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青海民營(yíng)企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)現狀分析
摘 要：青海民營(yíng)企業(yè)發(fā)展速度加快，不僅成為全省經(jīng)濟發(fā)展新的增長(cháng)點(diǎn)，而且在青海經(jīng)濟發(fā)展中有非常重要的地位。但青海民營(yíng)企業(yè)起點(diǎn)低、底子薄，整體層次不高，競爭力較弱，尤其是缺乏人力資源是制約青海民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。?關(guān)鍵詞：民營(yíng)企業(yè)；人力資源? ?
1 青海民營(yíng)企業(yè)現狀?
我省民營(yíng)經(jīng)濟認真貫徹黨的十五、十六大精神，緊緊抓住西部大開(kāi)發(fā)的歷史機遇，進(jìn)入了快速、健康、持續發(fā)展的階段。在發(fā)展社會(huì )生產(chǎn)力，促進(jìn)全省經(jīng)濟結構調整，增強青海整體經(jīng)濟實(shí)力，增加就業(yè)，滿(mǎn)足廣大群眾生活的多樣性需求等方面發(fā)揮了重要作用，成為全省國民經(jīng)濟的重要組成部分和推動(dòng)我省政治經(jīng)濟體制改革的重要力量，也成為我省經(jīng)濟建設的新的增長(cháng)點(diǎn)。我省民營(yíng)經(jīng)濟、特別是民營(yíng)企業(yè)通過(guò)資金積累和技術(shù)進(jìn)步，產(chǎn)品結構不斷優(yōu)化，市場(chǎng)空間不斷拓展，企業(yè)規模逐漸擴大，自主創(chuàng )新能力不斷提高，進(jìn)入了持續發(fā)展軌道。主要表現在以下幾個(gè)方面：?
�。�1）總量持續較快增長(cháng)，數量超過(guò)了國有經(jīng)濟�！笆濉遍_(kāi)局之年，因受西部大開(kāi)發(fā)政策的拉動(dòng)，全省個(gè)體工商戶(hù)和私營(yíng)企業(yè)發(fā)展較快，在此后的四年中，增速有所減緩，個(gè)體私營(yíng)經(jīng)濟發(fā)展表現得比較理性，避免了大起大落，保持了平穩較快增長(cháng)的態(tài)勢。到2006年末，全省個(gè)體工商戶(hù)發(fā)展到14.5萬(wàn)戶(hù)，較“九五”末凈增5.75萬(wàn)戶(hù)，增長(cháng)65.76%，平均年增長(cháng)10.78%；私營(yíng)企業(yè)達到1.09萬(wàn)戶(hù)，較“九五”末凈增0.54萬(wàn)戶(hù)，增長(cháng)99.98%，平均年增長(cháng)13.11%，實(shí)現了翻一番的增長(cháng)目標。?
�。�2）整體實(shí)力不斷增強，組織形式不斷優(yōu)化。2006年末，注冊資金突破200億大關(guān)，達到210億元。其中個(gè)體工商戶(hù)注冊資金達25.63億元，較“九五”末增長(cháng)了1.3倍，凈增14.53億元，戶(hù)均注冊資金達到1.8萬(wàn)元;私營(yíng)企業(yè)注冊資金達184.43億元，較“九五”末增長(cháng)了3.06倍，凈增139.08億元，戶(hù)均注冊資金達169萬(wàn)元。民營(yíng)經(jīng)濟組織形式從以個(gè)體私營(yíng)為主向多元投資主體的公司制企業(yè)發(fā)展，股份多元化的私營(yíng)公司發(fā)展迅速，已成為私營(yíng)企業(yè)的主要組織形式。2006年底，私營(yíng)有限責任公司占全省私營(yíng)企業(yè)總數三分之二。一批骨干企業(yè)迅速發(fā)展壯大，全省目前共有11戶(hù)私營(yíng)企業(yè)資產(chǎn)超過(guò)億元，262戶(hù)私營(yíng)企業(yè)注冊資金超過(guò)千萬(wàn)元，組建私營(yíng)企業(yè)集團45家。?
