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知識型員工的激勵機制
知識型員工的激勵機制1
摘要：在知識經(jīng)濟時(shí)代，知識成為經(jīng)濟發(fā)展、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的主要資本，而知識型員工擁有的人力資本是企業(yè)價(jià)值增值的重要源泉。如何激勵企業(yè)員工，調動(dòng)每成員的積極性是企業(yè)管理的首要問(wèn)題.本文對企業(yè)知識型員工激勵進(jìn)行了全面系統的研究。本文認為要真正激勵起知識型員工的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性就必須明確他們的`真正需要，建立一套行之有效的激勵機制，來(lái)增強員工的工作熱情以及對企業(yè)的向心力。關(guān)鍵詞：知識型員工
知識型員工的激勵機制2
第一、創(chuàng )造性。知識型員工的工作是不同于體力勞動(dòng)，也不同于行政性和操作性工作。他們依靠自身的稟賦和靈感，應對各種可能發(fā)生的情況，創(chuàng )造性地推動(dòng)技術(shù)進(jìn)步、產(chǎn)品創(chuàng )新和工作規程。
第二、自制性。由于知識型員工一般具有良好的教育背景，經(jīng)過(guò)學(xué)校和社會(huì )的教育和鍛煉，其自覺(jué)程度相對較高，自我管理意識強。
第三、自主性。一般人都有獨立自主的要求，能力越強，獨立自主從事某項活動(dòng)的意識越強。由于知識型員工擁有企業(yè)生產(chǎn)手段意義上的知識，具有某種特殊技能，依仗這種保障，他們往往更傾向于一個(gè)自主的工作環(huán)境，不僅不愿意受制于物，更強調工作中的自我引導，對各種可能性做著(zhù)最大的嘗試，不愿俯首聽(tīng)命，任人駕馭。
第四、挑戰性。知識型員工心目中有非常明確的奮斗目標，他們到企業(yè)工作，并不僅僅為了掙得工資，而是有著(zhù)發(fā)揮自己專(zhuān)長(cháng)、成就事業(yè)的追求，他們更在意自身價(jià)值的實(shí)現，并期望得到社會(huì )的認可。因此，他們熱衷于具有挑戰性的工作，把攻克難關(guān)看作一種樂(lè )趣，一種體現自我價(jià)值的方式。
第五、流動(dòng)性。非知識型員工往往看重穩定的工作和保障，而知識型員工則更看重個(gè)人的成長(cháng)和發(fā)展，這使得知識型員工容易流向能更好地發(fā)揮自身潛能實(shí)現自身人生價(jià)值的企業(yè)。
我們可以跟知識型員工的特點(diǎn)對其進(jìn)行激勵。
第一，給予挑戰性的工作。赫茨伯格在雙因素理論里指出，工作本身就是一種激勵因素，因此，在對知識型員工的激勵上，我們首先要考慮的是給予其具有挑戰性的.工作。
第二，提供與工作業(yè)績(jì)掛鉤的報酬。對知識型員工來(lái)說(shuō)，薪酬是衡量自我價(jià)值的尺度，是肯定知識型員工能力的表現。在薪酬設計上，要以人的能力和業(yè)績(jì)?yōu)榛A，體現企業(yè)組織不同層級的員工所具有的不同價(jià)值，把員工的貢獻收益與企業(yè)的發(fā)展前景緊緊捆綁在一起，一種可行的方式是風(fēng)險同擔，利益共享，如分配股權或股票期權等。
第三，給予其彈性的工作時(shí)間。知識型員工的工作具有創(chuàng )造性。他們憑借自己的知識和靈感，靈活地處理工作中各種可能發(fā)生的情況；其次，知識型員工的工作規程個(gè)性化。知識型員工的工作是復雜的思維活動(dòng)，難以通過(guò)身體的外在表現來(lái)感知其勞動(dòng)的狀況，腦力性的勞動(dòng)不受時(shí)間和空間的限制，自主性、自發(fā)性強。因此，賦予知識型員工彈性工作時(shí)間和寬松的工作環(huán)境有利于員工的創(chuàng )造性活動(dòng)，也使他們有一種被信任感和成就感。
