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成本管理論文(精華15篇)
在學(xué)習、工作中，大家最不陌生的就是論文了吧，論文是對某些學(xué)術(shù)問(wèn)題進(jìn)行研究的手段。一篇什么樣的論文才能稱(chēng)為優(yōu)秀論文呢？以下是小編為大家整理的成本管理論文，希望對大家有所幫助。
成本管理論文1
摘要：改革開(kāi)放以來(lái)，我國的經(jīng)濟發(fā)展得到了很大的提升，人民的生活水平也有了突飛猛進(jìn)的增長(cháng)，外出游玩成為了一種現代生活娛樂(lè )不可或缺的一部分。隨著(zhù)大眾娛樂(lè )的發(fā)展，我國的酒店行業(yè)在其推動(dòng)下也迅速擴大，為人們的出行和游玩帶來(lái)了極大的便利。但是隨著(zhù)越來(lái)越多的高檔品牌酒店的融入，經(jīng)濟型酒店雖然在數量和市場(chǎng)上占有很大的優(yōu)勢，但在當前經(jīng)濟形勢下如何使得經(jīng)濟型酒店的成本控制最低，追求利益的最大化是經(jīng)濟學(xué)酒店發(fā)展的必然之路，因此本文將主要從經(jīng)濟型酒店目前發(fā)展的現狀，經(jīng)濟型酒店成本控制的重要意義以及成本控制的管理方式進(jìn)行系統化的研究分析，以促進(jìn)我國經(jīng)濟型酒店在當前經(jīng)濟形勢下更好的發(fā)展。
關(guān)鍵詞：經(jīng)濟型酒店;現狀;成本控制;管理方式
一、前言
在旅游業(yè)快速發(fā)展的形勢下，帶動(dòng)了經(jīng)濟型酒店行業(yè)的飛速發(fā)展，其作為社會(huì )生活和經(jīng)濟發(fā)展的產(chǎn)物，具有廉價(jià)、連鎖加盟、服務(wù)局限性、覆蓋范圍廣的特點(diǎn)，因此，經(jīng)濟型酒店成為來(lái)外出旅游和出差中低層人員的首選消費方式。消費者對經(jīng)濟型酒店的選擇不僅僅與其廉價(jià)實(shí)惠性，能夠讓很多的消費者負擔得起有著(zhù)很大關(guān)系，而且與其設備的簡(jiǎn)潔完善以及交通的便利性息息相關(guān)。所以，在當前經(jīng)濟形勢下，做好經(jīng)濟型酒店成本控制管理對于酒店的長(cháng)遠健康發(fā)展有著(zhù)至關(guān)重要的意義。
二、經(jīng)濟型酒店發(fā)展的現狀
經(jīng)濟型酒店最早是在20世紀50年代的美國率先出現的，其主要是以“b&b”的服務(wù)模式，即早餐+住宿。自出現以來(lái)一直受到廣大的消費者的青睞，目前在歐美地區極為的流行。而我國的經(jīng)濟型酒店最早出現于20世紀90年代末的上海地區，且起初品牌單一，到目前發(fā)展為止已有眾多的品牌，比如漢庭、如家、速8、7天、尚客優(yōu)、錦江之星等等，經(jīng)濟型酒店目前已經(jīng)遍布全國各大地區城市，其從最初的汽車(chē)旅館到現今的各種服務(wù)集一體的經(jīng)濟型酒店模式，發(fā)生來(lái)巨大的改變。當前經(jīng)濟型酒店相對于其它小型的旅店、青年旅社、家庭旅館等住宿來(lái)講雖然在價(jià)格方面可能會(huì )有點(diǎn)兒高，其基本都是在300元以?xún)�，但是在服�?wù)質(zhì)量和住宿的環(huán)境清潔以及設備的完善性方面，經(jīng)濟型酒店具有更大的優(yōu)勢，這也是廣大消費者選擇經(jīng)濟型酒店作為出行住宿的重要原因之一。經(jīng)濟型酒店相對于一些高檔的星級酒店來(lái)講，其雖然在裝飾和設備環(huán)境方面不能與其相比，但是經(jīng)濟型酒店能夠滿(mǎn)足市場(chǎng)90%的人的需求，并且在消費價(jià)格方面也比較合理，因此，在此經(jīng)濟形勢下，經(jīng)濟型酒店在酒店行業(yè)中占有重大比例，其之間競爭環(huán)境也日益激烈。
三、經(jīng)濟型酒店成本控制管理的必要性
近些年來(lái)，隨著(zhù)酒店市場(chǎng)的快速發(fā)展，經(jīng)濟型酒店無(wú)論是在數量還是經(jīng)營(yíng)規模上都有了很大的拓展，自我國第一家經(jīng)濟型酒店的開(kāi)張——錦江之星，經(jīng)濟型酒店以低投資、運營(yíng)成本低和回收期短的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)吸引了眾多的投資者的投資，當然，伴隨著(zhù)人們的生活質(zhì)量的提高，外出旅游、出差，入住酒店成為了一種消費熱潮，其在很大程度上也促進(jìn)了經(jīng)濟型酒店的發(fā)展。根據《20xx-2015年中國經(jīng)濟型酒店連鎖市場(chǎng)調查研究報告》的相關(guān)研究數據表明，經(jīng)濟型酒店的增長(cháng)速度在各行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，而且仍然在繼續增長(cháng)，在20xx年全年的酒店開(kāi)業(yè)新增40%，20xx年同比增長(cháng)31.7%，20xx年同比增長(cháng)37.4%，20xx年同比增長(cháng)41.2%，而且經(jīng)濟型酒店在增長(cháng)的過(guò)程中品牌集中程度也逐步的有所降低。當然，經(jīng)濟型酒店的增長(cháng)的同時(shí)，地方的房?jì)r(jià)及物價(jià)也有所調整，有其是租房?jì)r(jià)格，租房的成本平均年增長(cháng)達到31%左右，這在一定程度上也降低了酒店的利潤空間，這對于酒店經(jīng)營(yíng)來(lái)講也是一項巨大的挑戰，如何在此經(jīng)濟形勢下保證酒店的正常經(jīng)營(yíng)和利潤最大化是極其重要，因此，這也凸顯經(jīng)濟型酒店在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中成本控制的管理必要性。目前，經(jīng)濟型酒店面對巨大的市場(chǎng)競爭，一方面需要做好成本控制管理工作，選擇科學(xué)合理的管理方式進(jìn)行規劃，另外一方面還應該在服務(wù)和質(zhì)量方面提升自我，從而增強市場(chǎng)競爭力。
四、當前經(jīng)濟形勢下經(jīng)濟型酒店成本控制的管理方式研究
1、作業(yè)成本法
作業(yè)成本法也稱(chēng)為作業(yè)成本計算法，這種方法是根據作業(yè)的多少來(lái)確定所需要的費用，從而將酒店成本管理人員的精力集中于引起成本發(fā)生的緣由和因素方面，而不僅僅只是關(guān)心成本的結果，由作業(yè)成本的合理預算和科學(xué)的控制，能夠很好的避免以往的成本法中由于相互之間的責任模糊而造成的成本不清晰的問(wèn)題發(fā)生，同時(shí)也使得將經(jīng)營(yíng)中某些不可控的費用轉化為ABC系統中可控費用。所以，ABC相比較于傳統的成本控制方式，其存在很大的優(yōu)勢，不僅僅是在計算成本控制方面，而且在管理方面也有很大的意義。在此基礎之上開(kāi)展經(jīng)濟型酒店成本控制的管理工作對于當前經(jīng)濟形勢是非常有利的，而且，目前此方法已經(jīng)在全球得到了廣泛的應用，尤其是在一些歐美國家中，其發(fā)揮著(zhù)舉足輕重的作用。
2、標準成本控制法研究
所謂的.標準成本控制法就是通過(guò)一系列的精確的調查和技術(shù)檢測分析，制定出一種評價(jià)成本與工作效率之間關(guān)系的方法。作為一種酒店成本控制方法，其應該在事先根據實(shí)際的具體情況確定產(chǎn)品的目標成本，也就是產(chǎn)品的標準成本，然后根據產(chǎn)品應該發(fā)生的成本，將其作為成本控制的依據，并且把實(shí)際在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中消耗的狀況與標準成本相對比，從而分析得出脫離標準成本的差值，繼而通過(guò)對差值的原因分析，及時(shí)的采取相應的措施，減少產(chǎn)品成本，標準成本控制法作為企業(yè)成本控制的管理方式之一，對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要�，F今，國內外的經(jīng)濟學(xué)家在結合經(jīng)濟實(shí)際狀況分析，認為標準成本的合理性以及能否發(fā)揮重大的積極作用不僅僅與其制定的標準的合理性有關(guān)，而且與企業(yè)內部的工作人員的職業(yè)素質(zhì)以及工作熱情有著(zhù)很大聯(lián)系。企業(yè)內部工作人員的職業(yè)素質(zhì)以及工作熱情又受企業(yè)內部機構建設以及考核、獎懲影響，所以，一個(gè)企業(yè)在進(jìn)行標準成本控制方法的開(kāi)展實(shí)施的同時(shí)，需要強化對相關(guān)規章制度的建設和完善，合理的調整企業(yè)內部結構以及實(shí)施嚴明的獎懲規則，實(shí)行人性化的管理模式，最大化的提升企業(yè)工作人員的主觀(guān)能動(dòng)性和主動(dòng)為企業(yè)貢獻自我價(jià)值的精神，使得標準成本在經(jīng)濟型酒店成本控制中充分發(fā)揮其意義。
3、目標成本控制法
目標成本控制是以目標成本作為控制對象的一種管理方式，同時(shí)其也是目標管理的主要形式，是公司目標管理的關(guān)鍵部分。目標成本控制可以簡(jiǎn)單理解為在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程中，將成本目標從企業(yè)目標的系統中提取出來(lái)，再成本目標的基礎之上減少經(jīng)營(yíng)活動(dòng)費用，同時(shí)也不影響其它的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常開(kāi)展，以其指導控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)成本，盡可能的降低企業(yè)日常支出，促進(jìn)企業(yè)利潤增值效益的最大化。由目標成本控制目的可以看出，它是一種減少經(jīng)營(yíng)成本，提升企業(yè)利潤的有效方式，是一種具有科學(xué)根據的成本控制經(jīng)營(yíng)方法。當然，目標成本和目標成本控制并非一個(gè)概念，如果目標成本缺乏目標成本控制就無(wú)法提升企業(yè)利益，尤其是對于服務(wù)業(yè)中的經(jīng)濟型酒店，在做好目標成本制定的同時(shí)，不可忽視目標成本控制的管理工作。
4、全面預算控制法
全面預算控制法主要是以提高經(jīng)濟效益為目的，把預算作為成本控制中的核心內容，建立起的一種權、責、利清晰明確關(guān)系的機制，其自身也是一個(gè)計劃、決策和執行過(guò)程的完整體系。全面預算從本質(zhì)上來(lái)講是一整套預算的財務(wù)收支報表及其他附表，主要用來(lái)規劃計劃期間企業(yè)的全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及其成果的事前控制，包括編制生產(chǎn)預算、產(chǎn)品成本預算、各種費用預算、財務(wù)收支預算和貨幣流轉預算等。只有從消費者的需要和企業(yè)長(cháng)期利益出發(fā)，決定企業(yè)的資本經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及財務(wù)狀況，才能達到預期目標，成本的控制才有可靠保證。當然，對于一個(gè)現代化經(jīng)濟型酒店，預算控制對在其中能夠充分的在保障服務(wù)質(zhì)量的前提下降低其經(jīng)營(yíng)成本，科學(xué)合理的對其進(jìn)行全面的預算控制，是酒店發(fā)展和內部建設管理的重要內容之一，也是企業(yè)發(fā)展的必然選擇，經(jīng)濟型酒店要想在激烈的市場(chǎng)競爭中獲取生存就需要強化其內部成本控制的管理，應用科學(xué)的管理方式為企業(yè)帶來(lái)利益。
五、結束語(yǔ)
綜上所述，在當前經(jīng)濟形勢下，我國的酒店行業(yè)在旅游業(yè)的帶動(dòng)下發(fā)展極其迅速，而酒店之間的競爭也逐漸激烈，經(jīng)濟型酒作為中低層消費者出行的主要消費方式之一，為了使得經(jīng)濟型酒店能夠在市場(chǎng)上贏(yíng)得更多的顧客，從而獲取更大的利益，經(jīng)濟型酒店成本控制的管理方式是非常關(guān)鍵的部分，以上文中對此方面進(jìn)行了詳細的研究分析，希望對相關(guān)的工作人員有一定的指導和啟示意義。
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成本管理論文2
當前，國家經(jīng)濟增速進(jìn)入換檔期，20xx年經(jīng)濟工作會(huì )議確定了“三去一降一補”五大任務(wù)。在經(jīng)濟增速放緩的新常態(tài)下，人工成本、原材料成本呈現剛性特點(diǎn)，逐年增長(cháng)，企業(yè)想單純依靠增加銷(xiāo)售額或通過(guò)提高產(chǎn)品價(jià)格把成本轉移出去，實(shí)現利潤增加的可能性在持續萎縮。在當前的市場(chǎng)經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)要實(shí)現可持續和優(yōu)勢發(fā)展，一方面除了結構優(yōu)化、轉型升級和不斷拓寬產(chǎn)品市場(chǎng)、提高銷(xiāo)售額，另一個(gè)重要方面就是真實(shí)、有效、科學(xué)的成本管理與控制。在企業(yè)運營(yíng)管理中，成本費用是抵減利潤的主要因素。因此，把握“節流”的重要一環(huán)——加強成本管理、控制成本費用，是企業(yè)適應新常態(tài)、提高經(jīng)濟效益的一個(gè)重要手段。
1對成本管理的基本認知