�。�3）從業(yè)人員數量增加，素質(zhì)不斷提高。據青海省工商局統計，全省在冊的個(gè)體工商戶(hù)從業(yè)人員達30.27萬(wàn)人，比“九五”末增長(cháng)90.98%，凈增14.42萬(wàn)人;私營(yíng)企業(yè)從業(yè)人員達27.89萬(wàn)人，比“九五”末增長(cháng)1.5倍，凈增16.74萬(wàn)人。在日趨完善的市場(chǎng)競爭中，民營(yíng)經(jīng)濟更加注重人才戰略，使企業(yè)人才結構不斷優(yōu)化。 目前，個(gè)體私營(yíng)經(jīng)濟中大中專(zhuān)畢業(yè)生49086人，具有中級以上職稱(chēng)的2404人。同時(shí)，隨著(zhù)非公有制經(jīng)濟人士政治和社會(huì )地位的提高，激發(fā)了他們參政議政的熱情，推動(dòng)了民營(yíng)企業(yè)黨建工作。截止2006年底，全省個(gè)體私營(yíng)經(jīng)濟從業(yè)人員中有各級人大代表和政協(xié)委員296人，黨、團員11021人，全省非公有制企業(yè)中已有418戶(hù)建立了黨組織，占應建立黨組織數的92%。?
�。�4）自主創(chuàng )新能力不斷提高。不少經(jīng)過(guò)資本積累階段的上規模企業(yè)逐漸擺脫低成本競爭的惡性循環(huán)，向品牌競爭、科技創(chuàng )新邁進(jìn)�！笆濉逼谀�，全省102件著(zhù)名商標中，非公有制企業(yè)擁有52件，占51%。4件全國馳名商標中，民營(yíng)或民營(yíng)控股企業(yè)擁有3件。還有110家私營(yíng)企業(yè)產(chǎn)品在國外市場(chǎng)銷(xiāo)售。65家私營(yíng)企業(yè)獲得了進(jìn)出口自營(yíng)權。與“九五”末相比，民營(yíng)企業(yè)擁有的著(zhù)名商標增加了36件，增長(cháng)了2.25倍；占全省著(zhù)名商標的比重增加了24.8個(gè)百分點(diǎn)。?
2 青海民營(yíng)企業(yè)存在問(wèn)題分析?
青海民營(yíng)企業(yè)近些年不斷提高素質(zhì)、壯大自我；參與建設、推動(dòng)改革；回報社會(huì )。但據調查目前患有很多因素制約青海民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展，主要有人力資源問(wèn)題、融資問(wèn)題、信用問(wèn)題、技術(shù)問(wèn)題、產(chǎn)權構成問(wèn)題、管理問(wèn)題等，嚴重影響了民營(yíng)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。但最基本的制約因素是人力資源問(wèn)題。具體如下：?
2.1 家族式管理，導致人才尤其是高端經(jīng)營(yíng)人才缺乏?
現代企業(yè)管理必須有科學(xué)、規范的用人機制。青海民營(yíng)企業(yè)在管理方面突出的問(wèn)題便是家族式管理。據青海社會(huì )科學(xué)院2006年的抽樣調查，青海省私營(yíng)企業(yè)的私人股份所占比例在90%以上，其中量大的股東所占比例高達70%以上，處于絕對控股地位；還有其他同姓兄弟也占相當比例，大約為16%。另一項由青海民族學(xué)院人力資源咨詢(xún)中心對新寧市城中區200家私營(yíng)企業(yè)進(jìn)行的抽樣調查結果也顯示：普遍采用家族擁有的形式；企業(yè)的所有權與管理權緊密結合，決策權和管理權高度集中在企業(yè)主手中；家庭成員在企業(yè)中居要位。許多企業(yè)主認為，企業(yè)要穩定發(fā)展就必須“由我本人或我的家人來(lái)經(jīng)營(yíng)管理”。?