第四，注重培訓。知識型員工出于自身和職業(yè)的需要，會(huì )更看重企業(yè)提供培訓或再學(xué)習的機會(huì )。因此，企業(yè)除為員工提供一份與貢獻相稱(chēng)的報酬外，還應健全人才培養機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習機會(huì )，使其具備一種終身就業(yè)的能力。這樣，企業(yè)就可以將企業(yè)的發(fā)展與個(gè)人的發(fā)展進(jìn)行有機結合，達成“雙贏(yíng)”的目標。
第五，提供廣闊的發(fā)展空間。了解知識員工的職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供富有挑戰性的發(fā)展機會(huì )，創(chuàng )造開(kāi)拓發(fā)揮的最大空間。讓其在工作中有發(fā)言權和一定的管理決策權，提供適合其要求的上升道路，隨著(zhù)企業(yè)的成長(cháng)及貢獻，獲得公平的職位升遷，或是創(chuàng )造新事業(yè)的機會(huì )，讓員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途，使之與組織成長(cháng)期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系，為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量。
最后，滿(mǎn)足精神需求。物質(zhì)利益固然是發(fā)揮積極性的基本因素，但精神需求也是一種巨大的推動(dòng)力，是較物質(zhì)需求更高層次的需求，可以持久地發(fā)揮作用。
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當前世界已進(jìn)入知識經(jīng)濟時(shí)代，知識型員工是民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的重要資源之一，對知識型員工的管理也是民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的核心。以下是“論知識型員工的激勵機制”，希望能夠幫助的到您！
知識型員工不同于傳統工業(yè)時(shí)代的工人，也不同于知識經(jīng)濟時(shí)代的非知識型員工。他們具有明顯的自身素質(zhì)特點(diǎn)、個(gè)性特點(diǎn)、需求特點(diǎn)。這些特點(diǎn)對傳統激勵管理的諸多方面提出了巨大的挑戰。我國民營(yíng)企業(yè)從誕生之日起就面對資金缺乏、制度不完善、人才管理不合理的問(wèn)題。而在發(fā)展過(guò)程中由于管理者意識落后和激勵機制缺乏創(chuàng )新，使得企業(yè)難于發(fā)揮知識型員工應有的優(yōu)勢。因此，只有了解和尊重企業(yè)中知識型員工的素質(zhì)特點(diǎn)，才能有效地激勵知識型員工；只用真正躲到知人善用、人盡其才，才能使企業(yè)獲得核心競爭力，實(shí)現可持續發(fā)展。
一、研究知識型員工的重要性
“知識型員工”這一概念最早是由世界著(zhù)名管理大師彼得.德魯克于1959年在其著(zhù)作《明天的里程碑》中最早提出的，他將知識型員工的內涵界定為“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。20xx年4月德魯克在其出版的《21世紀的管理挑戰》指出，21世紀里管理需要做出的最重要的貢獻是提高知識工作和知識工作者的生產(chǎn)率，而組織（包括企業(yè)和非營(yíng)利性組織）最有價(jià)值的資產(chǎn)將是知識工作者及其生產(chǎn)率。書(shū)中指出了知識型員工的三個(gè)特點(diǎn)：（1）知識型員工通過(guò)正規教育而獲得工作、職業(yè)和社會(huì )地位；（2）知識型員工以團隊的形式工作；（3）知識型員工的工作是組織性的，只有組織才能將知識工作者的專(zhuān)業(yè)知識轉化為工作績(jì)效。
