中美企業(yè)人力資源管理的五大差異

人力資源是存在于人身上的財富的創(chuàng )造力，亦是人類(lèi)用于生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)的體力、技能和知識的綜合反映�，F在，美國的，尤其是成功的大型跨國公司，其人事管理已成全方位的人力資源管理。企業(yè)的人事部門(mén)已轉變?yōu)槿肆�資源管理與開(kāi)發(fā)的戰略性角色。從中美企業(yè)的比較看，兩者之間存在著(zhù)以下五大差異。

　　一、美國企業(yè)比我國國有企業(yè)更注重人力資源管理與企業(yè)的發(fā)展戰略相結合。美國企業(yè)對雇員的招聘雇傭和培訓、使用，更注重與企業(yè)發(fā)展戰略相結合。其工作重點(diǎn)不僅是對雇員的急救處理，而是從招聘開(kāi)始就注重質(zhì)量，要使所招聘的雇員，一定符合企業(yè)發(fā)展戰略的需要，在使用上積極鼓勵雇員參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰略的擬定，激勵雇員工作的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng )造性、挑戰性，滿(mǎn)足其成就感，營(yíng)造雇員和企業(yè)共同的企業(yè)價(jià)值觀(guān)、經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)文化。旨在使雇員更有效地進(jìn)行工作，幫助企業(yè)成功地實(shí)現戰略目標。

　　我國國有企業(yè)現有人事管理，大多數還是延用計劃體制那套人事管理模式。這種管理與企業(yè)的發(fā)展戰略相脫節，強調人事管理本身管理功能的發(fā)揮，著(zhù)重規章管理，以解決企業(yè)當前的問(wèn)題和執行交辦事項。這種體系從五十年代到八十年代基本無(wú)變化。改革開(kāi)放以來(lái)雖進(jìn)行過(guò)一系列的改革，但企業(yè)人力資源管理仍還處于傳統的人事管理階段，職能多為工資分配方案的制定和人員調配、晉升、培訓等，還沒(méi)有完全按照企業(yè)發(fā)展戰略的需要將員工包括管理層作統一的規劃，更未制定出符合國家政策的選擇、培養、任用、激勵等規定，以達到盡可能的利用人的創(chuàng )造力，增加企業(yè)及社會(huì )財富的目的。傳統的人事管理使我國企業(yè)人員很難做到人事相宜，人事配置手段較弱，形不成合理流動(dòng)的優(yōu)化配置的機制，企業(yè)的人事安排往往因人設崗，情大于法的人事管理仍然很普遍。

　　值得一提的是，美國的大型企業(yè)對招聘雇員的要求，并不僅限于職位的要求，還包括測試人際技能、熱愛(ài)生活和樂(lè )于助人以及是否對職業(yè)進(jìn)取方面有強烈的緊迫感等等。也就是在招聘員工的過(guò)程中，把員工的素質(zhì)同企業(yè)的發(fā)展戰略結合起來(lái)了。這一舉措在我國大中型企業(yè)的招聘中還不多見(jiàn)。

　　二、美國企業(yè)比我國企業(yè)更重視人力資源的開(kāi)發(fā)與員工素質(zhì)的培養。人力資源開(kāi)發(fā)是通過(guò)有計劃、持續性的組織實(shí)施培訓、和開(kāi)發(fā)計劃，以改善員工和整個(gè)組織的工作績(jì)效的活動(dòng)。在美國，企業(yè)對雇員的培訓并不僅僅是象我國企業(yè)進(jìn)行的崗位技能培訓，而是有計劃、針對性強的實(shí)施系列培訓項目，其目的是提高雇員崗位技能，更重要的是開(kāi)發(fā)人的能力、培育有潛在能力的高級管理人才。摩托羅拉在推行管理本土化的戰略，通過(guò)培訓的手段，培訓高素質(zhì)高技能的員工，幫助將來(lái)有可能成為有才干的高級管理人員成長(cháng)。，摩托羅拉公司在中國公司的大部分中層管理人員都是中國雇員。1997年在中國對中國雇員培訓方面投入500萬(wàn)美元，項目有“中國雇員的管理計劃”和“領(lǐng)導效率強化發(fā)展”計劃，還派出300名雇員到海外受訓。美國福特汽車(chē)公司的人力資源培訓，其高層管理人員認為教育的關(guān)鍵是改變公司員工對公司的態(tài)度，要求他們以股東的心態(tài)對待工作。比如在職工培訓中，一項“發(fā)展創(chuàng )造力”課程就是針對全公司在100多個(gè)國家的5．5萬(wàn)名雇員為對象，以節省公司開(kāi)支和增加收入為目的而提出的，結果員工提出的方案使公司的生產(chǎn)效率大幅度提高。其“管理人員培訓”課程是針對有潛質(zhì)的管理層雇員，派他們到高級管理人員和資深高層主管身邊的至少8個(gè)星期，象影子一樣陪伴。目的是使他們作為一個(gè)工商領(lǐng)導對經(jīng)常遇到的挑戰者有全方位的了解，尤其是資源調配問(wèn)題在緊急情況和長(cháng)遠目標相沖突時(shí)的決策，在短時(shí)間內掌握跨部門(mén)處理問(wèn)題的技巧及全局觀(guān)。