青海民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng )業(yè)初期使用的這種家族式管理模式，在一定階段和范圍內有著(zhù)不可比擬的優(yōu)勢。諸如內在的凝聚力和團結、能提供可充分利用的信用資源、避免代理人的“通往風(fēng)險”和“逆向選擇”、減少代理成本等。但當企業(yè)發(fā)展到一定階段后，弊端就很明顯地暴露出來(lái)，企業(yè)發(fā)展的歷史習慣使得他們在用人方面常表現為對外人不放心、任人惟親、過(guò)分集權、論資排輩等。對企業(yè)的局限性可表述為：（1）企業(yè)并沒(méi)有足夠信得過(guò)的親人可用，如果熟人介紹來(lái)擴大網(wǎng)絡(luò )，使得關(guān)系趨于復雜，信用度偏低。（2）人才的壓力不斷增大�，F代企業(yè)受技術(shù)專(zhuān)業(yè)化和管理專(zhuān)業(yè)化挑戰，民營(yíng)企業(yè)僅僅依靠原來(lái)的家庭成員已難保證企業(yè)的持續成長(cháng)。（3）近親繁殖獲取信息量小，思路狹窄。（4）由于家族成員在企業(yè)里掌控較多的資源，在企業(yè)里無(wú)意間容易形成排擠外來(lái)人才的行為，特別是一些引進(jìn)的管理“空降兵”在企業(yè)的存活率往往較低，外來(lái)人員對企業(yè)缺乏認同感，很難真正融入團隊。?
青海民營(yíng)企業(yè)最需要的是懂經(jīng)營(yíng)、會(huì )管理的高端人才，即不僅要有深厚的工商管理理論功底，又具備豐富的實(shí)踐經(jīng)驗的人才，如工商管理碩士。而導致這種職業(yè)經(jīng)理人難以融入民營(yíng)企業(yè)的根本原因之一就是民營(yíng)企業(yè)在管理上帶有很深的家族式管理的烙印，所有權和支配權不分。民營(yíng)企業(yè)主的心態(tài)調整不到位及定位不準確，沒(méi)有站在所有者的角度去定位。作為企業(yè)所有者來(lái)說(shuō)，他的興趣應該在于擁有企業(yè)。但很多民營(yíng)企業(yè)主不但要擁有企業(yè)，而且還要配置企業(yè)，或者說(shuō)支配企業(yè)，希望自己去行使經(jīng)營(yíng)權。這實(shí)際上把職業(yè)經(jīng)理人的“領(lǐng)地”給占領(lǐng)了。因為對于職業(yè)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，他的目標不在于擁有，而在于支配，資產(chǎn)是誰(shuí)的他無(wú)所謂，他們更興趣去支配資產(chǎn)，資產(chǎn)增值了，他們就有成就感。在民營(yíng)企業(yè)主把所有權和支配權都“占領(lǐng)”了的情況下，即便聘到合適的職業(yè)經(jīng)理人，民營(yíng)企業(yè)主也不愿放棄經(jīng)營(yíng)權，造成職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)中發(fā)揮不了作用，那么對于高端人才或者經(jīng)營(yíng)長(cháng)期實(shí)踐又取得工商管理碩士學(xué)位的人來(lái)說(shuō)，他們就會(huì )覺(jué)得在這樣的企業(yè)里發(fā)展空間太小，寧愿選擇他業(yè)。在所有權和支配權短期內難以調和的情況下，即使高端經(jīng)營(yíng)人才勉強進(jìn)入民營(yíng)企業(yè)，也會(huì )引發(fā)一系列矛盾，如職業(yè)道德出現“敗德”現象，即企業(yè)在可能降低待遇，將就用人；職業(yè)經(jīng)理人不很好地履行職責，或在履行職責過(guò)程考慮少付出，或是從其他地方彌補利益，以實(shí)現心理平衡。于是因為職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)道德不完善，企業(yè)主不愿放棄經(jīng)營(yíng)權，必然設置一些約束，反過(guò)來(lái)又讓職業(yè)經(jīng)理人沒(méi)有被信任感，感覺(jué)在企業(yè)中發(fā)揮不了作用。這種惡性循環(huán)造成職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)的一種頑疾。? 2.2 管理機構設置不科學(xué)，人員素質(zhì)參差不齊?
