探討世界500強的項目管理

提高項目管理,需要由始而起、至終,并將其落于細處、實(shí)處。
    項目管理一直是企業(yè)管理中一個(gè)熱門(mén)話(huà)題,也是近年來(lái)學(xué)術(shù)界和實(shí)業(yè)界的一個(gè)研究重點(diǎn)。在當前金融危機的外部背景環(huán)境下,企業(yè)項目管理的水平被提出了更高的要求,亦承擔了更多的職責。對于那些以項目為基本經(jīng)營(yíng)單位的企業(yè)而言,項目的成敗與否顯得更加重要甚至關(guān)乎企業(yè)的存亡,因此,被提出了越發(fā)嚴苛的要求。
    項目管理所包括的內容極為廣泛,如工程項目、IT項目、咨詢(xún)項目等等。盡管種類(lèi)繁多,所涉及的行業(yè)的操作特點(diǎn)也是大相徑庭,但其管理的方法與思想有較多的相通之處。筆者通過(guò)對多年來(lái)在世界500強企業(yè)從事項目財務(wù)管理的工作經(jīng)驗的總結,得出一些實(shí)踐心得,并將從項目作業(yè)者(乙方)的角度,對項目財務(wù)管理中需要注意的問(wèn)題提出建議。按具體的項目管理流程順序,來(lái)剖析其中的重點(diǎn)問(wèn)題。
    “戰”前策
    好的開(kāi)始,往往是成功的一半。項目的談判階段,是整個(gè)項目成功與否的重要環(huán)節,需要格外注意。
    首先,明確項目的工作范圍。IBM的咨詢(xún)服務(wù)部門(mén)有句格言:“虧損的項目是簽出來(lái)的,不是做出來(lái)的。”合同中,甲乙方權利義務(wù)的分界點(diǎn)一定不可模糊。有時(shí),銷(xiāo)售人員為了盡快簽訂合同,對合同中一些看似細微的工作范圍沒(méi)有進(jìn)行清楚的定義,為將來(lái)合同雙方就某項工作的費用由誰(shuí)承擔等問(wèn)題留下了隱患,而由于乙方往往處于合同中的弱勢地位,一旦妥協(xié)失敗,則不得不承擔由此產(chǎn)生的額外的項目成本,降低乃至完全吃掉整個(gè)項目的毛利潤。金融危機時(shí)期,銷(xiāo)售人員為了自身業(yè)績(jì),想盡早簽下合同,并在其間做出一些非原則性的讓步,其心理可以理解,但企業(yè)也必須加強對合同的法律、財務(wù)審核,確保預期項目成本的可控性。
    其次,認真考查客戶(hù)的支付能力和信用狀況,尤其對于項目周期大于一年的項目合約。無(wú)論何時(shí),對客戶(hù)的支付能力和信息狀況進(jìn)行考查都是重要的,不過(guò)在金融危機的大背景下,這個(gè)問(wèn)題顯得更為更要。2008年以來(lái),不少從前信用良好的百年老店紛紛倒下,如果一個(gè)做IT咨詢(xún)的企業(yè)攤上了通用這樣行將破產(chǎn)的公司,再好的項目團隊投進(jìn)去,換來(lái)的恐怕也是血本無(wú)歸。銷(xiāo)售、市場(chǎng)和財務(wù)部門(mén)應該通力合作,盡量利用市場(chǎng)上的公開(kāi)信息和各種渠道,預測客戶(hù)是否有足夠的付現能力和誠意。這一考查過(guò)程還需貫徹于整個(gè)項目的始終。
    再次,不能接受過(guò)于惡劣的付款條件(Term)�？赡艿那闆r下,盡量提高預付款的比例,盡量保證付款與項目付現成本的支出基本同步,不至于過(guò)多地占用公司的營(yíng)運資金。比較被動(dòng)的局面是:企業(yè)簽訂的Term是1:4:4:1,而項目成本的支付比例是6:2:1:1,即當企業(yè)才拿到10%的貨款時(shí),就不得不做了60%的工作。
    例如電信設備行業(yè)內某企業(yè),合同簽訂后第一個(gè)月內將硬件設備送至客戶(hù)現場(chǎng),此項成本已占了整個(gè)項目的60%,余下的是軟件和服務(wù)的提供,而第一個(gè)月往往只能拿到10%的Payment。在這種情況下,一方面這個(gè)項目有較大的支付風(fēng)險,另一方面一旦客戶(hù)以種種借口拖延后續的付款時(shí),企業(yè)的處境將非常為難,處于被客戶(hù)裹挾的境地。停工,已投入的成本更難收回;繼續進(jìn)行,余下的40%的工作,有可能導致將來(lái)虧得更多。