美國哈佛大學(xué)管理學(xué)院詹姆斯教授對人力資本的能動(dòng)性曾做過(guò)專(zhuān)題研究，結果表明：如果沒(méi)有激勵，一個(gè)人的能力只不過(guò)發(fā)揮20％～30％ ，如果得到激勵．一個(gè)人的能力則可以發(fā)揮到80％～90％。也就是說(shuō)科學(xué)、有效的激勵機制能夠使員工的能力發(fā)揮提高3～4倍。
國外大量研究結果表明：知識型員工最注重的前四個(gè)因素依次為個(gè)體成長(cháng)(34％)，工作自主(31％)，業(yè)務(wù)成就(28％)和金錢(qián)財富(7％) 。最注重的激勵因素，分別是：報酬、工作性質(zhì)、提升、與同事的關(guān)系、影響決策。
我國知識型員工的實(shí)證研究發(fā)現，激勵中國企業(yè)知識型員工的前四位因素為：工資報酬與獎勵（占31.88%）、個(gè)人的成長(cháng)與發(fā)展（占23.91%）、有挑戰性的工作（占10.15%）、公司前途（占7.98%）。
隨著(zhù)時(shí)代的發(fā)展和研究的深入，國內學(xué)者普遍認為“知識型員工”的定義也已經(jīng)有所擴展。南京大學(xué)的蔣春燕和趙曙明在他們的《知識型員工流動(dòng)的特點(diǎn)、原因與對策》中指出：“彼德﹒德魯克提出知識型員工的概念時(shí)，他實(shí)際上所指的知識型員工是一個(gè)經(jīng)理或者執行經(jīng)理�，F在這個(gè)術(shù)語(yǔ)在實(shí)際使用中已經(jīng)被擴展到大多數白領(lǐng)或者職業(yè)工作者�！蓖瑫r(shí)，在經(jīng)驗的基礎上，國內學(xué)者也對知識型員工的特點(diǎn)加以補充。他們認為知識型員工的特點(diǎn)還包括：
�。�1） 知識型員工從他們的工作中獲得了大量的內部滿(mǎn)足感。
�。�2） 知識型員工更多地忠實(shí)于自己的職業(yè)而不是企業(yè)，他們有自己的福利最大化函數，自主地選擇所加入的企業(yè)。并且如果待遇不公或者未達到其期望值，他們可能自謀出路。
�。�3） 為了和專(zhuān)業(yè)的發(fā)展狀況保持一致，知識型工作者需要經(jīng)常更新知識，他們對專(zhuān)業(yè)的投入意味著(zhù)他們很少把工作日定義為每天工作5－8小時(shí)，每周工作5天。
�。�4） 知識型工作者一般有較高的報酬，他們希望在工作中獲得更大的自由和決策權，同時(shí)也看重支持。
�。�5） 知識型工作者的.勞動(dòng)過(guò)程難以監控，勞動(dòng)成果難以衡量。
�。�6） 知識型工作者往往蔑視權威。由于他們具有某種特殊技能，往往可以對其上級、同僚和下屬產(chǎn)生影響。知識型員工的工作特點(diǎn)使得他們并不崇尚任何權威。
我國學(xué)者在數據調查的基礎上，對我國知識型員工流動(dòng)的現狀進(jìn)行了描述�？傮w上，我國知識型員工的流失現象表現為在不同地區和不同類(lèi)型企業(yè)間的流動(dòng)趨勢。地區流向為：貧困地區→發(fā)達地區→中小城市→大中城市→核心城市→國際都會(huì )，呈現梯形分層次流動(dòng)。企業(yè)流向為：國有企事業(yè)→民營(yíng)企業(yè)→外商合資企業(yè)→原本土外商獨資企業(yè)→新進(jìn)入的外商獨資企業(yè)，最終成為國際通用的人才。