要建立科學(xué)的人力資源戰略、完善的激勵和薪酬機制，必須依據科學(xué)的人力資源管理機構和高素質(zhì)的管理人員來(lái)實(shí)施。我省民營(yíng)企業(yè)雖然意識到了人力資源管理的重要性，但由于管理基礎薄弱，人力資源部門(mén)功能定位不清，導致人力資源管理部門(mén)先天不足。雖然民營(yíng)企業(yè)不能像大型企業(yè)一樣有一整套人力資源管理系統。但其職能卻是類(lèi)似的，必須有貫穿企業(yè)管理全過(guò)程的人力資源規劃、招聘、測評、培訓、激勵、考核、薪酬、社會(huì )保障與勞資關(guān)系等一系列職能。目前我省不少中小企業(yè)人事管理的職能正步原國有企業(yè)中人事工作僅承擔行政人事事物和勞資福利的后塵。人力資源管理職能界定不清，尤其是對核心員工激勵不到位，將會(huì )影響士氣進(jìn)而影響企業(yè)績(jì)效，這在高科技民營(yíng)企業(yè)更是如此。其直接后果是人力資源管理機構設置不科學(xué)和人員配備不合理，仍由人事行政部門(mén)承擔或直接由行政后勤部人員兼任人力資源管理工作。就人員配備而言，不僅專(zhuān)職人力資源管理人員配備很少，分工也不明確，即使有也大多未受過(guò)專(zhuān)業(yè)訓練，大多停留在員工的檔案管理、工資和勞保福利等日常事務(wù)性管理中，是典型的以“事”為中心的“靜態(tài)”人事管理。 除了一些集團化發(fā)展的企業(yè)及一些從事高科技行業(yè)的企業(yè)人才素質(zhì)較高之外，青海大部分民營(yíng)企業(yè)的管理人才學(xué)歷偏低。據調查青海雪舟三絨集團全體員工共 1000名，其學(xué)歷比例如下圖：?
2.3 人力資本的投入嚴重不足?
經(jīng)濟學(xué)家分析近幾十年來(lái)各國經(jīng)濟增長(cháng)因素時(shí)發(fā)現，越來(lái)越多的經(jīng)濟增長(cháng)不能利用勞動(dòng)力的追加和物力資本的追加來(lái)解釋。越來(lái)越多的人承認，這只能歸功于教育的提高和人的能力的充分開(kāi)發(fā)和利用。一個(gè)工人技能的提高如用一部機器或一件工具一樣，可以節約勞動(dòng)力。雖然提高工人的技能要投入相當的費用，但它能生產(chǎn)更多的利潤，足以補償費用的支出。由于知識技術(shù)的爆炸性增長(cháng)與迅速更新，職業(yè)半衰期越來(lái)越短，企業(yè)要謀得在競爭中創(chuàng )新發(fā)展，就必須對職工進(jìn)行終身教育和培養，以保證企業(yè)發(fā)展所需人才技能的更新。然而，青海大多數民營(yíng)企業(yè)在人才培養上或多或少都存在著(zhù)一些短期行為，沒(méi)有形成與企業(yè)發(fā)展戰略略相匹配的系統性、持續性的培訓機制，只使用不培養已成為普遍的現象。由于企業(yè)規模不大，固定的培訓經(jīng)費不足，培訓場(chǎng)所和培訓時(shí)間亦難保證，培訓方式也多限于師徒之間的傳幫帶，培訓內容以企業(yè)的應急需求為主，僅有的培訓也成為一種短期行為。據青海省西寧市工商行政管理局城中區分局對614家青海民營(yíng)企業(yè)問(wèn)卷調查顯示，采用上崗前進(jìn)行相關(guān)技能培訓的有324家，占52.7%；采用邊干邊學(xué)方式培訓的有271家，占44.13%；僅有14家企業(yè)回答將員工送學(xué)校培訓，僅占被調查企業(yè)的2.28%。