企業(yè)是以盈利為目的的經(jīng)濟組織，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最終目的是創(chuàng )造價(jià)值、獲取利潤。而企業(yè)獲取最大利潤的基本途徑就是在產(chǎn)品市場(chǎng)占有率和銷(xiāo)售額上持續做加法，在成本和費用支出上不斷做減法。簡(jiǎn)單概括就是“開(kāi)源節流”。開(kāi)源，企業(yè)從產(chǎn)業(yè)結構及投資方向中創(chuàng )造效益，重點(diǎn)在于新領(lǐng)域新技術(shù)開(kāi)發(fā)和占領(lǐng)市場(chǎng)。節流，企業(yè)以?xún)r(jià)值鏈設計與管控為切入點(diǎn)，從堵塞漏洞、內部挖潛中創(chuàng )造效益，重點(diǎn)在于成本控制和提升內部管理。當今時(shí)代，現代企業(yè)之間的競爭，已由單純的某一個(gè)或幾個(gè)企業(yè)間的競爭，升級為在區域資源整體配置的基礎上形成的供應鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、價(jià)值鏈以及產(chǎn)業(yè)集團的競爭和較量。企業(yè)必須從自身價(jià)值鏈、競爭對手價(jià)值鏈，所屬產(chǎn)業(yè)及相關(guān)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈等視角來(lái)分析自身的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。而不管采取哪種經(jīng)營(yíng)戰略，企業(yè)為了獲得持續核心競爭力，其成本管理模式從長(cháng)期意義上必須服務(wù)于經(jīng)營(yíng)戰略。在經(jīng)濟發(fā)展全球化,客戶(hù)需求多樣化,競爭與挑戰日趨激烈、嚴峻的背景下,成本優(yōu)勢是企業(yè)持續發(fā)展的可靠保證。
2戰略成本管理與傳統成本管理的優(yōu)勢對比
成本管理是影響業(yè)績(jì)和競爭力的核心環(huán)節，這已經(jīng)成為各企業(yè)的共識。當前，在企業(yè)運營(yíng)管理中，關(guān)于成本管理有兩種觀(guān)點(diǎn)和實(shí)踐行動(dòng)，一種是傳統成本管理，中心思想是“節約、節省”，重點(diǎn)關(guān)注生產(chǎn)成本，標志性動(dòng)作是降低消耗、節約費用，側重于產(chǎn)品成本核算，多采用標準成本法；另一種是戰略成本管理，中心思想是成本管理與企業(yè)的戰略目標配套，成本因素與企業(yè)的競爭地位緊密聯(lián)系，尋求提高企業(yè)競爭力和持續降低成本的最佳路徑。重點(diǎn)是通過(guò)了解整個(gè)行業(yè)價(jià)值鏈來(lái)進(jìn)行成本管理，關(guān)注的是產(chǎn)品整個(gè)生命周期的成本，即把生產(chǎn)過(guò)程，研究開(kāi)發(fā)與設計，供應與銷(xiāo)售環(huán)節，供應商、客戶(hù)、經(jīng)銷(xiāo)商聯(lián)系等全部納入成本管理體系。和傳統成本管理相比，戰略成本管理走出了單純?yōu)榻档统杀径档统杀镜莫M義范疇，打破了傳統成本管理不分析研究對手成本狀況、忽略企業(yè)外部?jì)r(jià)值鏈、忽視企業(yè)內部非財務(wù)信息和無(wú)形成本動(dòng)因等局限性，使成本管理定義得到了拓展。
3HJ集團成本管理的戰略定位及構想
進(jìn)入“十三五”，HJ集團公司迎來(lái)了深化改革與創(chuàng )新驅動(dòng)、結構調整與轉型升級的攻堅期和關(guān)鍵期。集團公司緊跟國家戰略方針和政策導向，堅持全價(jià)值鏈體系化精益管理戰略不變，“創(chuàng )新驅動(dòng)、質(zhì)量為先、結構優(yōu)化、改革助推、綠色發(fā)展、人才為本”發(fā)展方針，根據總體規劃，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)轉型。那么，基于企業(yè)產(chǎn)業(yè)轉型升級戰略規劃的制定和實(shí)施，就要設定配套的成本管理模式，在開(kāi)放型、競爭性的市場(chǎng)環(huán)境下做到成本領(lǐng)先，進(jìn)而使企業(yè)取得持續性的競爭優(yōu)勢。
3.1遵循成本管理與企業(yè)戰略相結合原則，建立起戰略成本的分析體系
企業(yè)制定全面管理、分級歸口、市場(chǎng)導向和價(jià)值創(chuàng )造的'成本管理新原則，成本管理要在四條原則的遵循中，站在廣義成本管理的視角，著(zhù)眼于實(shí)現產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)戰略目標來(lái)設定每個(gè)企業(yè)的管控模式。這樣的一種成本管理定位，主要原于對成本管理目的的追問(wèn)。企業(yè)進(jìn)行成本管理的目的是要實(shí)現效益最大化，而這種最大化不能僅僅認定為是經(jīng)濟利益最大化。在新的競爭環(huán)境下企業(yè)持續經(jīng)營(yíng)、可持續發(fā)展，其不同時(shí)期有不同的目標設定，所以成本管理的終極目的是要最大程度實(shí)現企業(yè)戰略目標。
3.2關(guān)注成本效益性，始終堅持目標導向和市場(chǎng)導向
一個(gè)要長(cháng)遠發(fā)展、終身創(chuàng )造價(jià)值的企業(yè)，成本管理觀(guān)念是要有開(kāi)拓性和延展性的，僅局限于“減少支出、降低成本”是不夠的，單純依靠“砍”的方式降低成本，砍投資額、砍供應商價(jià)格、砍員工工資、砍客戶(hù)等“一刀切”的手段已不能滿(mǎn)足新的競爭環(huán)境下的成本管理需要。企業(yè)要從效益（戰略目標）角度來(lái)看成本管理的效用，要遵循和應用成本效益原則�，F在有的企業(yè)在成本管理上發(fā)生一個(gè)怪象——成本降了，效益也跟著(zhù)降了，最后“降本增效”的成果落了空。為什么？就是因為企業(yè)失守了成本效益原則。只追求成本的絕對數值下降，沒(méi)有從投入與產(chǎn)出的對比分析來(lái)考察、評估成本發(fā)生的必要性與合理性。市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，成本管理要服務(wù)企業(yè)追求最大經(jīng)濟效益的目的，必然要講求成本效益，樹(shù)立成本效益觀(guān)念。以是否節約為依據，片面地從降低成本乃至力求避免某些費用的發(fā)生入手，強調節約和節省，是就成本論成本的狹隘觀(guān)念，即便看到了增效數據，也是短期效應。所以，企業(yè)開(kāi)展成本管理，在選擇執行成本管理策略與措施時(shí)，要強調關(guān)注成本效益性，結合行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)核心競爭力的定位來(lái)進(jìn)行。
3.3建立系統思維，走體系化建設的成本管理之路
謀求于戰略致勝、戰略發(fā)展，企業(yè)的成本管理就不是簡(jiǎn)單等同于降低成本，而應從資源配置的優(yōu)化和資本產(chǎn)出的對比角度出發(fā)。與企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程相關(guān)的所有資金耗費都是成本管理的對象，既涵蓋財務(wù)會(huì )計計算的歷史成本，也涵蓋內部經(jīng)營(yíng)管理需要的現在與未來(lái)成本；既包括企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈內的資金耗費，也包括行業(yè)價(jià)值鏈整合所涉及的客戶(hù)和供應商的資金耗費。我們構建成本管理優(yōu)勢，提高企業(yè)的競爭力，就需要一種戰略成本管理的視角，針對成本管理理念和技術(shù)上不成熟的問(wèn)題，包括成本管理觀(guān)念落后、成本管理范疇狹隘、成本管理方法落后或不完善以及缺乏科學(xué)有效的成本分析等，進(jìn)行系統性思考，走體系化建設的成本管理之路，使戰略成本管理體系化建設全面融入企業(yè)的戰略目標管理進(jìn)程，對企業(yè)決策形成服務(wù)與支撐，對企業(yè)目標形成推動(dòng)與保證。
3.4構建企業(yè)成本管理體系的六點(diǎn)建議
建立戰略成本管理體系，打造競爭的成本優(yōu)勢，企業(yè)需要有六個(gè)方面的實(shí)踐：一是投資和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的決策，務(wù)必以全部產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)狀況為基礎，強化戰略成本管理和全面成本管理意識；二是對企業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行分析，更深入地實(shí)施全價(jià)值鏈體系化精益管理，強化成本管理的價(jià)值創(chuàng )造功能；三是進(jìn)行成本動(dòng)因分析，從成本形成的源頭尋找產(chǎn)生無(wú)效成本的動(dòng)因，避免過(guò)多考慮當期成本對當期的影響，追求短期利益；四是經(jīng)營(yíng)人員的精力投入要轉向、瞄準品牌營(yíng)銷(xiāo)和市場(chǎng)占有率，而不是成本問(wèn)題本身，要拓展成本管理視角；五是構建成本分析的系統框架，揭示分析成本差異，打破對會(huì )計制度的依賴(lài)，抓住成本控制和削減成本的最大活動(dòng)環(huán)節，建立成本反饋機制，改善決策；六是建立企業(yè)自己統一的成本信息系統，根據企業(yè)戰略要求獲得具有競爭優(yōu)勢的成本資料，減少隨意性，避免出現企業(yè)管理混亂局面。成本管理體系化建設需要企業(yè)從行業(yè)特點(diǎn)出發(fā)，根據企業(yè)自身運行的實(shí)際情況選取成本管理策略。持續降低成本不是一蹴而就，需要一個(gè)循序推進(jìn)的過(guò)程，所以，企業(yè)要立足打造成本優(yōu)勢，就要堅持不斷優(yōu)化和整合平臺資源，深化成本管理。
4結語(yǔ)
成本管理關(guān)乎企業(yè)戰略，是企業(yè)生存發(fā)展永恒的主題。企業(yè)的戰略發(fā)展需要成本優(yōu)勢的支撐。我們每個(gè)企業(yè)都要用戰略的眼光來(lái)實(shí)施成本管理，要在戰略成本管理的系統性推進(jìn)中，與企業(yè)目標無(wú)縫對接，打造成本領(lǐng)先優(yōu)勢，促進(jìn)提升企業(yè)在新的經(jīng)濟環(huán)境下的市場(chǎng)競爭力。
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成本管理論文3
【摘要】近年來(lái)影視行業(yè)發(fā)展迅速，其背后帶來(lái)的是行業(yè)內部競爭壓力越來(lái)越大。各影視公司如何以相對較低的制作成本實(shí)現較高的發(fā)行收入，實(shí)現收益最大化，成為影視行業(yè)良性發(fā)展的重要因素之一。本文從影視劇制作的特點(diǎn)展開(kāi)分析，對影視劇制作成本管理中的問(wèn)題進(jìn)行解析，強調成本管理體系建設、成本預算管控及有效執行的重要性，并針對成本管控中的常見(jiàn)問(wèn)題提出改進(jìn)對策，指出各影視企業(yè)需通過(guò)提升成本管理能力來(lái)提升企業(yè)競爭優(yōu)勢。
【關(guān)鍵詞】影視行業(yè)；影視制作；成本管理；預算管理
2020年4月17日，中國電視劇制作產(chǎn)業(yè)協(xié)會(huì )、首都廣播電視節目制作業(yè)協(xié)會(huì )發(fā)布了《關(guān)于厲行節約、共克時(shí)艱，規范行業(yè)秩序的倡議書(shū)》。倡議書(shū)號召影視制作行業(yè)謹慎立項，慎重開(kāi)機，厲行勤儉節約之風(fēng)。這份倡議書(shū)是在疫情的特定環(huán)境下發(fā)出的，但影視行業(yè)成本資金分配的問(wèn)題一直存在�？v觀(guān)近十年影視劇制作成本變化，從十年前的一部劇大幾百萬(wàn)，小幾千萬(wàn)，單集50萬(wàn)左右，增長(cháng)到現在的動(dòng)輒上億元一部，單集三四百萬(wàn)，甚至更高，影視劇制作成本大幅增長(cháng)，但發(fā)行價(jià)格未同步增長(cháng)，使得影視劇的盈利空間受到極大影響，給影視產(chǎn)業(yè)的發(fā)展帶來(lái)很大困擾。成本增長(cháng)的主要原因在于：影視劇的競爭日趨激烈，各家制作公司著(zhù)力于打造精品，優(yōu)質(zhì)劇本價(jià)格日益攀升；拍攝器材設備、布景日漸采用行業(yè)先進(jìn)產(chǎn)品，攝制成本上升；拍攝質(zhì)量、后期制作精益求精，拍攝周期延長(cháng)，費用增高；導演、編劇、演員等主創(chuàng )人員報酬大幅增長(cháng)。加上近些年其他行業(yè)巨頭也紛紛跨界進(jìn)軍影視業(yè)，各種資本爭相入圍，國家監管越來(lái)越嚴，行業(yè)神秘面紗逐步褪去，影視行業(yè)在核算、管理上的弊端就凸顯出來(lái)。影視劇的采購方主要為各大電視臺及優(yōu)愛(ài)騰等視頻網(wǎng)站，播出平臺播放總量存在天花板，收購價(jià)格區間相對固定，要想提高企業(yè)利潤空間，提升企業(yè)競爭力，降低企業(yè)成本，控制好每部劇的制作成本成為重中之重。針對影視行業(yè)目前的發(fā)展現狀，這份倡議書(shū)可以一直響應，以此控制日漸增長(cháng)的影視劇制作成本，讓影視劇成本回歸理性。
一、影視產(chǎn)品的特點(diǎn)
�。ㄒ唬┲饔^(guān)性強，判斷標準不統一
影視產(chǎn)品屬于文化消費品，與物質(zhì)消費品不同，沒(méi)有檢測產(chǎn)品質(zhì)量?jì)?yōu)劣的客觀(guān)標準，主要依據觀(guān)眾的情感體驗和主觀(guān)感受來(lái)評價(jià)。因此，很難用一套或若干個(gè)客觀(guān)的指標、公式來(lái)事先判斷一部作品的題材、劇本、拍攝技巧、角色表現是否符合觀(guān)眾的喜好、迎合市場(chǎng)的要求。如果影視企業(yè)在題材、質(zhì)量控制等方面把握不好，不能很好地理解并滿(mǎn)足觀(guān)眾的觀(guān)看需求，影視產(chǎn)品就會(huì )面臨銷(xiāo)售不出去的風(fēng)險。影視劇制作成本具體包括：前期劇本創(chuàng )作與改編服務(wù)費；拍攝期演職人員的勞務(wù)、場(chǎng)景、車(chē)輛、器材、服裝、化妝、道具、差旅、食宿等各項費用；后期剪輯、配音、特技等后期制作費。題材不同的劇成本構成側重點(diǎn)各有不同：情節劇側重劇情表現，演員片酬成本比重更高；科幻片側重特效制作，后期制作成本比重較高；古裝年代劇相對現代都市劇，服化道、置景成本等相對較高，每部影視劇都具有其獨特性，每部劇的成本不具有可比性，無(wú)法完全將已成功的項目成本作為其他項目制定成本的參照物。
�。ǘ┩顿Y周期長(cháng)，風(fēng)險大
