(lài)性和因果關(guān)系的不確定性特點(diǎn)，每一個(gè)企業(yè)的人力資源管理都是一種戰略、政策和實(shí)踐的獨特融合，其細微之處使競爭對手難以模仿。因此，企業(yè)人力資源成為持久競爭優(yōu)勢的重要來(lái)源，有效的管理人力資源是企業(yè)持續發(fā)展的決定因素。
　　從20世紀80年代以來(lái)，我國就確立了企業(yè)管理現代化的發(fā)展目標，引進(jìn)了一批西方先進(jìn)的企業(yè)管理理論和管理方法，促進(jìn)了我國企業(yè)管理水平不斷提高。企業(yè)管理現代化不應只停留在抽象的概念上，現代化應該有具體的特點(diǎn)和標準，建立企業(yè)管理現代化的評價(jià)體系是指導企業(yè)管理現代化實(shí)踐的前提。企業(yè)管理現代化具有動(dòng)態(tài)性和系統性的特點(diǎn)，在不同的階段其現代化的標準是不同的。管理現代化的標準應能反映企業(yè)人力資源管理發(fā)展的方向，現代化的思想、手段和方法應受到實(shí)踐的充分檢驗，對實(shí)踐本身具有指導意義。企業(yè)人力資源管理現代化是指在人本思想的指導下，運用現代化的觀(guān)念、手段和方法進(jìn)行管理決策和實(shí)踐活動(dòng)，以影響組織員工的行為、態(tài)度和績(jì)效。人力資源管理現代化內容的界定應具有國際的先進(jìn)性、動(dòng)態(tài)性、實(shí)現企業(yè)可持續成長(cháng)的特點(diǎn)。分析西方人力資源管理現代化歷程，確定現階級企業(yè)人力資源管理現代化的主要特征與發(fā)展趨勢，并建立規范的人力資源管理現代化評價(jià)體系，是指導企業(yè)人力資源管理現代化實(shí)踐的重要環(huán)節。
　　20世紀70年代以來(lái)，北美和歐洲發(fā)生了知識革命(信息革命)，以信息技術(shù)與知識創(chuàng )新為特征的新的現代化啟動(dòng)，美歐開(kāi)始從工業(yè)時(shí)代向知識時(shí)代、工業(yè)經(jīng)濟向知識經(jīng)濟、工業(yè)社會(huì )向知識社會(huì )轉移。社會(huì )背景的深刻變化必然促使企業(yè)管理的變革，具體表現在企業(yè)管理信息化、組織結構彈性化、重視知識管理、強調“以人為本”等方面。管理現代化作為社會(huì )現代化的組成部分，同樣具有系統性、長(cháng)期性、趨同性和進(jìn)步性的特點(diǎn)，這就意味著(zhù)管理現代化過(guò)程具有強大的滲透力，在世界范圍內不同程度地展開(kāi)。不同社會(huì )的管理方式和具體模式雖然各不相同，但所經(jīng)歷的階段在本質(zhì)上是一致的，并且各種管理模式之間相互影響、相互融合。為了準確把握我國與其他先進(jìn)國家在企業(yè)管理水平之間的真實(shí)差距，在參與國際競爭和國際合作中正確定位，我們在制定管理現代化標準時(shí)應以世界水平作為統一標準來(lái)把握。只有按照這一統一標準來(lái)評價(jià)我國企業(yè)管理的現狀，才能真正發(fā)現問(wèn)題。
　　在世界經(jīng)濟全球化程度日益加深的進(jìn)程中，許多研究都表明了人力資源在形成競爭優(yōu)勢方面的地位。隨著(zhù)知識經(jīng)濟的到來(lái)，越來(lái)越多的組織在20世紀的最后20年中確立了人力資源管理在組織中的核心地位，促進(jìn)從提高企業(yè)競爭力的角度來(lái)研究人力資源管理問(wèn)題。并直接導致戰略人力資源管理研究的產(chǎn)生，戰略性人力資源管理成為現階段人力資源管理現代化的主要特征。戰略人力資源管理研究的是企業(yè)人力資源管理和戰略管理之間的關(guān)系問(wèn)題，人力資源管理戰略是指一個(gè)企業(yè)追求整體發(fā)展方向，并通過(guò)人來(lái)達成目標，它涉及組織多方面的問(wèn)題，與企業(yè)的結構、文化、組織有效性及績(jì)效的變化有直接的聯(lián)系，將人力資源與未來(lái)的發(fā)展需要相匹配，與培育企業(yè)核心能力、知識管理和管理變革相聯(lián)系。此外，還關(guān)注人力資源本身的需求和能力的發(fā)展，擁有這樣的能力，使工作得以有效地完成。人力資源管理作為企業(yè)管理的核心職能，其現代化實(shí)踐也必須緊緊圍繞戰略性這一主題。只有充分把握戰略性人力資源管理的特點(diǎn)，才能切實(shí)提高人力資源管理現代化水平。