在問(wèn)及員工培訓方面存在的主要問(wèn)題時(shí)，在583份有效問(wèn)卷中，回答缺乏師資的147家，占25.21%；缺乏經(jīng)費投入的171家，占29.3%；回答生產(chǎn)任務(wù)無(wú)法安排培訓的114家，占19.6%；因員工流動(dòng)性大而不作培訓安排的最多，達到237家，占40.1%；竟然還有82家企業(yè)對員工培訓未作任何安排，占14.06%。許多民營(yíng)企業(yè)盲目追求短期效益的迅速增長(cháng)，認為人才培養的成本高于直接招聘的成本；認為人才培養的技術(shù)越高，人才流失的越快。所以他們不重視也不愿意進(jìn)行人才培養，造成了人力資源的貶值。另外，有些企業(yè)雖然較重視人才培養，但只重視對新人的培養，而忽視了對舊人的培養。?
2.4 缺乏長(cháng)期有效的薪酬與激勵機制?
激勵就是通過(guò)滿(mǎn)足員工的需要而使其努力工作，從而實(shí)施企業(yè)目標的過(guò)程，也就是說(shuō)，激勵員工動(dòng)機就是要設法使他們看到自己的需要與企業(yè)目標之間的聯(lián)系，使他們處于一種驅動(dòng)狀態(tài)，他們在這種狀態(tài)的驅策下所付出的努力不僅滿(mǎn)足其個(gè)人需要，同時(shí)也通過(guò)達成一定的工作業(yè)績(jì)而實(shí)現企業(yè)目標。激勵對于調動(dòng)人們潛在的積極性，出色地完成工作目標以及不斷提高工作績(jì)效都具有十分重要作用。激勵并不是無(wú)條件地簡(jiǎn)單滿(mǎn)足員工的任何需要，而是要以能在一定程度上導致企業(yè)績(jì)效提高的方式來(lái)滿(mǎn)足員工需要，企業(yè)要對員工需要滿(mǎn)足的方式和程度予以控制。為了能夠吸引激勵和保留有能力的員工，公平的薪酬機制是必不可少的。在中小型民營(yíng)企業(yè)，員工的報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的辦法，且帶有一定的靈活性。這對于一般員工效果可能比較好，或者在企業(yè)發(fā)展初期沒(méi)有太多不足。隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展和人才結構的復雜化，對核心員工來(lái)說(shuō)，報酬不僅是一種謀生手段，或是獲得物質(zhì)及休閑需要的手段，更是一種人們的自我滿(mǎn)足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿(mǎn)足核心員工的多樣化需求，原有的薪酬體系必須做出調整。如考慮合理地設計核心員工持股、公開(kāi)同樣崗位的市場(chǎng)工資水平、增加外出培訓機會(huì )、增加額外的保險與福利，或者改善工作環(huán)境，提供良好的休假以及員工娛樂(lè )等。 此外，民營(yíng)企業(yè)對員工的績(jì)效評估主要是基于企業(yè)既定的目標、任務(wù)下所完成的工作量來(lái)衡量，其方式多為員工對上司命令的執行和服從，其標志主要是即時(shí)的工作效率。由于缺乏較為完備的績(jì)效考評指標體系和操作規程，難以依據科學(xué)的考核結果對員工進(jìn)行全方位的激勵，企業(yè)多以晉升、加薪和獎金作為激勵手段，對充分發(fā)揮員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性及潛能不利，也不利于員工積極參與管理。