影視劇從劇本創(chuàng )作、前期籌備、中期拍攝、后期制作再到發(fā)行、播出，周期較長(cháng)，一般要兩年甚至更長(cháng)的時(shí)間。影視劇攝制生產(chǎn)過(guò)程中，存在多類(lèi)風(fēng)險：一是拍攝過(guò)程中的安全事故風(fēng)險，包括演職人員的人身安全和大型道具、置景等設備器材損壞風(fēng)險，一旦發(fā)生會(huì )引發(fā)經(jīng)濟損失、阻礙拍攝進(jìn)程，若造成演職人員受傷或遇難將使公司承擔巨額賠償；二是拍攝素材的丟失、毀損風(fēng)險，此風(fēng)險會(huì )造成商業(yè)機密泄露、重拍的風(fēng)險，影響企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)；三是影視劇制作內容監管政策風(fēng)險，作為特殊的精神文化產(chǎn)品，其具有鮮明的意識形態(tài)屬性，我國對其實(shí)行較嚴格的內容審查制度。一部影視劇的生產(chǎn)包含了眾多復雜環(huán)節，凝聚了眾多參與者的心血，想要保證影視劇順利播出，需要每一個(gè)參與者都擦亮眼睛，為每一個(gè)環(huán)節上好“保險”，避免為各種風(fēng)險買(mǎi)單，產(chǎn)生無(wú)法挽回的嚴重后果。
二、影視公司在成本管控中存在的問(wèn)題
�。ㄒ唬╊A算制定不細化，成本結構不合理，預算執行不嚴謹
影視劇制作各環(huán)節是緊密相連的系統工程，若缺乏嚴謹的管控體系，項目團隊未深入研究劇本，無(wú)法做到各個(gè)環(huán)節與劇本貼合，未細化量化各項預算指標，僅根據制片人或團隊人員的經(jīng)驗，在總的資金框架下隨意設定，會(huì )導致整個(gè)項目預算太粗化、可行性差、不可控。影視劇的制作成本預算由制作成本和勞務(wù)成本兩大塊組成。制作成本包括置景、化妝、服裝、道具等費用，這些費用的標準會(huì )隨著(zhù)時(shí)間、地點(diǎn)的變化而變化，管控措施無(wú)法嚴格實(shí)施，預算形同虛設。勞務(wù)成本主要指演職人員的勞務(wù)報酬，這塊費用會(huì )由于主演定價(jià)不透明，結構占比很高不合理。演員市場(chǎng)的'強勢，使得制片方在演員片酬談判上經(jīng)常處于被動(dòng)劣勢，會(huì )造成在資金大盤(pán)已確定的情況下，制作費用被壓縮，帶來(lái)的直接后果就是影視劇制作不精良，成片畫(huà)面品質(zhì)差，項目效益大打折扣。
�。ǘ┏杀局С鲇刑摵�，票據獲取不充分，稅收籌劃不到位
影視劇制作過(guò)程屬于短期投資高，專(zhuān)業(yè)性強、工序多的工作，這就需要劇組管理人員對人員、場(chǎng)景等現場(chǎng)工作有很高掌控力，若制作團隊不專(zhuān)業(yè)，不能合理、統籌安排場(chǎng)景、演員、物資、道具等，就會(huì )造成相關(guān)演職員人工成本虛耗、租賃場(chǎng)景閑置、采購道具派不上用場(chǎng)等各種虛耗浪費，另外劇組拍攝完畢若將采購的剩余物資回收留作后續重復使用，比如服裝，拍攝器材等，則需要發(fā)生專(zhuān)門(mén)存放費、人員保管養護費等，否則很難持續使用。在當前的制播環(huán)境下，經(jīng)常出現劇本尚在修改，但因時(shí)間節點(diǎn)、平臺檔期等原因，需提前進(jìn)入拍攝的劇，這種情況下拍攝前制定的預算，會(huì )在拍攝期間由于導演對藝術(shù)的要求以及劇本滯后原因，造成實(shí)際執行中預算變動(dòng)很大。因劇本的滯后，相關(guān)場(chǎng)景不明確，整體拍攝計劃就不夠明確，置景人員無(wú)法統籌安排工作，會(huì )使得部分本可以重復使用的道具、場(chǎng)景利用率低，會(huì )產(chǎn)生重新購買(mǎi)道具、重復布置場(chǎng)景的浪費。影視劇拍攝中的白條現象較多，這是由影視產(chǎn)品的生產(chǎn)特性決定的，白條不可稅前抵扣，無(wú)形中也增加了企業(yè)稅收成本。近些年影視上市企業(yè)越來(lái)越多，劇組成本發(fā)票意識有所加強，但采購時(shí)要求開(kāi)具發(fā)票需要額外增加稅點(diǎn)，同樣使得項目稅收成本加大。另外影視行業(yè)屬于人工成本占高的行業(yè)，人工成本支出往往無(wú)法獲取可抵扣增值稅專(zhuān)用發(fā)票，也會(huì )導致企業(yè)整體稅負增加。
�。ㄈ└斗饺狈�(zhuān)業(yè)判斷力，成本跟蹤管控措施不到位
隨著(zhù)行業(yè)的發(fā)展，大成本劇不斷涌現，聯(lián)合攝制因具有集合社會(huì )資金、分散投資風(fēng)險、整合創(chuàng )作資源、集中市場(chǎng)優(yōu)勢的優(yōu)點(diǎn)，越來(lái)越成為影視劇拍攝的常見(jiàn)投資模式。在聯(lián)合攝制中，主投方全權負責制作、拍攝及監督事宜，跟投方只根據合同約定享有的攝制過(guò)程中重大事項知情權和建議權，并按照約定比例分享投資收益。對于一部?jì)|元以上投資的大制作，作為跟投方跟投成本少則兩三千萬(wàn)，多則大幾千萬(wàn)，卻無(wú)法直接監控拍攝進(jìn)度，面臨制作過(guò)程中的控制風(fēng)險。由于具體執行工作由主投方控制，若跟投方專(zhuān)業(yè)判斷不強、跟蹤管理不到位，一味地將項目管理權利交由主控方人員掌控，制作成本實(shí)際執行過(guò)程中無(wú)話(huà)語(yǔ)權，若最終成本超支，將直接影響到影視公司作為跟投方參與聯(lián)合攝制劇目的成功。
三、優(yōu)化影視劇制作成本管理的對策
�。ㄒ唬┖侠碇贫A算，執行考核到位
一份可操作性強的制作成本預算是一部影視劇拍攝成本管控好的先決條件。好的項目預算，需要經(jīng)過(guò)嚴格審核把關(guān)、充分研讀劇本、借鑒歷史經(jīng)驗，多方論證、實(shí)地考察，幾經(jīng)價(jià)格比較制定出來(lái)的。預算中每項支出預算均需有據可依，人數、天數、標準等，用同類(lèi)型同規模的劇進(jìn)行對比和差異分析，充分論證預算制定的合理性；根據預期主創(chuàng )陣容、拍攝品質(zhì)，合理估計演員勞務(wù)，演員勞務(wù)費決定了整體預算的高低，根據最新政策要求，各影視劇投拍前公示信息必須進(jìn)行“總投資額”和“演員片酬”公示，公示信息更加透明和豐富。在向上級部門(mén)報送成片審查時(shí)，必須報送影視劇實(shí)際執行的成本配置比例，包括總投資額、總片酬占總投資額比例，以及主演片酬占總片酬比例。嚴格執行全部演員總片酬不得超過(guò)制作總成本的40%，其中主要演員片酬不得超過(guò)總片酬70%的規定�？梢钥闯鰢艺罅νㄟ^(guò)政府干預措施引導影視行業(yè)投拍資金往制作上靠攏，從而降低單部影視劇的投資總額，此外國家大力提倡“小正大”題材劇，不只注重演員名氣和流量，而以?xún)热轂橥�，綜合考量一部劇的整體質(zhì)量，實(shí)現演員合理定價(jià)。影視行業(yè)的繁榮發(fā)展出現了越來(lái)越多為行業(yè)提供各類(lèi)專(zhuān)項服務(wù)的公司，以租代買(mǎi)幾乎可以覆蓋影視制作全環(huán)節。在橫店、青島等比較成熟的影視城，租賃業(yè)務(wù)幾乎可實(shí)現一條龍服務(wù)。專(zhuān)業(yè)設備器材、服裝、道具租賃等應有盡有，租賃公司專(zhuān)業(yè)的管理方式，大大降低自購物品的損壞率、丟失率。而且根據租賃期長(cháng)短，租賃物資達到一定額度可以享受更為優(yōu)惠的折扣，以降低制作成本；另外，服裝、設備、道具的租賃，還能避免自購形式下剩余物資回收、后續保管成本的支出，減少成本浪費。預算定好了，嚴格執行最重要。為了強化劇組全體人員的成本管控意識，在項目開(kāi)機前應由制片人組織召開(kāi)劇組動(dòng)員大會(huì )，制片人和劇組財務(wù)針對審核流程、票據要求、資金收支等提出明確的規定，用張貼制度，發(fā)放劇組財務(wù)管理小手冊等方式強化宣傳，將成本節約意識第一時(shí)間灌輸到劇組團隊所有人員腦中。開(kāi)機初期階段尤其要嚴格執行，對沒(méi)按要求、不符合規定的費用、資金，堅決不予報銷(xiāo)、支付。頭開(kāi)好了，后續管控則會(huì )順暢很多。劇組財務(wù)是預算管控的核心力量，嚴格執行審批制度、報銷(xiāo)標準，確保憑證附件合規、齊全，并定期向制片人及投資方提供預算執行對比分析報告，對可能出現的超支情況預警提示，協(xié)助制片人及時(shí)想出解決對策，即使因實(shí)際情況需要在總預算范圍內進(jìn)行調整，也需按照預算調整制度有的放矢，合理調整，不能隨意調節。制片人要合理安排生產(chǎn)，控制拍攝進(jìn)度，因地制宜地及時(shí)調整拍攝計劃，嚴格控制項目生產(chǎn)周期。另外可通過(guò)對制作團隊核心管理人員實(shí)行成本控制獎懲、考核機制來(lái)進(jìn)行成本管控。比如對制片人、制片主任實(shí)行彈性薪酬，明確約定總的制片成本比預算有節約或有超支，以節約數或超支數為基準給出適當比例的節約獎勵或超支懲罰，以此調動(dòng)項目團隊核心人員的成本管控積極性。
�。ǘ⿵娀贤芾�，做好稅收籌劃
一部影視劇制作全程簽訂的合同達到數百份，大體分為版權合同，演職員服務(wù)合同，設備、場(chǎng)地、車(chē)輛租賃合同，后期制作服務(wù)合同幾大類(lèi)，因合同量大，內容復雜，各影視公司務(wù)必在開(kāi)機前就所有合同進(jìn)行分類(lèi)，形成各大類(lèi)型的標版合同，只對需要特殊約定的個(gè)體合同區別對待，規范好合同審批流程，去繁留簡(jiǎn)，按標版合同和審批流程有序進(jìn)行，以提升工作效率，減少生產(chǎn)過(guò)程中不必要的法律糾紛和時(shí)間成本浪費�？紤]到影視項目各項風(fēng)險因素，要求合同簽訂中須強化風(fēng)險意識，所有演職人員勞務(wù)合同、貴重道具租賃合同、設備租賃合同務(wù)必約定保險條款，且在每位簽約人員入組之前、設備物資租入使用之前，及時(shí)購買(mǎi)保險并生效，避免因安全事故、意外傷害、設備毀損等帶來(lái)的大額賠償風(fēng)險，增加劇組不可預見(jiàn)生產(chǎn)成本。另外主創(chuàng )人員勞務(wù)合同必須明確規定演藝人員自覺(jué)遵守從業(yè)規范，包括遵守社會(huì )公德、堅守契約精神、尊重合作團隊與合作對象等十項義務(wù)性、責任性條款，以及十五項禁止性條款等。此外在預算范圍內簽訂各項合同時(shí)，需就發(fā)票、稅收、付款條款把好關(guān)，并進(jìn)行有效稅收成本分析，盡可能在合理范圍內降低稅費。合同需明確發(fā)票類(lèi)型、稅率、開(kāi)票內容、付款條件、違約懲罰條款，資金支付方式上將公對公支付途徑作為首選，通過(guò)積極主動(dòng)的措施，降低白條量、減少零散支出取不到合規發(fā)票的風(fēng)險，增加增值稅專(zhuān)用發(fā)票的獲取率。在合規合法的前提下，合理籌劃，降低稅收。
�。ㄈ┘訌娐�(lián)合攝制劇跟蹤管控力度，爭取主動(dòng)管理權
作為跟投方的影視公司，必須加強跟投劇管控的力度和專(zhuān)業(yè)性，可在聯(lián)合制作協(xié)議里明確要求向劇組派遣專(zhuān)業(yè)財務(wù)人員以及現場(chǎng)執行制片人各一名，用這樣的方式從業(yè)務(wù)和財務(wù)兩個(gè)層面對預算執行進(jìn)行實(shí)地監控�？梢髤⑴c合同洽談、簽訂以及合理的稅收籌劃工作，與主控方的財務(wù)及制片人一起負責預算執行情況監管，進(jìn)行成本分析，定期向跟投公司匯報項目預算資金使用情況，及時(shí)掌握資金使用進(jìn)度，確保跟投項目資金合理使用，成本支出透明�？傊�，為了全面提升影視劇制作成本管控水平，需從影視劇產(chǎn)品的特點(diǎn)出發(fā)，完善成本管控體系建設、與行業(yè)先進(jìn)的管理水平相接軌，促進(jìn)我國影視行業(yè)持續健康的發(fā)展。
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成本管理論文4
當前，高校食堂經(jīng)營(yíng)者面臨嚴峻的挑戰。 一方面，高校食堂要保證飯菜價(jià)格穩定；另一方面，由于國內外經(jīng)濟因素影響，原材料、燃料、人工等要素價(jià)格不斷上漲，高校食堂成本管理水平整體落后。 以杭州下沙大學(xué)城的高校食堂為例，普遍狀況是：高校食堂員工的成本意識薄弱，專(zhuān)業(yè)水平普遍較低；成本控制手段落后，忽視了事前的預測和預算分析，以及事后的反饋與總結，采購與物流過(guò)程的內控和監督不完善，基礎核算工作薄弱，影響高校食堂的成本控制；考核主體不明，責權利考核脫鉤。 面對價(jià)格穩定和成本上漲的雙重壓力，實(shí)施預算管理、加強成本控制成為高校食堂破解這一難題的必然選擇， 是高校食堂維持正常經(jīng)營(yíng)和持續發(fā)展的根本途徑。 本文基于高校食堂成本管理現狀，提出了高校食堂加強預算管理與成本控制的對策與措施。
1建立和完善高校食堂的預算管理體系
預算管理是涉及企業(yè)方方面面的目標管理體系， 是整合企業(yè)物流、資金流、信息流和人力資源的必要經(jīng)營(yíng)機制。 預算管理是一項系統工程，需多部門(mén)、多環(huán)節、多層次共同完成，要求部門(mén)之間、上下級之間，團結協(xié)作、密切配合，建立責任中心。 預算管理要以人為本，責權利相統一，圍繞責任中心，建立管理組織、管理制度與方案、考核獎罰機制等相配套的管理體系，關(guān)注結果與監控過(guò)程相統一。 預算管理是內部控制的重要組成部分，健全的預算管理能促進(jìn)內部財務(wù)控制的有效實(shí)施，內部財務(wù)控制的實(shí)施水平又在一定程度上影響預算管理水平，因此預算管理是企業(yè)內部財務(wù)控制有效實(shí)施的衡量標準和重要的管理手段。
在高校食堂的成本管理中，評價(jià)考核矛盾突出。 一些單位沒(méi)有實(shí)行成本責任中心管理，沒(méi)有形成一套以責任預算、責任核算和責任分析為主要內容的管理體系，沒(méi)有與食堂經(jīng)濟責任制密切結合。 成本控制如果不能落實(shí)到具體的責任主體，考核也就無(wú)從談起。 預算管理體系的建立和完善，將有效地解決此類(lèi)問(wèn)題。
2樹(shù)立全員成本控制理念
�。�1）領(lǐng)導重視，全員參與。高校食堂管理者應向全體員工宣傳成本控制理念，如某高校食堂負責人在每年的工作計劃中都把成本控制作為重要的工作來(lái)部署， 各食堂負責人也通過(guò)每日例會(huì )、宣傳海報等進(jìn)行成本管理的宣傳教育，培養全員成本控制意識。