根據國內外的研究結果，20xx年股權激勵專(zhuān)家張雪奎（歡迎訂制張雪奎講師股權激勵課程13602758072）教授，在中小企業(yè)知識型股權激勵中指出：中小企業(yè)提升企業(yè)核心競爭力的重要條件，就是要培育和創(chuàng )造出愿景明確、管理完善、領(lǐng)導有效的合作型企業(yè)文化，能提高知識型員工的活力和企業(yè)的凝聚力，使得企業(yè)既能尊重個(gè)性，又能團結協(xié)作。企業(yè)對知識型員工管理應該打破常規，采取靈活辦法，對于知識型員工激勵應該注意組織目標與個(gè)人目標相結合、物質(zhì)激勵與精神激勵相結合的激勵方式。
知識型員工在經(jīng)濟發(fā)達地區和大中型企業(yè)中占有比例比較高，在一般地區和小型企業(yè)中卻是鳳毛麟角，但是他們人數雖少，卻在中小企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中起著(zhù)舉足輕重的作用。中小企業(yè)對這些知識型員工的激勵，需要更靈活多樣和有針對性。
二、 知識型員工的特點(diǎn)
所謂的知識型員工，按照股權激勵專(zhuān)家張雪奎（歡迎訂制張雪奎講師股權激勵課程13602758072）教授的說(shuō)法：簡(jiǎn)單說(shuō)就是指那些主要依靠腦力勞動(dòng)創(chuàng )造價(jià)值，通過(guò)創(chuàng )意、分析、判斷、綜合、設計等手段，從事知識的創(chuàng )造、傳播和應用的一類(lèi)員工。主要包括專(zhuān)業(yè)人員、具備高度專(zhuān)業(yè)技能的輔助專(zhuān)業(yè)人員和中高層管理人員。企業(yè)知識型員工主要有以下特點(diǎn)：
1、獨立性
知識型員工擁有較強的獨立自主性，這種人才不喜歡上司把要做的每一件事的計劃與措施都安排的非常明確，這樣會(huì )讓他覺(jué)得自己是被上司完全擺布，缺少自主性。一般說(shuō)來(lái)，知識型員工傾向于獨立自主，這種特性表現在工作場(chǎng)所、工作時(shí)間方面的靈活性要求以及寬松的組織氣氛。知識型員工不僅不愿意受制于物，甚至無(wú)法忍受遠處上司的遙控指揮，而更強調工作中的自我引導。
2、創(chuàng )新性
創(chuàng )新是知識型員工最重要的特征。知識型員工從事的不是簡(jiǎn)單重復性工作，他們從事的大多為創(chuàng )造性勞動(dòng)。他們依靠自身?yè)碛械膶?zhuān)業(yè)知識，運用頭腦進(jìn)行創(chuàng )造性思維，并不斷形成新的知識成果。知識型員工在工作中可以充分發(fā)揮個(gè)人的資質(zhì)和靈感，應對各種可能發(fā)生的情況，對推動(dòng)技術(shù)進(jìn)步，更新產(chǎn)品和服務(wù)起到了積極的作用。
3、流動(dòng)性
識型員工由于占有特殊的生產(chǎn)要素，即隱含于他們頭腦中的知識，他們有能力接受新工作、新任務(wù)的挑戰，因而擁有遠遠高于傳統工人的職業(yè)選擇權。一旦現有工作沒(méi)有足夠的吸引力，或缺乏充分的個(gè)人成長(cháng)機會(huì )和發(fā)展空間，他們會(huì )很容易地轉向其他公司，尋求新的就業(yè)機會(huì )。所以，知識型員工更多地忠誠于對職業(yè)的承諾，而非對企業(yè)組織做出承諾。
4、成就性
與一般員工相比，知識型員工更注重實(shí)現自身價(jià)值，以期得到社會(huì )的承認與尊重。為此，他們很難滿(mǎn)足于一般事務(wù)性工作，而更熱衷于具有挑戰性、創(chuàng )造性的任務(wù)，并盡力追求完美的結果，渴望通過(guò)這一過(guò)程充分展現個(gè)人才智，實(shí)現自我價(jià)值。
5、復雜性