企業(yè)采用物質(zhì)激勵時(shí)，如沒(méi)有科學(xué)的考核評估機制，在分配時(shí)更多是憑主管的個(gè)人判斷，會(huì )導致分配不合理，缺乏依據，往往是企業(yè)花了錢(qián)卻收到激勵的預期效果；許諾不兌現，有些企業(yè)對職工進(jìn)行物質(zhì)激勵承諾，甚至簽訂了目標責任制的獎勵合同，但是最終部分甚至完全不兌現，結果不但挫傷了職工繼續工作的積極性，并且破壞了職工對企業(yè)的感情和對領(lǐng)導的信任；采用非規范化的“救火”性激勵政策。有些企業(yè)某一個(gè)部門(mén)出了問(wèn)題，為了激勵該部門(mén)的職工，就發(fā)放特殊的獎金。這種政策，非但不能真正起到積極作用，實(shí)際上是獎罰不明，還會(huì )引起企業(yè)內部的混亂。在缺乏良好的績(jì)效評估與激勵機制的情況之下，員工缺乏積極性，甚至缺乏歸屬感，往往不會(huì )專(zhuān)心工作，更不會(huì )對企業(yè)“一心一意，白頭到老”了。這些問(wèn)題，在目前的大多數民營(yíng)企業(yè)中都存在，并且也逐漸認識到了，也在積極引進(jìn)一些科學(xué)的考核機制或考核軟件，并大膽嘗試一些新的考評方法，如360度考評、目標考評（MBO）以及關(guān)鍵指標考評（KPI）等等。?
3 青海民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的對策?
3.1 提高民營(yíng)企業(yè)家的素質(zhì)，吸引高端經(jīng)營(yíng)人才?
一方面，應將決策層“送出去”參加有關(guān)現代企業(yè)管理方面的培訓。在民營(yíng)企業(yè)中，老板的思想不改變，其他人改變是沒(méi)用的�？梢詾橥獬雠嘤柕念I(lǐng)導創(chuàng )造充分的鼓動(dòng)氣氛，并且選擇正規的培訓機構、有影響的培訓師和實(shí)用的培訓課程。如青海民院的人力資源培訓中心、MBA學(xué)習及相關(guān)培訓基地等，實(shí)行企校聯(lián)合培養復合式人才；要讓領(lǐng)導感覺(jué)這培訓參加得“值”。同時(shí)，民營(yíng)企業(yè)主也應走出一個(gè)思想的誤區，即所有權與經(jīng)營(yíng)權不能分離。一個(gè)人的能力是有限的，特別是大多數的民營(yíng)企業(yè)主并未接受過(guò)專(zhuān)門(mén)的企業(yè)管理的訓練，他們實(shí)踐感受比較豐富，而理論水平卻比較缺乏。當企業(yè)逐步發(fā)展壯大時(shí)，會(huì )覺(jué)得心有余而力不足，此時(shí)，民營(yíng)企業(yè)主便應適時(shí)地退居二線(xiàn)。通過(guò)聘請職業(yè)經(jīng)理人等等方式，讓那些擁有較多管理水平、技術(shù)的人，由他們來(lái)負責企業(yè)的決策、管理，勾畫(huà)下一幅藍圖。要想吸引和留住職業(yè)經(jīng)理人，最重要的是解決企業(yè)所有權和支配權之間的沖突。這就是讓經(jīng)理人擁有所有權，即在企業(yè)治理結構上，把一部分股權讓給職業(yè)經(jīng)理人，以作為激勵。同時(shí)要加強對企業(yè)主和職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)道德培養，良好的職業(yè)道德對于個(gè)人的成功乃至一個(gè)團隊的成功都具有很大意義。? 3.2 完善機構設置，加強人力資源管理?