�。�2）樹(shù)立全員成本控制理念，實(shí)施內部責任成本制度，多級分解。通過(guò)確定量化控制標準，多源頭逐級分解成本控制指標，落實(shí)到各部門(mén)、班組和個(gè)人，最終實(shí)現歸口分級管理，充分調動(dòng)廣大職工參與成本控制的積極性、創(chuàng )造性。 每月責任成本考核做到公正公開(kāi)，使每個(gè)責任成本管理單位都能重視成本控制工作，每個(gè)員工都關(guān)心成本。
3做好成本預算管理的基礎工作，夯實(shí)成本控制基礎
部分高校食堂成本管理基礎工作薄弱，給成本控制帶來(lái)極大困難。例如：入庫材料資原始記錄較詳盡，而驗收、盤(pán)點(diǎn)、領(lǐng)退料各個(gè)環(huán)節的嚴密性和準確性不夠。由于基礎數據不完整并缺乏真實(shí)可靠性，不僅導致用料上的隨意性和浪費現象的產(chǎn)生，更重要的是嚴重制約了成本計劃、成本決策的制定�；诖�，高校食堂應從以下幾個(gè)方面做好成本預算管理的基礎工作， 夯實(shí)成本控制基礎。
�。�1）建立健全成本管理的各項制度 ，如材料采購 、入庫驗收 、出庫領(lǐng)用、物品盤(pán)點(diǎn)、監控考核等制度，對管理者和員工的行為起指導和約束的作用。 在各項成本預算管理制度中，建立和完善高校食堂原材料采購管理的內控和監督制度是至關(guān)重要的。 首先，要完善食堂原材料采購部門(mén)的內部管理制度，編制規范的工作流程，明確崗位分工，確定崗位職責，把每個(gè)環(huán)節落實(shí)到人，責任明確到人。 其次，加強信息化建設，建立和完善采購信息系統，將采購信息系統與財務(wù)系統對接，不僅提高了采購部門(mén)的工作效率和質(zhì)量，也給財務(wù)部門(mén)的成本核算帶來(lái)了便捷。再次，實(shí)施采購部門(mén)的績(jì)效考核制度，采用量化指標和日常工作表現相結合的方式進(jìn)行考核，將考核與員工績(jì)效薪酬掛鉤。通過(guò)績(jì)效考核制度，可以增強員工的責任心，以積極負責的態(tài)度來(lái)對待工作，減少日常工作的差錯率，保證了材料核算原始數據的準確性。最后，建立合理有效的'采購監督體系， 防止利用關(guān)系交易或賄賂手段獲取供貨資格，影響食堂原材料的采購價(jià)格和質(zhì)量。
�。�2）加強成本信息化管理，做好成本的原始記錄。高校食堂消耗的原材料品種多、數量大，成本核算員需要借助倉庫管理系統或物流管理系統等軟件，準確、及時(shí)核算成本費用，為成本預算管理提供依據。
�。�3）食堂工作的規范化、模塊化和標準化。①食堂工作的規范化。 擬訂食堂管理各項工作的流程和運行方式，保證食堂管理工作有條不紊，以此提高食堂管理的效率、效益和服務(wù)質(zhì)量，制訂操作程序時(shí)要兼顧縱向。 ②服務(wù)模塊化、標準化。 通過(guò)工作結構分解，實(shí)現服務(wù)工作模塊化、具體化，所有的工作人員用模塊標準定責，按照崗位確定工作標準，并按標準辦事；同時(shí)，開(kāi)展優(yōu)秀大鍋菜廚師評選活動(dòng)，鼓勵學(xué)校食堂大鍋菜廚師樹(shù)立創(chuàng )新意識、質(zhì)量意識，不斷提高大鍋菜烹飪技術(shù)水平。
4以財務(wù)預算強化高校食堂成本管理的事前控制
財務(wù)預算是高校食堂經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的起點(diǎn)與依據， 在上年年末，高校食堂應根據本單位的經(jīng)營(yíng)目標，結合本年度業(yè)務(wù)計劃和費用計劃編制下一年度財務(wù)預算表，主要包括收入、成本及各項費用，以及資產(chǎn)購置等內容。財務(wù)預算指標編制中，利用標桿法、彈性預算法等編制方法，對不合理的數據進(jìn)行調整，制定科學(xué)準確的預算金額。同時(shí)，根據財務(wù)預算及集團的經(jīng)濟目標責任書(shū)，管理層與部門(mén)、食堂負責人簽訂具體的經(jīng)濟目標責任書(shū)、財務(wù)預算和經(jīng)濟目標責任書(shū)作為財務(wù)控制的手段。 量化本年度經(jīng)濟目標，有利于各部門(mén)加強內部控制，尤其是成本費用控制。
5強化預算現場(chǎng)控制，加強重要環(huán)節的過(guò)程管理
在預算管理中，應關(guān)注結果與監控過(guò)程相統一。 采購、加工、用工是食堂成本控制的重要環(huán)節，這3個(gè)方面的預算現場(chǎng)控制，體現了預算結果與監控過(guò)程相統一。
5.1 采購環(huán)節的成本控制
高校食堂原材料品種繁多、數量巨大，加上對鮮活度、品質(zhì)、保質(zhì)期要求苛刻，采購難度較大；同時(shí)，由于采購機制不健全，采購方式創(chuàng )新不足，采購部門(mén)缺乏計劃，致使采購成本不斷提高，這直接導致原料成本在高校食堂餐飲成本中的比重越來(lái)越大。 為此，應將采購作為高校食堂經(jīng)營(yíng)管理中的首要環(huán)節，也是成本控制的關(guān)鍵環(huán)節，高校食堂可通過(guò)以下措施有效控制采購成本。
�。�1）抓好食堂原材料的全過(guò)程管理 ，從 采購 、入庫驗收 、倉庫管理到加工銷(xiāo)售，都應加強成本控制。第一，采購之前做好市場(chǎng)調查工作，嚴格執行供應商準入制度，必要時(shí)對供應商進(jìn)行實(shí)地考察，綜合供應商資質(zhì)和業(yè)績(jì)等因素來(lái)進(jìn)行審查和選擇；同時(shí)引進(jìn)競爭和約束機制，促進(jìn)優(yōu)勝劣汰杜絕關(guān)系交易；遵循保障性和效益性原則，科學(xué)地編制采購計劃，既能保證滿(mǎn)足日常需要，還要留有一定的余地，以應對就餐人員的變動(dòng)。第二，建立和完善食堂主要原材料采購的公開(kāi)招標制度，招標過(guò)程必須公開(kāi)透明，在專(zhuān)門(mén)的監控部門(mén)監督下進(jìn)行。 第三，食堂原材料要實(shí)行嚴格的驗收入庫制度，對庫存材料采用 ABC 分類(lèi)管理模式，確定各類(lèi)原材料的合理庫存，做到對缺貨和超庫存嚴格控制，既要避免缺貨影響正常供應又要避免超庫存占用資金，堅持先進(jìn)先出，防止過(guò)期變質(zhì)，做好食品安全工作。
�。�2）充分利用高校后勤聯(lián)配中心平臺及 “農 校對接 ”方式 ，采購質(zhì)優(yōu)價(jià)廉原材料。 聯(lián)配中心采購是指各高校后勤聯(lián)合起來(lái)，利用數量上的優(yōu)勢對采購價(jià)格取得主動(dòng)權進(jìn)行采購并配送到各高校的一種方式。在此采購模式下，需方的市場(chǎng)需求量擴大，按照商品流通的一般規律，隨著(zhù)總量的增大，單位商品的采購成本必然下降，單位商品附加的服務(wù)成本也會(huì )隨之下降，從而使商品的價(jià)格降低。 “農校對接”即農產(chǎn)品與高校食堂直接對接，高校食堂需要什么，農民就生產(chǎn)什么。在“農校對接”過(guò)程中，省掉了農產(chǎn)品采購的許多流通環(huán)節，降低了交易成本；同時(shí)，農產(chǎn)品的質(zhì)量和安全性也更有保障。
5.2 生產(chǎn)環(huán)節的成本控制
規范高校食堂原材料的加工流程，創(chuàng )新加工模式，加強對加工環(huán)節的監督，爭取最大限度地利用原材料。
�。�1）規范 加工流程 ，加強日常監督 ，強化技能培訓 ，提升勞動(dòng)效率。食堂管理部門(mén)應制定和規范適合本校食堂的切實(shí)可行的食品加工流程，包括清洗、加工、烹飪、出售等環(huán)節，細化每個(gè)工序，建立質(zhì)量合格標準。加強對加工環(huán)節的監督，強化員工日常培訓，定期開(kāi)展技能比賽，把標準化的加工流程落到實(shí)處，提高技術(shù)水平，少出廢品；根據科學(xué)的銷(xiāo)售預測，制訂合理的生產(chǎn)計劃，減少剩余飯菜，并將員工的操作規范程度與考核掛鉤。
�。�2）創(chuàng )新加工模式，加強部門(mén)合作，實(shí)現有效利用。 通過(guò)創(chuàng )新加工模式提升配菜合理程度、提高原材料出料率。 對于采購時(shí)整體部位價(jià)格一致的部分原材料，經(jīng)過(guò)加工分解后，各部分的價(jià)值就不同了，可加工成不同的菜品，實(shí)現不同利潤率，使分解后利潤總和超過(guò)原有價(jià)值。例如，提供高檔小炒的餐廳，可以將炒菜用剩的下腳料，轉給大眾食堂作為原材料再利用。 也可以根據高校的實(shí)際情況，對食品加工環(huán)節實(shí)行車(chē)間流水線(xiàn)操作模式。比如，水餃需求量較大的學(xué)校，可以成立水餃車(chē)間，負責除水餃烹飪之外的所有加工環(huán)節及配送工作， 車(chē)間的工作人員分成洗菜、 切菜、配菜、和面皮、包餃子等幾個(gè)崗位，根據每天的預訂量制作水餃并配送至各食堂；如遇特殊情況實(shí)際制作量大于需求量的，還可提前張貼通知，將剩余生水餃供應給師生自己烹飪。
�。�3）狠抓節能降耗，打造低碳食堂。①節能降耗，從我做起。首先培養員工的節能意識， 并將節能降耗與員工績(jì)效考核掛鉤，形成節能降耗全員參與的局面；其次做好食堂節能降耗的宣傳教育工作，使廣大師生了解食堂節能降耗的理念和實(shí)施細則，使師生意識到節能降耗并非口號，而是“從我做起，匹夫有責”。 ②改造供能模式，尋找低碳高效能源。 充分利用太陽(yáng)能、風(fēng)能等能源，減少對電能及燃氣的利用；合理利用各種節能燈源，提高燈源的發(fā)光率；制訂分時(shí)段分地區節能方案，節約單元能耗和總能耗，降低單位生產(chǎn)成本。 ③科技節能，事半功倍。 有條件的食堂可以適度引進(jìn)先進(jìn)的生產(chǎn)設備，通過(guò)設備更新，降低水電氣消耗，同時(shí)節約勞動(dòng)力成本。 如全自動(dòng)的米飯生產(chǎn)線(xiàn)可以節約 2/3 的勞動(dòng)力成本，全自動(dòng)的洗碗機可以節約 2/3 的水能耗成本。
5.3 用工環(huán)節的成本控制
用工費用的連年上漲，給食堂部門(mén)帶來(lái)的壓力不斷增大。
�。�1） 食堂管理部門(mén)應聯(lián)合人力資源部 ， 根據員工的年齡結構、知識結構、文化結構，科學(xué)做好食堂員工的定崗定編工作，做到按需設崗，因崗設人，同時(shí)徹底消除食堂部門(mén)中職能相互重疊的現象，減少人員編制。
�。�2）加強對員工的技 能培訓 ，利用定期開(kāi)展的技能比賽 ，提高操作熟練程度，提高勞動(dòng)質(zhì)量和效率，降低單位勞動(dòng)力成本。
�。�3）高校后勤應完善員工的薪酬和職務(wù)晉升體系 ，給具有管理經(jīng)驗、高技能的優(yōu)秀員工提供施展才華的平臺和空間。 一方面能夠有效維護食堂員工隊伍的相對穩定， 另一方面能夠及時(shí)為食堂補充新鮮血液。 高校食堂可以有效利用勞務(wù)派遣和勞務(wù)外包，降低食堂的用工風(fēng)險和成本。
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成本管理論文5
我國經(jīng)濟實(shí)力逐年增強，在石油化工領(lǐng)域已經(jīng)達到發(fā)達國家水平，目前市場(chǎng)上的石油化工企業(yè)為了提高自身的競爭能力，已經(jīng)開(kāi)始著(zhù)手研究采購管理系統的研究，因為該系統直接關(guān)系到石油化工項目的成本控制，然后企業(yè)才能夠從采購管理這一點(diǎn)出發(fā)，逐步實(shí)現企業(yè)的成本受控，保證石油化工項目保質(zhì)保量的完成，對投資和回報做出合理的依據，最大限度的降低了資金的浪費，以及某中間環(huán)節的資金流向不明。
1石油化工行業(yè)采購管理的特點(diǎn)
石油化工項目中的采購管理是指從市場(chǎng)中獲得物資和建材以及一些輔材的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程會(huì )接觸到供應商和采購商的一些服務(wù)關(guān)系，以及一些賬單往來(lái)，這些都是采購管理中的重點(diǎn)內容，通過(guò)一些制定計劃、組織采購、協(xié)調采購進(jìn)程等項目，來(lái)完成采購工作。因為石油化工項目不同于其他基礎項目，他的采購周期和供貨周期都比一般項目要長(cháng)，在采購過(guò)程中的制約因素也比正常項目要多，且大多很繁雜，一般石油化工項目的地理位置較為特殊，因此采購管理也受到地理因素的影響。雖然與一般的采購項目有著(zhù)很多不同點(diǎn)，但是他們具有共同的特點(diǎn)就是都影響著(zhù)項目的成本。
2影響采購成本的主要因素
我國石油化工工程項目存在著(zhù)很多問(wèn)題，在采購成本方面的`問(wèn)題尤為突出，一般情況下，影響采購成本的原因分為兩類(lèi)，一類(lèi)是，設計所帶來(lái)，另一類(lèi)是，采購因素所帶來(lái)的。在設計方面，設計階段是項目開(kāi)始的伊始階段，他需要對整個(gè)項目工程進(jìn)行全方位的研究分析，因此設計階段直接關(guān)系到整個(gè)項目資金的80%以上，但是因為設計階段偏于理論設計，沒(méi)有實(shí)際的進(jìn)行選材或者工程建設，所以設計方案偏離實(shí)際是非常正常的現象，這些問(wèn)題都有可能導致 最終的成本超出預算，大部門(mén)情況下，設計都會(huì )給出一個(gè)超出預算標準，在范圍內，項目建設還是可以進(jìn)行，因此設計因素對項目建設的影響至關(guān)重要。在采購方面，主要是由于采購周期和采購價(jià)格以及采購質(zhì)量決定，不合理的計劃安排，供應商價(jià)格不合理，供應商提供質(zhì)量差的建材，這些采購方面的問(wèn)題存在對石油化工建設直接造成了成本增加。
3石油化工工程項目采購管理中成本控制的措施
通過(guò)對采購管理的進(jìn)一步約束來(lái)實(shí)現石油化工項目的成本控制，基本上能夠實(shí)現成本控制的目標。采購管理的全過(guò)程得到控制，就能夠有效的降低成本，使項目所投入的資金充分利用，減少浪費，最大程度的使石油化工項目在最少的資金情況下，做到最好的質(zhì)量。
3.1制定合理的采購合同
采購合同需要根據承包方和采購方需求能力和供貨能力而定，采購方根據自身需要，設計需要，預期建材準備等因素來(lái)制定合約，供應商根據合約需求提供質(zhì)量合格的，在規定時(shí)間內運送到指定地點(diǎn)。一般情況下，供應商應該對工程的質(zhì)量和造價(jià)全面負責，采購方最終項目達標，結束與供應商的供應關(guān)系。這個(gè)過(guò)程所選用的采購模式一定要最大化的降低成本，對成本控制做最優(yōu)化處理，因為其直接影響石油化工項目的工程進(jìn)度和工程質(zhì)量以及工程造價(jià)。