復雜性主要指的是勞動(dòng)的復雜性。首先，勞動(dòng)過(guò)程復雜。知識型員工的工作主要是思維性活動(dòng)，依靠大腦而不是體力，勞動(dòng)過(guò)程以無(wú)形的為主，而且可能發(fā)生在每時(shí)每刻和任何場(chǎng)所。加之工作并沒(méi)有確定流程和步驟，其他人很難知道應該怎樣做，固定的勞動(dòng)規則并不存在。因此，對勞動(dòng)過(guò)程的監督既沒(méi)意義，也不可能。其次，勞動(dòng)考核復雜。在知識型企業(yè)，員工獨立自主性并不等同于員工之間不需要配合，員工的工作由于科技的發(fā)展一般并不獨立，他們的工作一般以工作團隊出現，通過(guò)跨越組織界限以便獲得知識綜合優(yōu)勢。因此，勞動(dòng)成果多是整個(gè)團隊智慧和努力的結晶，這使得個(gè)人的績(jì)效評估難度較大。第三，勞動(dòng)成果復雜。成果本身有時(shí)也是很難度量的。
三、知識型員工的管理對策
根據以上分析，知識型員工的特點(diǎn)決定了對他們與非知識型員工在管理上的區別，傳統的管理模式不再適應對他們的工作進(jìn)行管理，必須采用適應知識型員工的新型管理方法和手段。本文提出以下幾個(gè)對策，以提高對知識型員工的管理水平。
1、優(yōu)化自主管理的工作環(huán)境
現代企業(yè)處于知識經(jīng)濟時(shí)期，管理呈現靈活性和不確定性。企業(yè)要鼓勵知識型員工進(jìn)行創(chuàng )新活動(dòng)，必須建立一種寬松的工作環(huán)境，不能給他們太多的規定，限制他們的創(chuàng )造力，不宜采取過(guò)程型管理，應是結果型管理，使他們按企業(yè)目標，自我管理，自主地完成任務(wù)。
(1)授權管理
企業(yè)根據目標任務(wù)和員工職責，進(jìn)行充分的授權，允許員工制定他們自己認為是最好的工作方法，而不應進(jìn)行過(guò)分的監控和指導甚至采取強制性規定的處理方法。
(2)創(chuàng )造條件
企業(yè)為員工提供開(kāi)展創(chuàng )新活動(dòng)所需要資源，包括資金、物質(zhì)上的支持，包括對人力資源的調用。允許員工在創(chuàng )新過(guò)程中的試錯和失誤，在他們遭受失敗和挫折時(shí)，幫助他們分析原因，尋找成功的方法和途徑。
(3)實(shí)行有限彈性工作制
由于知識型員工從事的是思維性工作，固定的工作環(huán)境、時(shí)間安排、僵化的工作模式會(huì )限制員工的靈感、思維和創(chuàng )造力的發(fā)揮。管理者在工作設計中，應考慮企業(yè)工作目標與員工的專(zhuān)業(yè)特長(cháng)、工作意愿，實(shí)行有限彈性工作制。包括彈性工作時(shí)間、彈性工作地點(diǎn)、工作分擔計劃等。在實(shí)施彈性工作制時(shí)，管理者也要注意避免員工過(guò)分強調自主管理所帶來(lái)的負面效應，采用“風(fēng)險分擔，利益共享”的方法，防止員工自我遷就現象的發(fā)生。
2、形成完善的激勵機制
美國哈佛大學(xué)的詹姆斯教授對激勵問(wèn)題的研究表明：沒(méi)有激勵因素，一個(gè)人的能力只能發(fā)揮20％～30％，如果實(shí)行激勵，一個(gè)人的能力就能發(fā)揮到80％～90％。知識型員工管理的一項重要內容就是要建立有效的激勵體系，用各種激勵措施來(lái)滿(mǎn)足知識型員工的多元化需求，從而激發(fā)他們的工作熱情和創(chuàng )造力。
(1)要提高知識型員工的薪酬和福利。盡管對知識型員工而言，薪酬并不是其需求的重點(diǎn)，但一份體現自我價(jià)值的公平、合理的報酬卻是吸引和留住知識型員工的重要前提。因此，組織要建立科學(xué)的績(jì)效評估體系，盡可能科學(xué)合理地評價(jià)知識型員工的勞動(dòng)成果。
(2)組織要設計富有競爭力的多層次的報酬體系，例如員工持股、期權制度等等，通過(guò)多元化的激勵措施來(lái)激發(fā)知識型員工的工作熱情。
3、加強員工的培訓與教育