在強調“以人為本”的管理新時(shí)代，缺乏真正人力資源管理部門(mén)是難以想象的。我省大多數民營(yíng)企業(yè)必須完善人力資源管理機構設置，調整組織結構。要設立專(zhuān)門(mén)的人力資源管理部門(mén)，行使人力資源管理的職責，使人力資源管理決策化、科學(xué)化、規范化。同時(shí)要加快人力資源管理者的培養，從目前情況來(lái)看，青海民營(yíng)企業(yè)可以從外部吸引部分人力資源管理專(zhuān)業(yè)人士加盟，要在企業(yè)經(jīng)營(yíng)者中普及人力資源管理的理念和知識，培養專(zhuān)業(yè)的人力資源管理人才，使民營(yíng)企業(yè)人力資源管理走上正規化、專(zhuān)業(yè)化的道路。?
3.3 做好工作分析與職位設計，建立以績(jì)效為中心的管理體系工作分析是開(kāi)展人力資源管理工作的基礎，是人力資源管理的平臺?
我省現有的大多數民營(yíng)企業(yè)人浮于事現象還很?chē)乐�，突出表現為人和事的不匹配，這不但降低了管理效率，而且增加了人力成本�，F代企業(yè)組織必須隨著(zhù)其內部條件或外部環(huán)境的變化而進(jìn)行必要的調整，應結合實(shí)際和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要最大限度地減少對產(chǎn)品(或服務(wù))增值無(wú)實(shí)質(zhì)作用的環(huán)節和過(guò)程，在建立起科學(xué)的組織機構和業(yè)務(wù)流程的基礎上，根據生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際需要進(jìn)行科學(xué)的工作分析與職位設計,合理設置崗位并進(jìn)行規范的分析描述，確定各個(gè)崗位的工作職責。并以此為基礎建立績(jì)效管理體系，將績(jì)效考核結果作為勞動(dòng)合同管理、崗位變動(dòng)、職務(wù)晉升、薪酬分配、教育培訓、職業(yè)發(fā)展、榮譽(yù)獎勵等工作的重要依據。當然，績(jì)效考核是由人來(lái)進(jìn)行觀(guān)察和評估的活動(dòng)，它無(wú)法排除主觀(guān)隨意性，不可避免地受到個(gè)人心理、好惡的影響，因此績(jì)效考核應堅持公正化、制度化和及時(shí)反饋原則，用公開(kāi)、公正的科學(xué)方法對員工進(jìn)行評估，切實(shí)提高管理效率，提升管理水平。?
3.4 加大人員的技能開(kāi)發(fā)和能力培養?
人力資源開(kāi)發(fā)的投入是最有效益的投入，世界銀行的研究表明，凡是注重人力資源開(kāi)發(fā)的國家，其經(jīng)濟增長(cháng)速度都比只依賴(lài)于自然資源開(kāi)發(fā)的國家高�，F代企業(yè)人力資源管理的宗旨是人的能力，尤其是潛能盡可能發(fā)揮，把人作為可開(kāi)發(fā)的資源，通過(guò)培訓等形式提高企業(yè)人員素質(zhì)。員工培訓作為企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理的一個(gè)主要內容，對全體員工知識與技能的更新和提高、創(chuàng )造力與創(chuàng )新精神的發(fā)掘和培養、行為準則與責任意識的規范和強化發(fā)揮著(zhù)重要作用。通過(guò)培訓，一方面可以改變員工的工作態(tài)度，增長(cháng)知識，提高技能，激發(fā)員工的創(chuàng )造力和潛能，更好地為企業(yè)服務(wù)；另一方面也增強了員工自身素質(zhì)和能力的提高，提高了員工對企業(yè)的“忠誠度”。因此青海民營(yíng)企業(yè)應建立起規范的培訓開(kāi)發(fā)體系，根據員工的特長(cháng)和企業(yè)的需要制定相應的培訓計劃，不斷更新員工的知識，提高員工的能力。同時(shí)還應積極推行通才計劃，通過(guò)培訓等方式讓技術(shù)工人一專(zhuān)多能、專(zhuān)業(yè)人員知識復合和技能化，挖掘每個(gè)人的潛力來(lái)促進(jìn)整體素質(zhì)的提高。?