　　在我國，國有企業(yè)的培訓工作通常是與人事部門(mén)分離的，一般都由各業(yè)務(wù)部門(mén)分別舉辦短期培訓班，這種培訓僅限于崗位培訓，常著(zhù)眼于當前。這常見(jiàn)于企業(yè)引進(jìn)先進(jìn)設備和IS09000系列達標驗收等的應急培訓。企業(yè)人事部門(mén)還沒(méi)有從開(kāi)發(fā)人的能力的角度，制定培養符合企業(yè)未來(lái)發(fā)展需要的、有潛質(zhì)的經(jīng)理人的規劃。就目前國有企業(yè)人力資源現狀看，職工自身素質(zhì)不適應企業(yè)的發(fā)展需求，人才得不到發(fā)掘，企業(yè)的興衰多系于主要領(lǐng)導人身上。
　　三、美國企業(yè)人事部門(mén)比我國人事部門(mén)更注重努力營(yíng)造雇員的良好工作環(huán)境，構建企業(yè)發(fā)展所需的企業(yè)文化。美國企業(yè)的人事管理部門(mén)具有溝通雇員與企業(yè)關(guān)系的職能。其工作人員常通過(guò)參與雇員的生日、聚會(huì )、向離開(kāi)企業(yè)的雇員調查，傾聽(tīng)雇員對企業(yè)和人事管理的意見(jiàn)，引導雇員了解企業(yè)的發(fā)展目標，參與企業(yè)管理，滿(mǎn)足雇員的成就感，使雇員感到自己的存在和對企業(yè)的力。人事部門(mén)人員還向各管理層反映雇員所關(guān)心的問(wèn)題，提出解決問(wèn)題的意見(jiàn)。幫助企業(yè)上下建立開(kāi)誠布公、互相尊重、關(guān)心、協(xié)作的工作環(huán)境。美國摩托羅拉公司創(chuàng )始人保羅兩兄弟就經(jīng)常和人事部門(mén)的負責人參加雇員的聚會(huì )、婚禮，解決雇員關(guān)心的問(wèn)題，不斷滿(mǎn)足員工實(shí)現自我發(fā)展的成就感，使公司積聚了許多優(yōu)秀人才和忠實(shí)于企業(yè)的員工。美國西面航空公司總裁克萊赫就授權人事部雇用那種服務(wù)意識強，能與他人和諧相處，有幽默感的人，公司的經(jīng)理們也鼓勵員工帶配偶出席公司活動(dòng)。這個(gè)公司形成很強的凝聚力。事實(shí)上人事部門(mén)的這些職能和工作，是在營(yíng)造和推進(jìn)企業(yè)文化的形成和發(fā)展。企業(yè)文化的核心，主要是指企業(yè)內部具有明確統一的思想、意識、精神、信仰和價(jià)值觀(guān)。企業(yè)文化所蘊涵的管理和企業(yè)核心價(jià)值形成的企業(yè)人格，對于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為起著(zhù)至關(guān)重要的作用。

　　我國國有的人事管理部門(mén)是不負責營(yíng)造和推進(jìn)企業(yè)文化的形成和工作的，或很少過(guò)問(wèn)。而這項工作基本上是由企業(yè)的工、青、婦、群、團組織來(lái)推動(dòng)的，與人事部門(mén)未形成合力。職工個(gè)人的價(jià)值取向與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、發(fā)展戰略不易形成一致。事實(shí)上，我國國有企業(yè)人事部門(mén)未把企業(yè)文化納人人力資源管理，使企業(yè)文化在一個(gè)企業(yè)中所具有的動(dòng)力功能、導向功能、凝聚力功能、融合力功能、約束力功能沒(méi)有被很好地挖掘出來(lái)，沒(méi)有被作為發(fā)展本身的一種加以和，職工的主人翁責任感成了一句空話(huà)，人才難留。