    當然,從現實(shí)考慮,大多數公司處于乙方的地位總是相對弱勢,但即便如此,要保證如果付款與項目成本不能同步,至少底線(xiàn)也應該是付款與項目的付現成本同步。除非有足夠的證據證明,客戶(hù)在此付款期后的支付能力和信用水平是非�？煽康�。
    最后,當合同期超過(guò)一年時(shí),要做好相關(guān)市場(chǎng)研究,對預期可能會(huì )漲價(jià)的工程物資/服務(wù),要么在預算中留足不可預見(jiàn)費(Contingency),要么在合同條款中對此類(lèi)物資/服務(wù)采取浮動(dòng)價(jià)格,如石油類(lèi)產(chǎn)品,也可以在項目執行過(guò)程中采取提前采購或套保�？傊�,要防止因通貨膨脹或某類(lèi)工程物資的價(jià)格暴漲而侵蝕掉項目的利潤的情況。執行鑒
    在項目的執行階段,企業(yè)可根據不同的情況,選擇有利的操作方式,并努力保證項目的順利實(shí)施。
    其一,對不涉及項目核心技術(shù)優(yōu)勢的部分,可以外包給第三方,從而變固定成本為變動(dòng)成本,在不影響競爭力的情況下降低企業(yè)的固定資產(chǎn)、人力成本投入,使企業(yè)變得更靈活,這也是應對金融危機的有效辦法。項目外包之后,可以通過(guò)招投標的方法,選擇性?xún)r(jià)比最好的分包商。由于市場(chǎng)競爭壓力的存在,外包往往比自己養一支隊伍更加經(jīng)濟有效。
    其二,與分包商簽訂背靠背合同(Back),轉嫁甲方付款延遲的風(fēng)險。所謂背靠背合同,就是在分包合同中約定分包合同的付款條件和與客戶(hù)簽訂的總包合同同步,客戶(hù)付我們多少比例的款,我們就付分包商多少比例的分包款。從而將資金的壓力和付款風(fēng)險進(jìn)一步向下分解和轉移。企業(yè)由乙方變成了甲方,應充分發(fā)揮自己的議價(jià)能力。
    其三,對成本進(jìn)行精細化管理,分步剖析項目作業(yè)流程及所需的相應資源,去除一切不必要的成本開(kāi)支。
    在這里,可以借鑒制造業(yè)中常用的作業(yè)成本法。將所有的項目成本歸集于一張二維表上,進(jìn)行預測、分析和管理。橫向是項目流程,即為什么花錢(qián)(成本動(dòng)因);縱向是工程所需的各項資源,即投入的資金都換取了哪些項目必須的生產(chǎn)資料和勞動(dòng)力(成本對象)。這兩者的結合,便可形成對項目成本強有力的監控和分析。此外,對項目成本的管理不應該僅停留在成本動(dòng)因、動(dòng)力對象的二維角度,還要引入第三個(gè)維度——時(shí)間。要知道,項目中花費不同的時(shí)間完成同樣的工作,其成本是不一樣的。其具體的量化分析,可以引入如“贏(yíng)得值”這樣的概念。這樣一來(lái),項目的成本管理就不再停留在表面,從而使整個(gè)項目的成本管理進(jìn)入立體化階段。
    其四,定期召開(kāi)各項目的財務(wù)健康狀況評級會(huì )議。例如,IBM對所開(kāi)展的各個(gè)項目,都會(huì )定期召開(kāi)由銷(xiāo)售、服務(wù)、內控、財務(wù)、運營(yíng)等部門(mén)參加的聯(lián)合會(huì )診會(huì )議。根據項目各關(guān)鍵指標(KPI)最新預測與預算值的偏離程度,將其分為四類(lèi):A類(lèi)為健康項目,標為綠色,半年開(kāi)一次會(huì );B類(lèi)為正常,有問(wèn)題但不大的項目,標為黃色,三個(gè)月開(kāi)一次會(huì );C和D類(lèi)分別是問(wèn)題嚴重和極其嚴重的項目,一個(gè)月開(kāi)一次會(huì )。通過(guò)不斷的評級與分析,項目進(jìn)展得好壞便可基本掌握,并且不同級別的項目,也決定了我們與客戶(hù)打交道時(shí)的對策。
    其五,對項目的預算與實(shí)際發(fā)生情況要不斷進(jìn)行對比、分析,防止成本發(fā)生的情況超出控制,堅決杜絕未經(jīng)合法批準的超支現象。同時(shí),要有壯士斷腕的勇氣,對于由于各種主客觀(guān)原因導致繼續執行下去的損失甚至可能超過(guò)中止項目的損失時(shí),要果斷地中止(Terminate)項目的執行,轉入法務(wù)程序,追討工程款。