由于科技發(fā)展高速化、多元化，知識與財富成正比例增長(cháng)，知識很快過(guò)時(shí)，需要不斷學(xué)習新知識，只有不斷更新自己的知識才可能獲得預期的收入。因此知識型員工非�？粗仄髽I(yè)是否能提供知識增長(cháng)的機會(huì )。如果一個(gè)企業(yè)只給其使用知識的機會(huì )，而不給其增長(cháng)知識的機會(huì )，企業(yè)不可能保證員工永遠就業(yè)，當然也就不能指望員工對企業(yè)永遠忠誠，同時(shí)，大多數高素質(zhì)的員工在一個(gè)企業(yè)工作，并不僅僅是為了通過(guò)工作掙錢(qián)，而是更希望通過(guò)工作能得到發(fā)展、得到提高。而企業(yè)舉辦的各類(lèi)培訓，則能在一定程度上滿(mǎn)足知識員工的這一需求。在信息經(jīng)濟時(shí)代，人才的競爭將更加激烈，企業(yè)必須吸引和留住優(yōu)秀人才，因此，在知識型員工更加注重個(gè)人成長(cháng)的需要前提下，企業(yè)應該注重對員工的人力資本投入，健全人才培養機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習機會(huì )，從而具備終身就業(yè)的能力。
四、知識員工的激勵策略
根據知識員工的特征, 股權激勵專(zhuān)家張雪奎（歡迎訂制張雪奎講師股權激勵課程13602758072）教授認為，從報酬、工作、組織、企業(yè)文化和股權激勵五個(gè)方面對知識員工的激勵策略，或許更有效：
1、報酬激勵。盡管薪酬是一種外部激勵因素，但是在我國當前它仍然是一種十分有效的激勵方式，也是企業(yè)和員工都十分關(guān)注的話(huà)題。因為薪酬所提供的物質(zhì)生活保障，不僅是知識型員工生存和發(fā)展的前提，也是知識型員工產(chǎn)生更高層次需求和追求的基礎;而且金錢(qián)財富的多少，還是一個(gè)人工作成就大小和社會(huì )地位高低的重要標志，使人的價(jià)值在分配中得到體現。
2、工作激勵——設計具有挑戰的工作目標。與一般員工相比，知識員工更在意自身價(jià)值的實(shí)現，并強烈期望得到組織和社會(huì )的認可。他們更熱衷于具有挑戰性的工作 , 把克服難關(guān)看作一種樂(lè )趣，一種體現自我價(jià)值的方式。因此，要使工作富有挑戰性，除了下放決策權外，還可以通過(guò)工作輪換和工作豐富化來(lái)實(shí)現。
3、組織激勵——建立學(xué)習型自我管理團隊。知識員工作為企業(yè)的創(chuàng )新主體，面對日趨激烈的市場(chǎng)與團隊內外環(huán)境的競爭，只有不斷地加強學(xué)習、更新知識與觀(guān)念，提高自身綜合素質(zhì)才有可能在強手如林的團隊成員中變得出類(lèi)拔萃。構建學(xué)習型自我管理團隊，使自我管理思想和學(xué)習的成長(cháng)方式在團隊中積極融合，這樣才能把團隊的有效性發(fā)揮到最大。
4、文化激勵——建立合作、創(chuàng )新和學(xué)習的文化。通過(guò)共同的價(jià)值觀(guān)、行為準則、道德規范，形成以重視、尊重與信任員工為特征的企業(yè)文化，能夠很好的在企業(yè)內部形成強大的凝聚力和向心力，使知識員工產(chǎn)生一種自我約束和自我激勵，有利于提高知識員工對企業(yè)的認同感與忠誠度，調動(dòng)員工為企業(yè)奉獻的積極性和主動(dòng)性。
5、股權激勵——股權激勵股權激勵是一種人才價(jià)值的回報機制。人才的價(jià)值回報不是工資、獎金就能滿(mǎn)足的，有效的辦法是直接對這些人才實(shí)施股權激勵，將他們的價(jià)值回報與公司持續增值緊密聯(lián)系起來(lái)，通過(guò)公司增值來(lái)回報這些人才為企業(yè)發(fā)展所作出的貢獻，使員工參與關(guān)系到企業(yè)發(fā)展經(jīng)營(yíng)管理決策，使其擁有部分公司控制權后，不僅關(guān)注公司短期業(yè)績(jì)，更加關(guān)注公司長(cháng)遠發(fā)展，并真正對此負責。
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