3.2對采購進(jìn)行合理的預算
因為整個(gè)石油化工項目的建設周期較長(cháng)，這個(gè)過(guò)程需要有一個(gè)合理的資金流動(dòng)鏈，并不是所有的資金都用在采購商，因為人力資源和電力水利等輔助項目都是需要資金來(lái)源的，因此，在采購之前要做好合理的預算，什么時(shí)間點(diǎn)應該或多少預算，科學(xué)的合理的預算能夠使工程順利進(jìn)行，并且不會(huì )因此耽誤工期。再有就是考慮供應價(jià)格，供應商的產(chǎn)品利潤，在做預算時(shí)應該弄清晰，不要給供應商過(guò)高的利潤，否則直接增加石油化工項目的建設成本。
3.3對石油化工項目中供應商進(jìn)行分類(lèi)
一般可以分為三級供應商，每級供應商應該采取不同的管理辦法，一級供應商供應的產(chǎn)品質(zhì)量較高，可以認證為免檢產(chǎn)品，三級供應商的產(chǎn)品可能存在某些瑕疵，需要對其進(jìn)行嚴格的質(zhì)量管控，一旦其產(chǎn)品質(zhì)量出現問(wèn)題，將取消其供應資格。二級供應商產(chǎn)品質(zhì)量一般介于二者之間。每級供應商的位置是不確定的，石油化工項目管理組應該按照一定的頻率對其進(jìn)行質(zhì)量監察。評估結果定時(shí)公布。
4結語(yǔ)
我國在目前經(jīng)濟發(fā)展較快的情況下，應當對石油化工項目的建設給予足夠的重視，因為一個(gè)國家的石油經(jīng)濟影響到的國際影響力，國家經(jīng)濟是否處于世界前列和國家石油經(jīng)濟有直接關(guān)系。因此在石油經(jīng)濟日益重要的今天，對石油工程建設應該給予足夠的重視，對其采購管理影響到的成本問(wèn)題應該加大研究力度。因此，在進(jìn)行成本研究時(shí)，最主要的因素就要考慮到采購管理，采購管理直接影響石油建設項目的有序進(jìn)行，并且在設計和采購過(guò)程又是采購管理的兩個(gè)重要影響因素。
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成本管理論文6
［摘要］坪北油田屬于典型的低滲、低壓、低產(chǎn)的“三低”油田，油井本身無(wú)自然產(chǎn)量，均需壓裂改造投產(chǎn)，且單井產(chǎn)量低，開(kāi)發(fā)難度大。近三年來(lái)，成本剛性上漲的因素增多，成本控制壓力逐年加大，急需采取有效的措施，對成本進(jìn)行管控，實(shí)現坪北油田的效益開(kāi)發(fā)。因此，針對低油價(jià)下的全員成本目標管理進(jìn)行探討，對實(shí)現油田的穩產(chǎn)增效意義重大。
［關(guān)鍵詞］坪北油田；降本增效；成本管理
坪北經(jīng)理部是一個(gè)油氣生產(chǎn)單位，現年產(chǎn)原油１７萬(wàn)噸。在經(jīng)歷連續１４年的穩產(chǎn)后，自然遞減和含水上升速度逐年加快，并且國際油價(jià)持續低位徘徊。面臨這一嚴峻挑戰，坪北經(jīng)理部牢固樹(shù)立“原油價(jià)格不可控，一切成本皆可控”的理念，持續深化全員成本目標管理，在精細化管理和成本管控方面取得了較好的效果。
１倡導節約型成本管理，實(shí)行降本增效可控化
�。保⿲�(shí)行全員成本核算管理。
一是落實(shí)全員成本控制責任。建立健全經(jīng)理部、采油管理區、班組平臺三級責任控制體系，把成本費用全部分解至責任單位，明確各崗位、各環(huán)節的任務(wù)指標和管理責任，使各層級成本完整、責權對等。
二是明晰全員成本管理考核。通過(guò)一系列成本核算、考核及季度檢查，及時(shí)兌現，保障全員成本管理工作有效執行。
三是細化全員成本控制管理層級。對基礎管理單元采油平臺的生產(chǎn)材料、水電損耗、油井作業(yè)以及日常維護等成本支出，實(shí)行成本控制貨幣化模擬管理，按季度對貨幣化成本的節超額進(jìn)行考核兌現。
經(jīng)理部層面重點(diǎn)抓好“三項管控”：
一是抓重點(diǎn)成本管控。把材料費、動(dòng)力費和油井維護費用、修理費等可控成本，縱向分解到各基層站隊，橫向分解到各專(zhuān)業(yè)項目組，以經(jīng)濟責任制形式下達，實(shí)行嚴考核、硬兌現；
二是抓非生產(chǎn)性費用管控。對業(yè)務(wù)招待費、差旅費、車(chē)輛使用費等費用按適當的比例壓縮，指標內限額使用，對預算外或大額支出須經(jīng)黨政聯(lián)席會(huì )集體討論決策；
三是抓日常工作管控。嚴控接待規模和標準，嚴格執行差旅費報銷(xiāo)制度，控制會(huì )議規模和支出，辦公費實(shí)行定期申報，物資配送站集中采購發(fā)放，控制變動(dòng)費用和非生產(chǎn)性支出。同時(shí)，鼓勵各基層單位修舊利廢，開(kāi)展生產(chǎn)自救，組織開(kāi)展義務(wù)勞動(dòng)，修建攔水壩和護坡，將全員成本管理落到實(shí)處。
�。玻┛偨Y推廣成本管理辦法。坪北油田采油平臺是坪北油田生產(chǎn)管理最基本的單元。為最大限度激活這個(gè)最小細胞，坪北經(jīng)理部在不斷推進(jìn)“平臺小經(jīng)理量化考核”工作的同時(shí)，持續創(chuàng )新推廣采油平臺成本管理的成功辦法。
一是實(shí)行平臺管理“三三工作法”，就是清楚知道平臺管理現狀、油井生產(chǎn)情況、崗位職責明細，努力打造現場(chǎng)管理干凈整潔規范化、井筒管理一絲不茍精細化、平臺建設綠化美化庭院化，要學(xué)會(huì )在成本、產(chǎn)量和效益上精打細算。教育引導職工明確責任，精打細算，實(shí)現平臺效益最大化。
二是明確成本管理目標。采油管理區每年年初將材料、修理費、作業(yè)維護費等可控成本依據平臺的實(shí)際情況分解到各采油平臺，與每個(gè)平臺小經(jīng)理簽訂責任書(shū)，明確平臺產(chǎn)量、成本效益、現場(chǎng)管理等目標。
三是鼓勵全員技術(shù)革新降本。經(jīng)理部在采油平臺推廣應用自行研制的國家新型實(shí)用專(zhuān)利《自循環(huán)加熱爐水封式冷凝管裝置》，可節約用水１２００方／年，節約套管氣用量２．３萬(wàn)方／年。平臺職工通過(guò)冬季堅持每天將輕質(zhì)油回灌套管，年降低清防蠟劑用量４０％。近幾年，在油井、注水量和用電設備“三增加”的情況下，各項可控成本得到較好控制。
�。常╅_(kāi)展全員成本管理建議活動(dòng)。坪北經(jīng)理部全員成本控制管理精細到每一道工藝流程、每一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節，落實(shí)到每一個(gè)管理單位、每一個(gè)平臺崗位，讓所有員工都積極參與并獻計獻策。通過(guò)廣泛開(kāi)展金點(diǎn)子、合理化建議征集活動(dòng)，實(shí)施“十萬(wàn)換一萬(wàn)”獎勵政策，充分體現全員成本目標管理，有效激發(fā)了廣大員工的'積極性、創(chuàng )造性，實(shí)現了企業(yè)與個(gè)人的互助雙贏(yíng)。比如：借助修井機反復快速大幅度活動(dòng)管柱，消除泵筒內氣體及堵塞物，節約作業(yè)成本；針對“小排距、小井距”的井網(wǎng)，采用“小砂量、小排量、小前置流量”壓裂工藝，實(shí)現增產(chǎn)增效；利用油井伴生氣加熱鍋爐、取暖、發(fā)電，從而降低煤炭消耗量和電費等，實(shí)現天然氣綜合利用。
２推行實(shí)用型工程管理，實(shí)行運行成本最低化
�。保┘訌姷孛婀こ探ㄔO控制。一是突出項目前期論證。凡是投資項目，經(jīng)理部組織技術(shù)、安全、環(huán)保、經(jīng)營(yíng)等職能部門(mén)深入現場(chǎng)調研，經(jīng)反復論證后實(shí)施。二是突出優(yōu)化實(shí)施方案。根據產(chǎn)建區井位的整體部署，結合地面條件，按照少花錢(qián)、多打井的原則，優(yōu)化地面井位，節約鉆井進(jìn)尺。采用叢式井鉆井技術(shù)，就近挖掘或整合現有平臺資源，極大減少了因新推平臺、鋪路搭橋、井隊搬遷、物資配送以及連續鉆探帶來(lái)的成本支出。三是突出項目監控協(xié)調。對重點(diǎn)項目實(shí)施跟蹤管理，協(xié)調解決存在的問(wèn)題。一方面，狠抓質(zhì)量監控。在鉆井、試油過(guò)程中實(shí)行２４小時(shí)駐井監督，根據地面、地下情況，優(yōu)化施工工序，確保施工質(zhì)量。另一方面，狠抓組織協(xié)調。在鉆前、投產(chǎn)過(guò)程中組織人員現場(chǎng)確定施工方案，統一協(xié)調指揮，避免重復建設，確保產(chǎn)建地面配套一步到位。
�。玻┘訌娋伦鳂I(yè)控制。一是強化作業(yè)用料管理，嚴格控制下井用料。二是發(fā)揮一體化運行小組的管理優(yōu)勢，大力優(yōu)化工藝措施和方案設計，壓減無(wú)效低效工作量。三是加強工程質(zhì)量管理控制及效果分析。每月組織召開(kāi)作業(yè)質(zhì)量分析會(huì )，對當月作業(yè)完工井進(jìn)行質(zhì)量驗收分析。四是強化項目管理考核，從“方案優(yōu)化、主材管理、質(zhì)量監控”等環(huán)節，將各項指標細化分解，制定切實(shí)的管理辦法及考核細則，并嚴格按照考核規定落實(shí)兌現。五是挖掘內部作業(yè)潛力，深入開(kāi)展節點(diǎn)優(yōu)化運行提速，加大自營(yíng)作業(yè)工作量，從嚴控制外委作業(yè)工作量。
�。常┘訌娮灾骶S修成本控制。一是嚴格執行內控制度，抓好招投標、合同簽訂、審計和結算付款等關(guān)鍵環(huán)節。嚴格控制非生產(chǎn)性修理費用。二是加大自營(yíng)維修工作力度，積極開(kāi)展抽油機維修安裝、管線(xiàn)補換、管網(wǎng)改造、低壓線(xiàn)路保養及車(chē)輛、泵類(lèi)、設備保養等自營(yíng)維修工作。三是通過(guò)加強修理費結算流程的運行監控工作，發(fā)揮審計、財務(wù)監控等部門(mén)聯(lián)動(dòng)優(yōu)勢，規范修理費結算渠道及結算進(jìn)程，確保修理費賬務(wù)核算的及時(shí)、準確。
３實(shí)施規范化控制管理，實(shí)行投資成本最優(yōu)化
�。保﹪栏袢骖A算管控。按照“全員、全面、全過(guò)程”的預算思路和效益優(yōu)先的原則，結合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際，下達業(yè)務(wù)預算指標，指導成本預算的編制、控制和分析。通過(guò)編制年度、月度預算，分解責任成本，開(kāi)展月度、季度、半年經(jīng)濟活動(dòng)分析和專(zhuān)題分析，實(shí)施預算預警，嚴格指標考核，保障了成本費用的有效受控。
�。玻﹪栏褙攧�(wù)制度管控。按照總部“嚴肅財經(jīng)紀律，加強財務(wù)管理”的總體要求，堅持用制度管人，按程序辦事。一方面，健全完善制度。根據內控制度的權責調整和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要，多次修訂了《坪北經(jīng)理部財務(wù)管理業(yè)務(wù)規范》，對會(huì )計憑證、賬簿和報表管理等基礎工作進(jìn)行規范，明確成本費用和各專(zhuān)項費用的開(kāi)支范圍及內控審批權限；另一方面，抓好制度落實(shí)。嚴格“一支筆”審批制度，大額度資金支出必須經(jīng)黨政聯(lián)席會(huì )討論決定，禁止私設“小金庫”、白條抵庫、濫發(fā)補貼等違反財經(jīng)紀律的行為。在此基礎上，定期組織開(kāi)展財務(wù)自查自糾和內部審計監察，確保制度執行有力、監管到位。
�。常﹪栏裰攸c(diǎn)成本管控。針對近幾年電費、作業(yè)費、材料成本等重點(diǎn)費用控制難，坪北水患危害不可預見(jiàn)的實(shí)際，經(jīng)理部把這些難點(diǎn)作為成本控制的重點(diǎn)，先后成立了燃動(dòng)力、電力、材料、水患治理等８個(gè)項目組，各項目組結合實(shí)際，瞄準控制目標，千方百計控制成本。
綜上所述，企業(yè)的成本管理是一個(gè)系統的管理工程，涉及產(chǎn)供銷(xiāo)各崗位、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各環(huán)節，同時(shí)也是企業(yè)增效的重要來(lái)源。只有全員參與，全過(guò)程管控，采取科學(xué)、行之有效的管理辦法，成本管理工作才能為企業(yè)帶來(lái)可觀(guān)的效益。
［參考文獻］
�。郏保輨⑿郾螅囌摼伦鳂I(yè)全員成本目標管理體系的構建［Ｊ］．江漢石油職工大學(xué)學(xué)報，２０１３，２６（６）：１００－１０３．
成本管理論文7
摘 要：隨著(zhù)醫院改革的深化和醫療市場(chǎng)競爭的日益激烈，醫院面臨日趨嚴峻的挑戰。引進(jìn)成本核算，加強成本管理與控制，真正實(shí)現走“優(yōu)質(zhì)、高效、低耗、可持續發(fā)展”之路是醫院加強自身約束，提高效益的一個(gè)行之有效的方法，筆者借此對醫院成本核算進(jìn)行詳細的探討，以供參考。
關(guān)鍵詞：醫院；成本核算；管理
目前，全國許醫院紛紛開(kāi)展成本核算工作，但由于醫療行業(yè)的特殊性和成本核算管理的初始性，使成本核算缺乏科學(xué)性、系統性，影響醫院經(jīng)濟長(cháng)期穩定的發(fā)展。因此，在當前日趨激烈的醫療競爭環(huán)境中，建立一新型的成本核算及成本控制機制已是勢在必行。只有通過(guò)科學(xué)的成本核算等經(jīng)濟管理手段來(lái)降低成本，提高經(jīng)濟效益，提供質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的服務(wù)，才能提高生存能力，才能在激烈的市場(chǎng)競爭中立于不敗之地。目前，我院也正準備實(shí)行成本核算，筆者借此對醫院成本核算談幾點(diǎn)自己的認識和建議。
一、認識成本核算、成本控制的重要性
1、醫院的性質(zhì)要求醫院實(shí)行成本核算