　　四、美國企業(yè)比我國企業(yè)更注重不斷地完善符合企業(yè)激勵雇員、留住人才的激勵機制。在美國，企業(yè)的人事部門(mén)都能通過(guò)不斷改進(jìn)和完善工資福利來(lái)強化對雇員的激勵。企業(yè)給雇員的工資不是一成不變的，而是逐年有所變化。同一職位都有上限下限的幅度工資。剛進(jìn)入同一職位的人，無(wú)論能力怎樣，都處于下限工資水平，每年有所上升，但升幅不一定相同。工作好的升幅大，反之則小。愈往上，則升幅愈大。達到上限則需要晉升才可能升資。這就不斷地激勵雇員向價(jià)值高的職位挑戰。例如，美國國際商用機器公司(1BM)是一個(gè)擁有34萬(wàn)員工，520億美元的巨型企業(yè)。該公司把員工的工資作為人事管理的根本工作。他們認為，在工資上有不合理的地方，會(huì )使員工對公司和上司感到失望，員工的積極性和創(chuàng )造性。公司根據各部門(mén)的不同情況、工作難度和重要性，將職務(wù)價(jià)值分為五個(gè)系列，各系列都規定了工資的最高額和最低額。每個(gè)系列的工作按其困難和復雜程度依次遞增，其職務(wù)價(jià)值也愈高。低級系列的最高額并不是第二系列的是最低額，相當于第二系列中等偏上，而比第三系列最低額稍高。若做第一系列工作的只對本職工作感興趣，那么他可以從低級系列最低額慢慢上升，只限于最高額。對于不滿(mǎn)足本職工作的職工，當他們的工資水平超過(guò)第二系列的最低額時(shí)，就會(huì )提出“請給我做再難一點(diǎn)的工作”，向第二系列工作挑戰。各部門(mén)的管理者也會(huì )向他建議，從而引導員工漸漸向價(jià)值高的工作挑戰。員工個(gè)人的成績(jì)大小是由考核評價(jià)來(lái)確定的，通常有直屬上級負責對職工工作情況評定，上級領(lǐng)導進(jìn)行調整。評價(jià)往往與做類(lèi)似工作的其他員工相比較，評價(jià)指標大體分十到二十個(gè)項目進(jìn)行。對憑感覺(jué)評價(jià)的工作，如秘書(shū)、宣傳、人事、總務(wù)等部門(mén)的評價(jià)，則設法把感覺(jué)量化。以宣傳為例，他們把考核期內的報刊雜志上刊登的關(guān)于IBM的報導收集整理，把有利的報導與不利的報導進(jìn)行比較，以便作為衡量一定時(shí)期宣傳工作的尺度。

　　在職工工資類(lèi)別等級上，我國國有企業(yè)與之多有相似之處。但在職工升資上，卻缺乏激勵性。只要企業(yè)有效益，職工于好干壞都能升資；對職工的業(yè)績(jì)考評，則更是情高于法，激勵作用蕩然無(wú)存。

　　五、美國企業(yè)人事部門(mén)工作人員比我國企業(yè)人事部門(mén)工作人員，更具有綜合工作能力。與傳統的人事管理比較，人力資源管理更具有戰略性。人力資源是國際競爭、企業(yè)競爭的最主要的資源。這就使人力資源成為企業(yè)管理方面最具有決定意義的，人力資源部門(mén)也就上升為戰略部門(mén)。在美國，企業(yè)公司的人事副總裁已成為決策班子中舉足輕重的成員。這就突出說(shuō)明了美國企業(yè)對人才的重視，對人力資源的重視。新的人力資源需要以前瞻性的戰略眼光來(lái)幫助企業(yè)提高經(jīng)營(yíng)效能，促進(jìn)其成長(cháng)與發(fā)展。這就要求人力資源部門(mén)的工作人員要具有較高的綜合素質(zhì)。據美國口香糖公司國際人事部門(mén)負責人Warren

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