3.5 實(shí)施有效的激勵措施，留住核心員工?
造成人才尤其是核心員工外流的原因是多方面的，其中一個(gè)很重要的因素在于缺乏有效的激勵機制。建立科學(xué)有效的激勵機制是企業(yè)人力資源管理的重要內容之一。 根據赫茨伯格的雙因素理論，報酬、工作條件、工作環(huán)境等屬
于保健因素，不具有激勵作用，而工作成就感、社會(huì )認可、發(fā)展前途等因素才是真正的激勵因素。因此企業(yè)一方面要通過(guò)分配制度的改革，承認人力資本產(chǎn)權，特別要注重以核心員工收入分配為突破口，將核心員工的人力資本價(jià)值參與分配促進(jìn)人才價(jià)格機制形成，另一方面須認真研究企業(yè)員工尤其是核心員工的不同需求，通過(guò)事業(yè)發(fā)展、增進(jìn)感情、優(yōu)化環(huán)境等手段，充分調動(dòng)員工的積極性和創(chuàng )造性，尤其是創(chuàng )造無(wú)限的事業(yè)發(fā)展空間來(lái)穩定和吸納人才，應當成為企業(yè)留住人才的基本策略。企業(yè)留住人才有以下幾種方法，如職業(yè)發(fā)展留人，企業(yè)發(fā)展留人，公平競爭機制留人，高薪留人，“超彈性工作時(shí)間”留人，“黃金降落傘”制度留人，沉淀福利制度留人等。青海民營(yíng)企業(yè)可根據實(shí)際情況綜合運用。?
3.6 塑造企業(yè)文化，凝聚團隊力量?
在吸引優(yōu)秀人才時(shí)，高工資等物質(zhì)報酬固然行之有效，但建立一支長(cháng)期穩定的有戰斗力和凝聚力的團隊，必須依靠組織文化戰略來(lái)支撐。企業(yè)文化是企業(yè)的思想和行為的總和，是企業(yè)在長(cháng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所形成的價(jià)值觀(guān)念、經(jīng)營(yíng)思想、群體意識和行為規范的一種綜合體。它產(chǎn)生于企業(yè)自身，得到全體管理者和員工的認同與維護，并隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展而日益強化，最終成為企業(yè)進(jìn)步取之不盡、用之不竭的精神源泉。一個(gè)企業(yè)之所以能夠成為優(yōu)秀的企業(yè)，一個(gè)十分重要的原因，就是它成功地創(chuàng )造了一種能夠使全體員工衷心認同的核心價(jià)值觀(guān)念和使命感，作為企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)念的企業(yè)文化一旦被全體員工衷心認同或共有，它就會(huì )影響人們的思維模式和行為模式。在優(yōu)秀的企業(yè)文化下，員工才能樹(shù)立積極的工作價(jià)值觀(guān)，才能真正感受到成功的樂(lè )趣，才能體會(huì )出人格的被尊重，也才能表現出敬業(yè)盡職的精神，公司才真正被員工所熱愛(ài)。當前企業(yè)文化發(fā)展的新趨勢主要有：注意學(xué)習氛圍的培養，學(xué)習型企業(yè)在企業(yè)文化建設中將進(jìn)一步受到關(guān)注，將更注重于樹(shù)立良好企業(yè)形象，更注重企業(yè)精神與企業(yè)價(jià)值觀(guān)的人格化。企業(yè)文化將從商業(yè)氛圍升華出來(lái)，更重視人。?
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【青海民營(yíng)企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)現狀分析】相關(guān)文章：
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