醫院是一個(gè)以為社會(huì )提供醫療產(chǎn)品的社會(huì )公益性服務(wù)機構，其服務(wù)目的是為社會(huì )產(chǎn)出健康，其服務(wù)對象是屬于哲學(xué)范疇的具有鮮明社會(huì )屬性與經(jīng)濟屬性的人類(lèi)個(gè)體。隨著(zhù)醫療市場(chǎng)競爭的日趨激烈，醫院的生存與發(fā)展面臨著(zhù)嚴峻的挑戰，為了保持醫院長(cháng)期穩定、持續發(fā)展，醫院應確立“以患者為中心的服務(wù)模式”，“以成本核算為核心的經(jīng)營(yíng)管理方式”，“以?xún)群ㄔO為重點(diǎn)的發(fā)展思路”，較好地處理經(jīng)濟與人、經(jīng)濟與物、經(jīng)濟與業(yè)務(wù)技術(shù)、經(jīng)濟與醫德醫風(fēng)的關(guān)系。醫院實(shí)行成本核算，加強成本控制和管理，可以充分調動(dòng)廣大職工的積極性，增強廣大職工的經(jīng)營(yíng)意識、競爭意識、費用意識，有效地利用人力、物力、財力，以最小的勞動(dòng)消耗獲得最大的'經(jīng)濟效益，促進(jìn)專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平、醫療質(zhì)量、工作效益的提高。
2、醫院實(shí)行成本核算的前提
醫院的成本核算應在堅持社會(huì )效益第一的前提下，增收節支，講求經(jīng)濟效益。眾所周知，醫療服務(wù)的價(jià)值是通過(guò)特殊的手段、特殊的方式向社會(huì )提供的，它在生產(chǎn)過(guò)程中的各種耗費，都是受市場(chǎng)經(jīng)濟規律的制約，例如：醫療設備的購置、各種物資材料的采購等，醫院的成本核算不僅要融入一般市場(chǎng)活動(dòng)中，還必須參與醫療服務(wù)這個(gè)特殊市場(chǎng)的競爭。加強醫療成本核算，降低運營(yíng)成本，減輕患者負擔，可以提高醫院競爭力，逐步實(shí)現“優(yōu)質(zhì)、高效、低耗、可持續發(fā)展”的目標，提高患者就醫的滿(mǎn)意度，建立起良好的醫療信譽(yù)，實(shí)現經(jīng)營(yíng)成本的最優(yōu)化管理。
二、組建成本核算領(lǐng)導小組
在醫院成本核算工作中，需要建立統—的成本核算領(lǐng)導小組�？梢杂梢载攧�(wù)科為主的幾名成本核算員負責實(shí)施具體的成本核算工作，各職能部門(mén)、科室及管理部門(mén)要配合、協(xié)調，為成本核算工作及時(shí)、準確地提供據資料，各科室也要設立1名兼職核算員，協(xié)助科主任對本科室的收入、支出及醫護人員的工作量等及時(shí)進(jìn)行統計、收集整理，使成本核算工作更加規范化，制度化。各醫院可以根據自身的特點(diǎn)，設立適合于本院實(shí)際的成本核算領(lǐng)導小組，以實(shí)現成本管理工作的規范、高效、統一。同時(shí)，也使醫院的管理提升到更高的檔次。
三、做好基礎工作，確保成本核算工作順利開(kāi)展
一是在提高職工認識的基礎上，建立一支思想品德好、專(zhuān)業(yè)技術(shù)高的成本核算專(zhuān)職隊伍，也是搞好醫院成本核算工作的前提和基礎。結合醫院的實(shí)際情況選拔成本核算專(zhuān)職人員，開(kāi)展了“補缺、更新、擴展知識”為主題的培訓，采取在職學(xué)習、外出培訓、進(jìn)修參觀(guān)、邀請專(zhuān)家學(xué)者上課等辦法，對高職人員重點(diǎn)擴充其經(jīng)濟管理的最新理論、進(jìn)展和最新技術(shù)，提高應用和指導能力及管理水平;對中職人員實(shí)施補缺、更新知識、加強專(zhuān)業(yè)理論學(xué)習，提高獨當一面解決問(wèn)題的能力。二是在實(shí)行成本核算前要摸清醫院的家底。通過(guò)資產(chǎn)清查，核實(shí)各科室資產(chǎn)數額，包括儀器設備、房屋等固定資產(chǎn)數額，低值易耗品價(jià)值、水、電、氣的用量等等，進(jìn)行制表、建賬，并統一核算口徑，數據采源也統一口徑，避免數出多門(mén)。三是對醫院內部服務(wù)進(jìn)行量化，如消毒，洗滌、維修等后勤服務(wù)和保障部門(mén)，能推向社會(huì )的，就推向社會(huì )，不能推向社會(huì )的，或者計工時(shí)，或者計內部服務(wù)價(jià)格，或者計工作量等，做到量化管理。四是核定各科室人員編制和工資，即定崗定編。合理制定科室收入與成本指標。在此基礎上健全成 本核算的原始記錄，如健全實(shí)物資產(chǎn)的計量、計價(jià)、驗收、領(lǐng)退、轉移、報廢制度:規定水電氣等計量設備的配備必須符合成本核算的要求;建立合理的成本核算原始憑證傳遞流程;完善成本管理制度和定額管理制度等等。
四、正確劃分醫院成本核算級次
醫院成本核算可以劃分為多個(gè)級次，如院級核算、科級核算、醫療項目核算、單病種核算等等，毫無(wú)疑問(wèn)，成本核算級次劃分的越細，核算出來(lái)的成本越準確，越有利于成本控制，越有利于成本和利潤的考核。但劃分的越細付出的核算成本也越大，難以取得管理與成本的最佳效益。因此，應分清主次，核算級次在初級階段不宜劃分的過(guò)細，應在劃分級次的過(guò)程中，從長(cháng)計議，制定切實(shí)可行的級次核算方法。各醫院可根據自身情況，先實(shí)行院、科兩級的全成本核算，在取得了成功經(jīng)驗，條件成熟后再實(shí)行醫療項目核算、單病種核算等。
五、合理確定成本核算項目和內容
醫院成本核算應遵循《醫院會(huì )計制度》、《醫院財務(wù)制度》的要求，根據各科室的工作性質(zhì)、業(yè)務(wù)收入和成本支出之間的對比關(guān)系、設備使用情況等來(lái)合理地確定成本核算項目和內容，并按計算機程序要求建立數據分類(lèi)標準、編碼和操作規程�？剖沂杖敕譃橹苯邮杖�、間接收入，直接收入是科室直接為病人服務(wù)所收取的費用，如掛號費、診查費、床位費、治療費等等，可以全額計入科室的收入;間接收入是醫技科室為臨床科室病人提供的檢查等按一定比例分成取得的收入。間接收入的提成比例人為因素較大，難免存在不合理性�？剖业某杀疽卜譃橹苯映杀竞烷g接成本，直接成本是各科室直接耗用的，能夠直接計量的各項固定支出和變動(dòng)支出，如工資費、儀器設備折舊費、房屋折舊費、水電費、材料費、旅差費等等，而間接成本是從行政管理部門(mén)和后勤部門(mén)按比例分攤的管理費用等。間接成本的分攤比較困難，醫院要按一定標準制定科學(xué)、合理的分攤標準，如有的醫院按科室人數分攤，分攤比例=管理費用總額/全院總人數-管理部門(mén)人數，分攤額=分攤比例×該科室人數。同時(shí)，醫院要統一全成本核算公式。
六、成立計算機網(wǎng)絡(luò )系統，實(shí)現數據傳輸自動(dòng)化
為保證醫院成本核算運行的準確、高效，必須借助計算機網(wǎng)絡(luò )化的管理。將成本分攤、收入分成、成本計算、成本分析和成本過(guò)程控制等按照成本管理方案和要求交給計算機完成，有效地實(shí)施成本控制。實(shí)現成本核算數據的收集、傳輸和匯總及時(shí)、準確可靠，提高醫療成本核算的效率，為成本核算順利實(shí)施提供保障。
七、建立科室成本核算報表
比如有的醫院建立了以下成本核算報表:一是采購及供應部門(mén)報表，包括衛生材料消耗表、其他材料消耗表、低值易耗品消耗表、氧氣消耗表、藥品消耗表等。二是后勤部門(mén)報表，包括維修費報表、水電費消耗表、電話(huà)費用表等。 三是供應室報表，包括一次性用品消耗表、消毒費用表等。 四是住院及門(mén)診收入明細表。五是醫務(wù)科報表，包括科室業(yè)務(wù)工作量和質(zhì)量統計表。各科室成本核算報表由計算機從數據庫中根據科室發(fā)生的每筆經(jīng)濟活動(dòng)事項自動(dòng)生成，并自動(dòng)傳輸到醫院成本核算中心，從而計算出各科室成本與效益。
八、成本分析，控制和管理
醫院成本核算是經(jīng)營(yíng)管理的一種手段，通過(guò)成本分析、控制進(jìn)行有效的管理，來(lái)提高醫院的整體效益才是最終目的。成本管理軟件可以從業(yè)務(wù)收入、業(yè)務(wù)工作量、成本費用等不同角度、不同層次、不同時(shí)間段，分門(mén)別類(lèi)自動(dòng)生成全院、科室，業(yè)務(wù)收入、成要、效益分析數據和動(dòng)態(tài)分析圖。為院領(lǐng)導經(jīng)營(yíng)管理，決策提供全面、準確、快捷的數據。
九、結語(yǔ)
綜上所述，要達到成本最低化的目的，必須實(shí)行全面成本管理，改變僅重視實(shí)際成本和診療成本的片面性，從醫院、科室、班組各個(gè)層次，診療、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)、后勤服務(wù)等各個(gè)環(huán)節都實(shí)現成本管理，通過(guò)計劃、決策、控制、核算、分析、考核等方法，計算每個(gè)環(huán)節的物化勞動(dòng)和活勞動(dòng)消耗，做到人人參與，做到醫院診療護理工作和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全過(guò)程都進(jìn)行成本目標管理。同時(shí)逐步提高醫療服務(wù)水平，才能在未來(lái)競爭中領(lǐng)先。
成本管理論文8
隨著(zhù)社會(huì )經(jīng)濟的發(fā)展，如何在保證質(zhì)量的情況下減少成本增大效益應該是每個(gè)企業(yè)所要考慮的首要問(wèn)題。如果物資成本失控，那必將導致工程項目的失控。物資水平具有可變性，管理水平的高低決定了成本費用的高低。所以我們有必要對物資成本進(jìn)行管理控制制定科學(xué)有效的物資成本管理計劃，使得企業(yè)能夠獲得更多的效益。
1 施工企業(yè)在物資成本管理控制上存在的問(wèn)題
對成本管理產(chǎn)生誤區工程成本控制是全體參建成員的事情，各部門(mén)是統一的、相互協(xié)調、相互配合的關(guān)系。但現實(shí)中往往存在工程技術(shù)人員只注重工程的技術(shù)問(wèn)題，采購人員只關(guān)心設備、材料的采購問(wèn)題，雖然這看起來(lái)分工明確，但如果相互不配合，不協(xié)調，造成各部門(mén)之間相互扯皮，既影響了施工進(jìn)度也影響了施工隊伍的效益，給項目的正常施工造成影響。其次就是重供輕管思想普遍，現在企業(yè)項目中依舊存在重供給、輕管理的現象，尤其在趕工期時(shí)表現明顯。為了能在規定時(shí)間內或者為了一些目的搶工期而不惜一切代價(jià)，還有工人先干活后結賬也使得在最后結算時(shí)處于劣勢。協(xié)作隊伍在施工時(shí)存在亂領(lǐng)用材料，現場(chǎng)技術(shù)員監管不到位，項目員工成本控制管理的意識也不清晰，在工作過(guò)程中做不到精打細算，然后導致成本增加，產(chǎn)生一些不必要的損失。成本管理的意識不能深入人心使得控制工作難以進(jìn)行。
1.1 采購能力不足
在物資采購時(shí)，項目員工不能預測市場(chǎng)波動(dòng)，以最優(yōu)的價(jià)格完成采購目標；還有就是不能合理的購進(jìn)與工程需用量相接近的物資數量。并且多數的采購人員是管理出身，在與供應商的談判過(guò)程中會(huì )吃虧而處于被動(dòng)地位。最重要的問(wèn)題時(shí)一些采購領(lǐng)導為了一己私利而虛報預算，中飽私囊。不僅如此有些人還提供劣質(zhì)材料使得項目產(chǎn)生無(wú)法挽回的后果。
1.2 目標管理責任不明確
雖然一些施工企業(yè)都會(huì )采用項目部管理的經(jīng)營(yíng)模式，但是往往都沒(méi)有制定出切實(shí)可行的目標。即使制定了目標也會(huì )因為管理不規范，目標不明確，而沒(méi)有發(fā)揮出成本控制管理的作用。第五是員工素質(zhì)，技術(shù)能力參差不齊。一方面是項目施工過(guò)程中由于人員對圖紙審圖不清，能力不足，責任心不強等個(gè)人問(wèn)題導致了失誤，返工等問(wèn)題，使得施工成本提高。另一方面物資管理人員的專(zhuān)業(yè)能力都或有欠缺。老的物資管理人員還是遵循著(zhù)老一套的管理策略，跟不上現代化進(jìn)步的腳步。對物資管理的概念也有著(zhù)很大的誤解，不了解物資的成本構成以及難以預測市場(chǎng)的波動(dòng)變化。而新一代的'管理人員雖然理論知識掌握的很透徹，但是他們缺乏實(shí)際的管理經(jīng)驗，對一些突發(fā)情況不知道如何從容應對，難以掌握物資管理的變化性的特點(diǎn)。只能按照書(shū)本知識處理問(wèn)題，會(huì )造成延誤工期，增加成本。
1.3 項目與項目間各自為政
項目物資管理人員只關(guān)心自己所負責項目成本，不能站在整個(gè)企業(yè)的角度去看待物資成本管理的重要性，加之企業(yè)物資管理部門(mén)缺乏有效的管理手段及公開(kāi)的資源交流平臺，從而造成工期延誤、投入增加，資源無(wú)法有效利用甚至資源浪費。一方面導致目前存在很多項目對周轉材料盲目的重復投入，另一方面等各個(gè)項目工程陸續完工后，工地上周轉材料堆積如山。有些項目對這些本來(lái)可以再利用的周轉材料缺乏有效管理造成被盜或者丟失，或因為沒(méi)有地點(diǎn)存放沒(méi)有專(zhuān)人看管，而直接采取就地（按廢品價(jià)格）處理，直接造成成本增加及企業(yè)資產(chǎn)的流失。
2 企業(yè)物資采購成本管理與控制
2.1 確立物資市場(chǎng)采購目標
首先，必須確立所采購的物資品種、質(zhì)量必須合格并且嚴格保證及時(shí)到貨。通常，采購物資的不合格、質(zhì)量不過(guò)關(guān)或者供應不及時(shí)都會(huì )導致企業(yè)生產(chǎn)中斷，使得企業(yè)生產(chǎn)成本大大增加，影響整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的進(jìn)行，更為嚴重的是還將大大影響企業(yè)的信譽(yù)。因此保證物資的順利采購是企業(yè)物資采購成本管理與控制的首要目標。其次，采購價(jià)格往往受多種因素的影響，比如產(chǎn)品是否處于熱季，產(chǎn)品是否緊缺等因素。物資采購價(jià)格低則企業(yè)相應獲得利潤則高。最后企業(yè)應努力減少產(chǎn)品中間流通環(huán)節，減少產(chǎn)品中間流通環(huán)節可以大大降低企業(yè)采購成本。所采購的物資在企業(yè)內部還要進(jìn)行裝運、卸載等流通環(huán)節，這些環(huán)節都會(huì )造成相關(guān)費用的產(chǎn)生，因此，降低中間流通環(huán)節可以大大降低物資采購費用。
2.2 做好物資采購的決策工作
產(chǎn)品的設計決定了物資采購的決策，而技術(shù)部門(mén)對物資采購的價(jià)格因素了解不夠深入，因此物資采購決策人員應與采購人員事先溝通，達成一致協(xié)議，共同對采購物品的種類(lèi)數量以及是否采用代用品做出決定。在決定好采購物資的種類(lèi)工作后，應選擇價(jià)格低廉，質(zhì)量又合格的產(chǎn)品，這樣可以降低企業(yè)采購成本提高企業(yè)生產(chǎn)利潤。但是對于那些質(zhì)量不過(guò)關(guān)即使價(jià)格再低也應堅決拒絕，質(zhì)量是第一考慮要素。