    其六,把握價(jià)值驅動(dòng)點(diǎn),在正確的時(shí)間做出正確的決策。所謂價(jià)值驅動(dòng)點(diǎn)是指,項目中的一個(gè)或幾個(gè)較其他流程節點(diǎn)在項目成本/收益上,更具決定性影響的關(guān)鍵流程節點(diǎn)。在一個(gè)項目的執行過(guò)程中,可以將其分為若干個(gè)流程節點(diǎn),但項目成本的發(fā)生并不是平均的,往往是在經(jīng)過(guò)某幾個(gè)關(guān)鍵流程節點(diǎn)后,其項目成本會(huì )大量的不可逆的發(fā)生。例如在資源勘探作業(yè)項目中,一旦做出在某個(gè)具體地標鉆井的決策,其成本就基本決定了,因為當鉆井打下去之后,90%的成本便已經(jīng)發(fā)生,并且如果沒(méi)有發(fā)現資源,其作業(yè)成本也無(wú)法收回。如果想再換個(gè)地方勘探,只能在當地再鉆一口新井,而不可能把這口井挪過(guò)去,它已經(jīng)成為了沉沒(méi)成本。對于這些關(guān)鍵的流程節點(diǎn),我們就需要認真研究,謹慎決定。把握好了關(guān)鍵的價(jià)值驅動(dòng)點(diǎn),整個(gè)項目的預期成本/收益也就有了更好的保障,整個(gè)項目的風(fēng)險也就能得到有效的控制。
    期后析
    項目的結束,不等于項目管理的結束。對已經(jīng)完成的項目,仍然需要進(jìn)行大量的后續跟蹤分析,主要包括:
    1. 對客戶(hù)后期使用、運行狀況的跟進(jìn),了解其可能的潛在需要,既能增加客戶(hù)對企業(yè)的信任感,也有利于發(fā)掘更多的商機。
    2. 對所有執行完畢的項目,建立一個(gè)歷史數據庫,將項目的相關(guān)信息分類(lèi)別記錄,對這些歷史數據的分析,也將為企業(yè)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)策劃提供更有力的支持。
    3. 多進(jìn)行同行業(yè)類(lèi)似項目信息的收集,通過(guò)同行業(yè)的比較分析,總結項目管理中存在的不足并不斷改進(jìn)。
    此外,對于同時(shí)有多個(gè)項目進(jìn)行的公司,如何有效地進(jìn)行多項目的運作,是一個(gè)非常值得研究的問(wèn)題。不同項目所需要的人力、物力、資金等各方面的資源在很多時(shí)候是可以共享的。如果我們不是孤立地去考慮單個(gè)項目,而是從整體上提高對多項目運作的資金、人才等資源的調控能力,完全可能做到兩個(gè)項目團隊同時(shí)做三個(gè)項目,一臺設備同時(shí)為兩個(gè)項目服務(wù)等。“用八個(gè)鍋蓋甚至七個(gè)鍋蓋去蓋十個(gè)鍋”,省下來(lái)的那兩三個(gè)鍋蓋就是你節省的成本,從而大大提高資源的利用效率。
    同時(shí),通過(guò)統籌規劃,提前發(fā)現資源需求缺口,據之可以調整不同項目的進(jìn)度快慢、優(yōu)先程度。多項目運作的平衡,本質(zhì)上是利用桿杠的作用,通過(guò)提高資源的利用效率來(lái)節約成本,但同時(shí)也增加了財務(wù)風(fēng)險的可能性,因此對企業(yè)的總體項目管理水平提出了更高的要求。
    公司倒閉多源于資金鏈的斷裂而非賬面的虧損。在當前金融危機背景下,企業(yè)需要進(jìn)行整體財務(wù)目標的適當調整及相關(guān)的項目財務(wù)管理目標的調整,即應當樹(shù)立企業(yè)/項目現金流優(yōu)于項目收益率的財務(wù)理念。公司總部在對各項目進(jìn)行財務(wù)分析和評價(jià)時(shí),現金流的考慮應置于第一位,這一點(diǎn)對熬過(guò)經(jīng)濟寒冬至關(guān)重要。

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