　　
　　二、戰略人力資源管理的內容
　　
　　對戰略人力資源管理概念的界定，許多學(xué)者都有描述，如舒勒和杰克遜(1987)認為“戰略人力資源管理提供一個(gè)企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的獨特能力，這種能力產(chǎn)生于企業(yè)與供應商、顧客和員工之間的關(guān)系�！卑湍�(1991)認為以資源為基礎的戰略人力資源管理的目標是“創(chuàng )造公司，使它比競爭對手更明智、更靈活�！奔s翰遜和肖爾茨(1993)下的定義為：“企業(yè)長(cháng)期的發(fā)展方向和業(yè)務(wù)范圍。能很好地將資源與變化的外部環(huán)境相匹配，以達到利益相關(guān)者的期望�！绷硪活�(lèi)對戰略人力資源管理界定的重要特點(diǎn)是調適和整合，即所謂的“適配模式”，認為人力資源戰略應當與企業(yè)戰略相匹配，人力資源戰略是企業(yè)戰略整體的一個(gè)組成部分，對企業(yè)的計劃過(guò)程起著(zhù)重要作用，縱向的整合非常必要。蓋斯特(1989)指出：“人力資源管理是一個(gè)關(guān)于整合的問(wèn)題。人力資源管理的一個(gè)重要政策目標就是要確保它與戰略計劃是充分融合的，以便人力資源管理政策在政策區域和等級之間有緊密聯(lián)系，人力資源管理被一線(xiàn)管理者看作是他們日常工作的一部分�！蔽挚�(1992)指出：“戰略人力資源管理是將人力資源管理融入業(yè)務(wù)戰略中去的管理。人力資源戰略是功能性的戰略，與其他戰略相聯(lián)系，成為企業(yè)戰略組合中不可分割的部分�！�
　　關(guān)于如何進(jìn)行有效的戰略人力資源管理，比較有代表性的是“最佳適配”的觀(guān)點(diǎn)，對人力資源管理的實(shí)踐和政策在不能取得一致描述的情況下，其取舍的標準就必須依賴(lài)企業(yè)的整體發(fā)展要求。首先，應了解企業(yè)文化、結構、技術(shù)和管理過(guò)程，明確什么必須做，再結合“最佳實(shí)踐”要素，選擇相應的活動(dòng)，有效完成這些任務(wù)。舒勒(1992年)將戰略人力資源管理分成幾個(gè)不同的組成部分，它們包括人力資源管理的哲學(xué)、政策、項目、實(shí)踐的過(guò)程。它們之間通過(guò)組織的層級而相互聯(lián)系，并成為一個(gè)整體，其目的是更有效地利用人力資源，以適應組織的戰略需要。阿姆斯特朗(2001)結合波特的企業(yè)競爭戰略，提出人力資源戰略與之相匹配的內容(見(jiàn)表1)。這一種觀(guān)點(diǎn)認為企業(yè)戰略是預先給定的，人力資源管理更多只是

實(shí)現企業(yè)戰略的工具和手段，應針對不同的企業(yè)戰略來(lái)選用不同的人力資源管理實(shí)踐，而不是根據人力資源及其管理來(lái)決定其企業(yè)戰略。因此，適配是單向的，這就意味著(zhù)人力資源管理對企業(yè)戰略的形成沒(méi)有影響。而實(shí)際上，企業(yè)戰略與人力資源管理之間的相互依存、相互作用的關(guān)系是不能忽視的。倫格尼克·霍爾提出了雙向適配模型(見(jiàn)圖1)。
　　
　　三、戰略性人力資源管理者角色的轉變
　　
　　對人力資源從業(yè)者角色的研究也是戰略人力資源管理研究的一個(gè)熱點(diǎn)，許多學(xué)者提出了不同的角色模型。對于企業(yè)人力資源管理從業(yè)者在企業(yè)中的地位及所應承擔的角色，不同學(xué)者提出了不同的看法，概括來(lái)說(shuō)有以下幾種：