2.3 認真做好庫存管理工作
企業(yè)應充分考慮實(shí)際需求，指定嚴密的采購計劃，既能滿(mǎn)足生產(chǎn)需求又不會(huì )造成庫存積壓，科學(xué)的采購物資數量，根據自身實(shí)際需求以及未來(lái)的訂單需求采購相關(guān)數量的產(chǎn)品。積極推行預算管理、科學(xué)采購方案，再加上考核部門(mén)的嚴格審批，一定可以確保采購物資的準確性，避免重復采購造成浪費。
2.4 提高項目員工技術(shù)管理水平
通過(guò)舉辦培訓班、施工技術(shù)交流觀(guān)摩等提高技術(shù)人員管理水平，以經(jīng)典案例、優(yōu)質(zhì)工程來(lái)提高技術(shù)人員管理責任心。通過(guò)技術(shù)人員不斷優(yōu)化施工方案、措施、計劃來(lái)降低經(jīng)營(yíng)成本，實(shí)現成本控制指標，持續提高建設項目盈利空間。特別是對加強采購人員的技術(shù)知識培訓，必要時(shí)還可以讓采購員到生產(chǎn)線(xiàn)上工作段時(shí)間，加強采購員與技術(shù)和生產(chǎn)部門(mén)的聯(lián)系。
2.5 建立責任成本管理體制
強調“責任”和“成本”的有效結合，層層簽訂目標責任書(shū)，以約束責任主體的成本管理行為，同時(shí)要對目標執行情況進(jìn)行考核驗收，明確責任劃分。充實(shí)企業(yè)合同管理人員，打造一支敬業(yè)專(zhuān)業(yè)、嚴謹務(wù)實(shí)的高素質(zhì)的合同管理員隊伍，加強企業(yè)合同管理的管理職能，還要加強現代管理技術(shù)和信息技術(shù)能力的培訓，全力培育企業(yè)法治文化，強化合同的履行監管，堵塞管理漏洞�？己嗽u價(jià)時(shí)依據責任書(shū)執行情況，兌現經(jīng)濟利益獎懲，并要及時(shí)總結經(jīng)驗教訓，為今后的項目成本管理工作提供資料支持。
結語(yǔ)
企業(yè)物資采購成本管理與控制的問(wèn)題關(guān)鍵是要提高相關(guān)人員的素質(zhì)、業(yè)務(wù)水平，其次是相關(guān)要制定切實(shí)可行的采購計劃，并督促相關(guān)采購人員嚴格按照規章辦事�？偟膩�(lái)說(shuō)，企業(yè)物資采購問(wèn)題設計甚廣，只有從根本上提高相關(guān)人員的責任意識，提高相關(guān)人員的基本素質(zhì)才能從源頭上減少企業(yè)物資采購成本。
參考文獻
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成本管理論文9
1.前言
對于現代建筑工程項目而言，能否對經(jīng)濟成本進(jìn)行有效的管理是節約經(jīng)濟成本提高企業(yè)效益的關(guān)鍵因素。對建筑工程經(jīng)濟成本管理應用的好壞直接關(guān)系到工程項目的日常經(jīng)營(yíng)與經(jīng)濟效益的良性發(fā)展，甚至還直接影響到了企業(yè)的生存與發(fā)展。在當今的市場(chǎng)環(huán)境下，建筑行業(yè)正處于蓬勃向上發(fā)展的黃金期，然而與之相匹配的經(jīng)濟成本管理方法卻依舊相對落后。對于我國當前的建筑工程而言，絕大多數的建筑工程要以犧牲工程質(zhì)量和成本為代價(jià)來(lái)?yè)Q取工程進(jìn)度的超前。這樣行動(dòng)的結果就是我國的建筑行業(yè)的成本不低，質(zhì)量也不高。因此，要想全方位地對建筑工程經(jīng)濟進(jìn)行分析，就必須從技術(shù)經(jīng)濟的角度出發(fā)，圍繞建筑工程的各個(gè)環(huán)節，進(jìn)行經(jīng)濟方式的分析和評價(jià)。如此，建筑工程經(jīng)濟成本管理的目的就在于投入最少的勞動(dòng)獲得對大的效益降低建筑工程的成本，提高建筑企業(yè)的效益與競爭力。
2.在建筑工程經(jīng)濟成本控制中需要把握的幾點(diǎn)原則
2.1 對成本的全面控制原則
所謂的全面控制原則是指在建筑工程經(jīng)濟成本管理中針對建筑工程的各個(gè)施工環(huán)節和施工人員的責任進(jìn)行全面的綜合的控制管理。一方面，對建筑工程的各個(gè)施工環(huán)節的成本控制包括了原料成本控制、施工成本控制以及人力成本控制。而要真正地實(shí)現對各個(gè)施工環(huán)節的成本控制還需要對其中每一個(gè)環(huán)節的細分環(huán)節進(jìn)行再控制。另一方面，任何進(jìn)行成本管理的措施都需要具體的人員來(lái)實(shí)現，因此對成本的全面控制還要將建筑工程中的參與的每個(gè)人納入其控制的范圍之內。在一個(gè)建筑工程中，一線(xiàn)的施工人員如果不能被納入到成本控制的范圍之內，將會(huì )導致人人對資源浪費等問(wèn)題的視而不見(jiàn)，使得一切的成本管理措施流于形式。
2.2 權利與責任一致原則
對于建筑工程經(jīng)濟成本管理，每一個(gè)參與到建筑工程施工當中的人均承擔了控制經(jīng)濟成本的義務(wù)，與此同時(shí)，他們也享有對建筑工程成本的監督管理的權利。這主要表現在一個(gè)部門(mén)（班組）在施工過(guò)程中只有做到了時(shí)刻履行對經(jīng)濟成本的控制的責任才能使得本部門(mén)（班組）在經(jīng)濟成本的績(jì)效考評中獲得佳績(jì)，而另一方面部門(mén)（班組）同時(shí)還需要對本部門(mén)（班組）內部經(jīng)濟成本控制進(jìn)行監督，及時(shí)糾正出現的問(wèn)題。在建筑工程經(jīng)濟成本管理中，只有有機地將權利、責任、利益結合在一起，建筑企業(yè)才能充分調動(dòng)企業(yè)員工合力共抓成本控制的積極性。
2.3 精確的目標管理原則
與其他項目管理類(lèi)似，在建筑工程經(jīng)濟成本管理中，建筑企業(yè)同樣也可以使用目標管理的方式進(jìn)行對工程成本的有效控制。能夠進(jìn)行目標管理的原因在于建筑工程與其他項目類(lèi)似，均是由各個(gè)細分項目的組合構成。因此，在實(shí)施目標管理的過(guò)程中，建筑企業(yè)需要針對整個(gè)工程項目進(jìn)行整體的目標設定，再整個(gè)的目標確定的基礎上，結合各個(gè)細分部分的特點(diǎn)進(jìn)一步實(shí)施目標的分化，具體落實(shí)到每一個(gè)分管的部門(mén)和責任人上。如此這樣，整個(gè)工程項目的成本管理的目標一致，各細分部分也有了具體的責任，不僅方便了施工過(guò)程中的權責明確，也方便了在項目完成時(shí)的考核與驗收。
2.4 對過(guò)程進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制的原則
對于一個(gè)建筑工程項目而言，施工的過(guò)程是一個(gè)具備較長(cháng)周期，較多復雜情況，較多突發(fā)情況的動(dòng)態(tài)過(guò)程。針對在這個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程中出現的種種令人意想不到的問(wèn)題，建筑企業(yè)則需要對其進(jìn)行動(dòng)態(tài)的建筑工程經(jīng)濟成本管理。這樣的背景下，動(dòng)態(tài)管理的過(guò)程也就要求了管理人員要在整個(gè)項目實(shí)施的過(guò)程之中，對各個(gè)細分部分目標實(shí)現的情況進(jìn)行判斷，并依據各類(lèi)情況可能對工程產(chǎn)生的影響，做出適當的修正措施，以此保證整個(gè)工程項目的經(jīng)濟成本控制管理。
3.在建筑工程經(jīng)濟成本管理中容易出現的幾個(gè)問(wèn)題
3.1 對項目成本管理的理念落后
長(cháng)期以來(lái)，我國建筑行業(yè)的項目成本管理理論的發(fā)展速度明顯慢于我國建筑行業(yè)的發(fā)展速度。這樣就導致了國內建筑工程經(jīng)濟成本管理的相關(guān)理念相對落后。理念的落后主要表現在兩個(gè)方面。一是建筑企業(yè)簡(jiǎn)單地將建筑工程經(jīng)濟成本管理局限在施工階段，僅僅要求一線(xiàn)的施工人員在施工過(guò)程中對建筑用材的不浪費，對建筑的設備的保護。二是建筑企業(yè)對整個(gè)建筑項目的成本管理把握不準確，在諸如人員安排、成本控制目標的細化上還存在較大的問(wèn)題和差距。
3.2 缺乏具備專(zhuān)業(yè)知識的負責人
對于一項專(zhuān)業(yè)的.管理項目而言，當前我國建筑行業(yè)大多數的企業(yè)均沒(méi)有設置建筑工程經(jīng)濟成本管理的專(zhuān)職崗位。在這類(lèi)企業(yè)當中，成本控制的功能往往由一個(gè)部門(mén)或者某個(gè)領(lǐng)導兼任。由于大多數人并不具備相關(guān)的專(zhuān)業(yè)知識，在具體的工程項目中，成本控制往往變成了個(gè)人主觀(guān)的臆測或是節約經(jīng)驗的簡(jiǎn)單復制。盡管在國內外有很多成功的建筑工程經(jīng)濟成本管理的經(jīng)典案例，但是由于國內的建筑企業(yè)對項目成本管理的意識并不強，缺乏有效的考核監督，致使成本管理的負責人不能也不重視做到對專(zhuān)業(yè)知識的積累。
3.3 流于形式的成本核算
盡管當前大多數的建筑單位均設有專(zhuān)門(mén)的預算崗位，但是由于在實(shí)際的操作中，預算專(zhuān)員所做的也就是根據現場(chǎng)的施工圖紙或現場(chǎng)的指示來(lái)進(jìn)行測算工作。這樣做的直接影響便是很多階段性成本分析、實(shí)際成本以及預算成本的比較結果并未對建筑企業(yè)將來(lái)的施工方式起到多大的作用。由此，本來(lái)可以用于成本控制的成本核算流于形式居多。這些專(zhuān)門(mén)的核算崗位沒(méi)能承擔起相應的責任與義務(wù)使得成本核算不僅沒(méi)有成為企業(yè)控制成本的工具反而成為了建筑企業(yè)的建筑成本的一部分。長(cháng)此以往，建筑企業(yè)會(huì )在粗略的成本核算中失去企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力與核心競爭力。
4.對建筑企業(yè)加強建筑工程經(jīng)濟成本管理的幾點(diǎn)建議
4.1 強化對建筑工程經(jīng)濟成本管理的動(dòng)態(tài)管理
在漫長(cháng)的建筑工程工期中，工程項目會(huì )與到很多的意外情況。諸多的意外情況不僅為建筑企業(yè)對項目的管理增加了困難，也直接影響到了企業(yè)的經(jīng)濟成本。作為建筑工程的關(guān)鍵所在，工程項目的總體成本目標的確定關(guān)系到在整個(gè)建筑工程的工期之中，各細分部分能否做出適應不同階段的動(dòng)態(tài)調整。通常地說(shuō)，建筑工程的成本分析是一個(gè)從工程項目收益的角度出發(fā)，伴隨情況變化不斷變化的動(dòng)態(tài)過(guò)程。因此建筑企業(yè)必須加強過(guò)程的動(dòng)態(tài)成本管理，及時(shí)調整策略。
4.2 利用先進(jìn)的工藝和流程改進(jìn)建筑工程項目
正所謂“磨刀不誤砍柴工”先進(jìn)的工藝與流程不但會(huì )對工程項目的經(jīng)濟成本控制起到積極的作用，還會(huì )對建筑工程的工程質(zhì)量與工期縮減起到相當大的影響。在具體的落實(shí)上，建筑企業(yè)應當盡可能地考慮適應本企業(yè)的工程項目實(shí)施辦法，在綜合各項信息之后，合理采用先進(jìn)的工藝與流程改進(jìn)建筑工程項目。
4.3 對材料成本的有效控制
在一個(gè)建筑工程的施工過(guò)程之中，材料成本的管理是其中最為基礎和的重要部分。一方面在建筑企業(yè)的材料流程之中，建筑企業(yè)優(yōu)先依據企業(yè)所給出的預算價(jià)格對施工材料進(jìn)行采購。同時(shí)，由于市場(chǎng)的不斷發(fā)展，企業(yè)對施工材料的預算價(jià)格與真實(shí)的市場(chǎng)價(jià)格還存在一定的出入，因此采購人員務(wù)必要對材料采購過(guò)程中的成本控制加以注意。另一方面，對于企業(yè)庫存的施工材料，企業(yè)在實(shí)施管理的過(guò)程時(shí)，可以利用限額的材料領(lǐng)料單完成材料的請領(lǐng)。對此，建筑企業(yè)還應當根據庫存材料與現實(shí)需要之間的關(guān)系，做好預算準備，及時(shí)做好物料的補充，避免造成損失。
4.4 壓縮非生產(chǎn)性的支出
在建筑工程之中，經(jīng)濟成本的構成不僅僅來(lái)源于生產(chǎn)性成本，還來(lái)自于諸多的非生產(chǎn)線(xiàn)支出。但是在傳統的管理模式當中，由于非生產(chǎn)性支出具有量小多次的特點(diǎn)，并未引起建筑企業(yè)的足夠重視。事實(shí)上，這一類(lèi)由于企業(yè)組織和管理工作所產(chǎn)生的非生產(chǎn)性支出的總額在工程經(jīng)濟成本中占有相當的份額。因此，建筑企業(yè)可以利用非生產(chǎn)性支出具備較大伸縮性的特點(diǎn)，采用嚴格的管控措施，精簡(jiǎn)管理人員等方式來(lái)起到壓縮非生產(chǎn)性支出的目的，繼而達到控制建筑工程經(jīng)濟成本的目的。
4.5 加強對人力成本的控制
盡管對于一個(gè)建筑工程項目而言，大量的人員是必不可少的。但是如果不能在建筑工程施工的初期對項目所需要的人力成本進(jìn)行合理的預算，并做好相應的任務(wù)分配，在工程開(kāi)始后，大量冗余的人員以及互不匹配的崗位安排會(huì )使得建筑工程項目的人力成本成倍增加。此外，如果不能制定有效的規定對人員加班、怠工等情況進(jìn)行處理，施工效率也會(huì )大打折扣。因此，在建筑工程經(jīng)濟成本管理中，對人力成本的控制也是格外的重要。
5.結語(yǔ)
對于一個(gè)建筑企業(yè)而言，高效的建筑工程經(jīng)濟成本管理體系是其在行業(yè)競爭中脫穎而出的關(guān)鍵，也是其獲得最大工程效益的基礎。然而面對如今暴露出的種種問(wèn)題，單單依靠本文所舉的部分原則和措施是不夠的。一個(gè)建筑企業(yè)只有不斷地結合實(shí)踐經(jīng)驗對成本管理進(jìn)行探索方能不斷地前進(jìn)，走向成功。
成本管理論文10
一、實(shí)現鐵路運輸企業(yè)加強成本管理的措施