　　1．商業(yè)伙伴。作為商業(yè)伙伴，人力資源管理從業(yè)者和一線(xiàn)經(jīng)理一樣都對企業(yè)成功負責。正如泰森(1985)和烏拉瑞奇·烏爾里克(1998)所提出的那樣，作為商業(yè)伙伴的人力資源管理專(zhuān)業(yè)人士與上層管理行為一致，從而確保他們?yōu)橐粋�(gè)長(cháng)期的戰略目標服務(wù)，并有能力抓住商業(yè)機會(huì )，預測廣闊前景，幫助企業(yè)達到目標。這意味著(zhù)人力資源管理專(zhuān)業(yè)人員在承擔商業(yè)伙伴角色時(shí)能對企業(yè)的戰略了如指掌，明確企業(yè)所面臨的機遇與挑戰、優(yōu)勢與劣勢，能為企業(yè)發(fā)展提供方案。
　　2．戰略家。作為戰略家，人力資源專(zhuān)家發(fā)表關(guān)于企業(yè)管理和發(fā)展勞工關(guān)系的長(cháng)期政策，這些政策受企業(yè)運作計劃的制約。同時(shí)，他們也參與制定和形成企業(yè)的商業(yè)計劃，人力資源管理專(zhuān)家應說(shuō)服高層管理者制定一個(gè)能充分發(fā)揮人力資源核心競爭力的計劃，即人力資源戰略融入整個(gè)企業(yè)戰略，形成戰略適應。
　　3．干預者。人力資源管理者要觀(guān)察和分析企業(yè)內外的現狀，并對此做出客觀(guān)判斷。要能夠觀(guān)察到績(jì)效問(wèn)題、生產(chǎn)力水平、能力、動(dòng)機以及調停矛盾，要能夠識別員工需要，找出癥結，然后提出建議。提出方案干預崗位設置、團隊建設、培訓、交流溝通和新技術(shù)以及形成新的工作流程和工作方法。干預是發(fā)現問(wèn)題、理解問(wèn)題、解決問(wèn)題的過(guò)程，人力資源管理者應成為這方面專(zhuān)家。
　　4．改革者。人力資源管理專(zhuān)家應極力推行改革，引進(jìn)新的程序和措施。這種革新必須建立在對企業(yè)目標與企業(yè)精神的分析和研究之上，并與之保持一致，切合實(shí)際的革新遠比借鑒其他企業(yè)的成功典范重要得多。
　　5．內部咨詢(xún)者。作為內部咨詢(xún)者，人力資源從業(yè)人員和外部咨詢(xún)者一樣，與同事、雇主并肩工作，一起參與分析問(wèn)題，提出方案。他們能理解企業(yè)的當務(wù)之急，對企業(yè)的運行計劃、企業(yè)環(huán)境和企業(yè)文化十分了解，能領(lǐng)會(huì )內部雇主的需求，和他們協(xié)力尋求解決問(wèn)題的辦法，同時(shí)也確保獨立性和主動(dòng)性，以維護措施方案的專(zhuān)業(yè)性。
　　6．監督者。人力資源專(zhuān)業(yè)人員要成為人力資源政策和程序實(shí)施的監督者，以及關(guān)注企業(yè)人力資源的價(jià)值，確保方針和政策得以一貫堅持和實(shí)施。盡管更多的人力資源管理事務(wù)的職責移交給一線(xiàn)經(jīng)理，但在靈活性和一致性或法規之間必須保持平衡。一線(xiàn)經(jīng)理有權在預算范圍內提高獎金和薪金的分配，但人力資源部可以建立并有權質(zhì)問(wèn)非常規的獎勵和增額的分配。監督角色對于雇員法規來(lái)講尤為重要，人力資源從業(yè)者確保政策和程序的合法性，同時(shí)也要確保一線(xiàn)經(jīng)理能正確實(shí)施。
　　7．主動(dòng)／被動(dòng)角色。人力資源從業(yè)人員更多時(shí)候是被動(dòng)角色，由于管理的需要，必須為一線(xiàn)經(jīng)理提供服務(wù)。但在戰略層面上，人力資源管理專(zhuān)家承擔了主動(dòng)角色，他們是商業(yè)伙伴，制定整合的人力資源管理戰略，積極干預改革與創(chuàng )新，主動(dòng)承擔內部咨詢(xún)，在堅持企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)、職業(yè)道德和立場(chǎng)一貫性方面是自覺(jué)的維護者。
　　有些學(xué)者用不同的模型來(lái)區分人力資源從業(yè)者的角色。斯托瑞(1992)提出了一個(gè)二維模型，分出四種人力資源管理角色(見(jiàn)圖2)，分別為變革者，這與戰略人力資源關(guān)系最密切；顧問(wèn)，是內部咨詢(xún)者，將許多人力資源管理實(shí)踐交給一線(xiàn)經(jīng)理；調節者，對付不滿(mǎn)的經(jīng)理；仆人，提供滿(mǎn)足一線(xiàn)經(jīng)理需求的服務(wù)。
　　戴維·沃爾里奇(2000)描繪了當代人力資源管理承擔的四種主要角色(見(jiàn)圖3)�？v軸和橫軸表示一個(gè)有競爭力組織中的人力資源管理的角色、人力資源管理的方向和行為。方向是從長(cháng)期／戰略性到短期／操作性，行為是從管理流程到管理人。該圖基本反映了人力資源管理的四個(gè)主要角色：管理戰略性人力資源；管理組織的機制結構；管理員工的貢獻程度；管理轉型與變化。人力資源管理的戰略性角色。主要集中于把人力資源管理的戰略和行為與組織的經(jīng)營(yíng)戰略結合起來(lái)。通過(guò)有效的人力資源管理來(lái)提高組織實(shí)施戰略的能力。人力資源管理組織的機制結構角色是人力資源管理的一個(gè)傳統角色，它要求設計和提供有效的人力資源管理流程及組織內部人員的人事、培訓、獎勵、晉升以及其他涉及組織內部人員流動(dòng)的事項。提高員工貢獻這一角色，意味著(zhù)把精力投入到員工日常的問(wèn)題、關(guān)注點(diǎn)和需求上。作為承擔管理轉型與變化角色的人力資源管理者，在實(shí)施轉型的過(guò)程中，既是組織文化的捍衛者，又是組織文化的傳播者。
　　總之，戰略人力資源管理把人力資源視為一項戰略職能，以“整合”與“適應”為特征，探索人力資源管理與企業(yè)組織層次行為結果的關(guān)系，主張人力資源應完全整合進(jìn)企業(yè)的戰略，人力資源政策應在不同的政策領(lǐng)域與管理層次間具有一致性，人力資源實(shí)踐也應作為日常工作被直線(xiàn)經(jīng)理接受、調整與運用。戰略人力資源的理論與管理方法還在不斷發(fā)展與完善之中，對人的專(zhuān)業(yè)化管理也隨著(zhù)外部環(huán)境的不確定性的增強而受到越來(lái)越多的重視。
　　
　　四、戰略人力資源管理評價(jià)指標體系的建立
　　
　　從戰略人力資源管理的內容及人力資源管理人員戰略性角色的發(fā)展變化中可以看出，現代化的人力資源管理應具有以下特征：
　　1．人本思想的全面確立。貫徹與全面理解人本思想，使人本思想在企業(yè)管理中全面體現。
　　2．現階段企業(yè)人力資源管理現代化的重點(diǎn)應集中體現在以下幾方面：人力資源管理如何體現戰略性?人力資源管理戰略如何與企業(yè)戰略相適應?人力資源管理者的戰略職能和角色、人力資源管理專(zhuān)業(yè)人員在推動(dòng)變革時(shí)的作用等。人力資源管理部門(mén)作為戰略管理部門(mén)，從理論上承擔著(zhù)推進(jìn)組織變革的任務(wù)，人力資源管理主管作為高層管理者，參與制定企業(yè)的發(fā)展戰略，并在人力資源方面予以保證。人力資源管理政策以開(kāi)發(fā)、吸引、留住人才為目的，通過(guò)制度的引導，在組織內形成學(xué)習和知識共享的文化氛圍。
　　為此，對企業(yè)人力資源管理戰略性的評價(jià)應包括以下幾方面：(1)企業(yè)對戰略的清晰表述，使每個(gè)員工充分理解戰略的程度。(2)人力資源管理主管參與制定公司戰略的程度。(3)人力資源管理部門(mén)為企業(yè)戰略發(fā)展提供人員配置的及時(shí)性和有效性。(4)企業(yè)管理制度對長(cháng)期留住核心技術(shù)和管理人員的有效性。(5)通過(guò)人力資源專(zhuān)業(yè)人員的幫助，員工實(shí)現成就的程度。(6)一般員工理解自己的工作并與企業(yè)戰略目標實(shí)現相關(guān)聯(lián)的認識程度。(7)企業(yè)人力資源管理部門(mén)在推動(dòng)變革方面能力的大小。(8)高層管理者對組織內學(xué)習及知識共享的承諾和支持。
　　只有把握企業(yè)人力資源管理的戰略性特點(diǎn)，才能把握現階段企業(yè)人力資源管理現代化的實(shí)質(zhì)，才能實(shí)現企業(yè)的持續成長(cháng)。根據以上指標對企業(yè)進(jìn)行評價(jià)，才能真正反映現階段企業(yè)人力資源管理現代化狀況。

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