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鐵路運輸企業(yè)的改制已經(jīng)成為了定局，鐵路運輸企業(yè)也不得不進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟的浪潮中，尋求發(fā)展的途徑。優(yōu)勝劣汰是市場(chǎng)經(jīng)濟的自然法則，而鐵路運輸企業(yè)要想在市場(chǎng)經(jīng)濟中獲得發(fā)展和壯大，鐵路運輸企業(yè)更應該提高自身的危機感和責任感，構建全新的經(jīng)營(yíng)模式，結合市場(chǎng)經(jīng)濟競爭環(huán)境與國家政策指導兩者定價(jià)水平進(jìn)行定價(jià)，以實(shí)現企業(yè)的經(jīng)濟效益為基礎，倒擠出運營(yíng)成本。此外，還要制定相應的配套措施進(jìn)行輔助新成本管理模式的推行，強化成本管理。從觀(guān)念上將粗放式的管理模式轉變?yōu)榫毣墓芾�，減少成本浪費，不斷投入新的技術(shù)，研發(fā)新的產(chǎn)品，將成本管理推上新的高度。
�。ǘ⿵娀珕T成本管理意識，構建成本管理全局觀(guān)
構建成本管理全局觀(guān)，樹(shù)立干部職工的成本管理意識，根據鐵路企業(yè)集團內部的相關(guān)考核政策對不同科目的節超的不同比例進(jìn)行獎懲，直接費用如機車(chē)整備費、救援列車(chē)費等，若實(shí)際支出超過(guò)預算額度的10%，則進(jìn)行相應獎罰；間接費用如差旅費等，若實(shí)際支出超過(guò)預算額度的15%，也對之進(jìn)行相應的懲罰，從而讓職工感受到成本管理帶來(lái)的'直接利益。
�。ㄈ┩七M(jìn)基層站段的成本管理工作
基層站段的成本管理是鐵路運輸企業(yè)成本支出的重要部分，因此推進(jìn)基層站段的成本管理有著(zhù)重要的現實(shí)意義。而推進(jìn)基層站段的成本管理工作，具體包含以幾個(gè)方面的內容：
1.推進(jìn)增運增收、節約節支工作的開(kāi)展，如使用柴油降凝劑，將標號低的柴油用標號高的柴油替換掉，實(shí)現燃油的“低燒節支”，最終實(shí)現節約開(kāi)支的目的。
2.節支重點(diǎn)應當把握在成本支出大戶(hù)以及成本支出大項當中。如對重載列車(chē)操縱辦法進(jìn)行科學(xué)的重新制定，標準管理機車(chē)乘務(wù)員的作業(yè)，通過(guò)培訓等手段提高乘務(wù)員的業(yè)務(wù)技能，從而將提高機車(chē)運行效率的方法與措施納入乘務(wù)員的日常工作當中。
3.大力推動(dòng)超軸活動(dòng)的的開(kāi)展。通過(guò)提高區段的通過(guò)能力，從而提高機車(chē)的運行效率，最后實(shí)現節支的目標。
�。ㄋ模┮胂冗M(jìn)的成本管理法
作業(yè)成本法的引入：作業(yè)成本法指的是把企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)流程按照一定的方法劃分為多個(gè)作業(yè)過(guò)程，并按照一定的邏輯關(guān)系，從而對每項產(chǎn)品成本進(jìn)行確定。鐵路運輸企業(yè)在引入作業(yè)成本法后，從企業(yè)的整體出發(fā)，對企業(yè)的運輸、物流等工作流程進(jìn)行劃分，分析每項作業(yè)發(fā)生的成本，并對不能增加企業(yè)價(jià)值以及物資消耗等過(guò)程進(jìn)行消除，使企業(yè)保持在一個(gè)持續改善的工作狀態(tài)當中，最后實(shí)現企業(yè)的整體優(yōu)化。目標成本法的引入：目標成本法是一種在市場(chǎng)導向的基礎上對產(chǎn)品獨立制造過(guò)程進(jìn)行利潤計劃和成本管理的方法。鐵路運輸企業(yè)，在成本管理中運用到目標成本法，應該從市場(chǎng)價(jià)格的角度進(jìn)行出發(fā)，在確定企業(yè)的目標利潤后確定該項產(chǎn)品的運行成本，并將日后的產(chǎn)品和流程設計控制在可接受的成本范圍內。
二、結語(yǔ)
加強鐵路運輸企業(yè)的成本管理可以從提高職工意識、加強管理方法以及建立新的管理模式幾個(gè)方面入手，推動(dòng)企業(yè)的成本管理工作的開(kāi)展，從自身的角度研究提高成本管理的方法，實(shí)現鐵路運輸企業(yè)節約成本支出的目標，壯大企業(yè)的競爭實(shí)力，從而保證其能夠在市場(chǎng)經(jīng)濟優(yōu)勝劣汰的自然法則中獲得一席之位。
成本管理論文11
一、價(jià)值鏈角度下企業(yè)成本管理容易出現的問(wèn)題
在當前市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)的總體結構是由多個(gè)部門(mén)組成，即企業(yè)是由多個(gè)部門(mén)組成的一個(gè)整體。在這種組成結構下，成本核算與激勵制度的實(shí)施，不僅會(huì )導致企業(yè)員工過(guò)于重視部門(mén)的利益，而忽略了這個(gè)企業(yè)的利益；同時(shí)也會(huì )導致企業(yè)員工過(guò)于追求自身利益的獲得，從而導致企業(yè)的發(fā)展受到影響，嚴重情況下還會(huì )做出損壞企業(yè)利益的行為。除此之外，企業(yè)對業(yè)績(jì)考核的太過(guò)重視，也會(huì )極大的影響員工的競爭理念，很容易使企業(yè)出現不良競爭現象。同時(shí)，企業(yè)對員工之間的不良競爭現象的置之不理，不僅會(huì )使企業(yè)的人力、財力等出現極為嚴重的浪費現象，也會(huì )使企業(yè)價(jià)值鏈形成出現問(wèn)題，這對企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)濟利益的獲取極為不利。在企業(yè)成本管理中，企業(yè)價(jià)值鏈分析是不可缺少的工作，也是實(shí)施成本管理的重要前提。因此，如果企業(yè)的價(jià)值鏈出現問(wèn)題，則企業(yè)成本管理也就很難取得太大的成果。
二、價(jià)值鏈角度下企業(yè)成本管理的改善方法
1.建立科學(xué)的成本管理系統
隨著(zhù)社會(huì )經(jīng)濟的不斷發(fā)展，市場(chǎng)競爭也變得越來(lái)越激烈。在這種市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)要想得到更好的發(fā)展，則必須掌握市場(chǎng)競爭中的有利信息，只有掌握更多的有利信息，企業(yè)才能獲得更好的發(fā)展，同時(shí)企業(yè)所獲得的經(jīng)濟利益也才能得到提高。要想實(shí)現這一目標，企業(yè)就需要加強對自身的管理，特別是成本管理，只有嚴格控制企業(yè)的發(fā)展成本，并對企業(yè)發(fā)展進(jìn)行科學(xué)的管理，企業(yè)的發(fā)展速度才能得到有效的提升。然而，要想提高企業(yè)成本管理的成效，則必須要建立科學(xué)的成本管理系統，并且要在成本管理系統中融入一些信息處理方法，如ERP系統等，以便在此基礎上提高成本管理的成效。成本管理系統的建立應該以滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展需求和市場(chǎng)需求為目標，利用科學(xué)的管理方法對企業(yè)資源進(jìn)行合理的分配，并降低企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程中所產(chǎn)生的人力、物力、財力的浪費現象，以便使企業(yè)的各種資源能夠得到充分的使用，從而確保企業(yè)的發(fā)展速度能夠得到有效的提升。隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)建立更加高效的成本管理系統已經(jīng)成為了企業(yè)發(fā)展的重要支持依據，同時(shí)也是提高企業(yè)發(fā)展速度，對企業(yè)發(fā)展進(jìn)行科學(xué)管理的主要方法�，F如今，企業(yè)發(fā)展速度由于受到內部因素的影響逐漸變得緩慢，而這也使得企業(yè)成本管理逐漸成為了企業(yè)發(fā)展必須要解決的問(wèn)題。在如今競爭越來(lái)越激勵的市場(chǎng)中，企業(yè)要想得到更好的發(fā)展，則必須要對企業(yè)成本進(jìn)行管理，而要想實(shí)現這一目標，建立成本管理系統是必不可少的手段，也是提高企業(yè)所獲得的經(jīng)濟利益的最直接、最有效的方法。同時(shí)，企業(yè)只有更好的對其的發(fā)展成本進(jìn)行管理，企業(yè)的競爭力才能得到提高，而其在競爭激烈的市場(chǎng)中也才能占有一席之地。
2.對成本管理理念進(jìn)行創(chuàng )新
隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的不斷發(fā)展，為了更好的適應市場(chǎng)的變化，對企業(yè)管理理念進(jìn)行創(chuàng )新已經(jīng)迫在眉睫。在如今這個(gè)時(shí)代背景下，傳統的企業(yè)管理理念已經(jīng)無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)成本管理的需要，這也導致企業(yè)的發(fā)展速度受到了很大的影響。從價(jià)值鏈角度分析，企業(yè)的發(fā)展要想不受影響，則必須要適應市場(chǎng)的變化，這就要求企業(yè)的成本管理理念必須要符合市場(chǎng)的發(fā)展要求。市場(chǎng)會(huì )隨著(zhù)競爭的激烈化而逐漸發(fā)生改變，企業(yè)要想在市場(chǎng)發(fā)展過(guò)程中不被淘汰，則不需要適應市場(chǎng)的變化。要想實(shí)現這一目標，企業(yè)必須要對成本管理理念進(jìn)行創(chuàng )新，以便保證企業(yè)成本管理理念能夠完全適應市場(chǎng)的變化，從而確保企業(yè)的發(fā)展速度能夠得到相應的提升。在市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展過(guò)程中，企業(yè)的.發(fā)展不僅存在一定的風(fēng)險，也會(huì )遇到一定的機遇；而企業(yè)要想保證自身的發(fā)展速度，并提高企業(yè)的經(jīng)濟利益，則必須要懂得規避風(fēng)險，抓住機遇，只有抓住機遇，企業(yè)的發(fā)展前景才會(huì )更加廣闊。在企業(yè)發(fā)展中，風(fēng)險是影響企業(yè)發(fā)展速度的重要因素。企業(yè)要想更好的規避風(fēng)險造成的破壞，則需要進(jìn)行成本管理，并且要對企業(yè)成本管理理念進(jìn)行創(chuàng )新，只有保證企業(yè)成本管理理念能夠符合市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展規律，并確保企業(yè)的成本管理能夠取得一定的成效，企業(yè)的發(fā)展速度才能得到有效的提高，同時(shí)企業(yè)的發(fā)展前景也會(huì )變得更加廣闊。
三、結語(yǔ)
綜上所述，從價(jià)值鏈角度而言，限制企業(yè)發(fā)展速度的主要影響因素就是企業(yè)發(fā)展所花費的成本過(guò)高，造成這種現象的主要原因是企業(yè)發(fā)展中資源浪費現象過(guò)于嚴重，從而導致企業(yè)發(fā)展成本過(guò)高。要想真正解決這一問(wèn)題，則企業(yè)必須要實(shí)施成本管理，只有對企業(yè)發(fā)展成本進(jìn)行科學(xué)的管理，企業(yè)才能獲得更大的經(jīng)濟利益，同時(shí)企業(yè)的發(fā)展速度也才能得到有效的提升。
成本管理論文12
摘要：在社會(huì )經(jīng)濟與科學(xué)技術(shù)不斷發(fā)展的影響下，制造環(huán)境持續地發(fā)生改變，為了同新時(shí)期的制造環(huán)境相符合，以及更加有效地管理預算，企業(yè)需要會(huì )計部門(mén)提供有關(guān)的成本信息資料。鑒于此，在企業(yè)的成本核算中出現了作業(yè)成本法。對于企業(yè)的發(fā)展來(lái)講，作業(yè)成本法有著(zhù)非常關(guān)鍵的地位和作用。為此，闡述作業(yè)成本法的含義，提出作業(yè)成本法在企業(yè)成本管理中的應用對策。
關(guān)鍵詞：作業(yè)成本法；企業(yè)；成本管理；應用對策
隨著(zhù)世界經(jīng)濟一體化的形成，產(chǎn)品的盈利空間不允許成本核算存在誤差，要求十分精確地計算成本，而作業(yè)成本法真正地改變了傳統成本計算制度分配間接費用的方法。作為一種新型的成本管理法，作業(yè)成本法對于企業(yè)的成本管理體現著(zhù)非常大的意義。
一、作業(yè)成本法的概念
又被叫作ABC核算法的作業(yè)成本法，指的是結合事物技術(shù)和經(jīng)濟方面的特點(diǎn)，通過(guò)數理統計加以分析。其基本根據是成本動(dòng)因理論，其緊緊地圍繞作業(yè)，通過(guò)企業(yè)在生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品過(guò)程中的價(jià)值鏈、作業(yè)、作業(yè)連之間的互相聯(lián)系性，分析形成成本的動(dòng)因，從而核算作業(yè)成本，其是歸集一系列營(yíng)業(yè)費用且向成本核算對象進(jìn)行分配的一種成本定量核算法。作業(yè)成本法的指導觀(guān)念是作業(yè)耗費資源、產(chǎn)品耗費作業(yè)。作業(yè)是成本核算的基礎與根本所在，產(chǎn)品或者是服務(wù)成本是所有作業(yè)成本之和，屬于企業(yè)切實(shí)耗費資源成本的結束。自從出現作業(yè)成本法之后，無(wú)論是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)以及產(chǎn)品的決策和組合上，還是在準確、有價(jià)值信息的提供上，作業(yè)成本法都獲得了一致的肯定。
二、作業(yè)成本法在企業(yè)成本管理中的應用對策
�。ㄒ唬┳鳂I(yè)成本法在制定標準成本時(shí)期的應用
管理活動(dòng)的標準是企業(yè)所有管理活動(dòng)有效性的關(guān)鍵，換言之，企業(yè)組織管理活動(dòng)的前提條件是標準，缺少標準的企業(yè)的管理活動(dòng)就喪失了客觀(guān)的根據。鑒于此，企業(yè)成本管理活動(dòng)的重點(diǎn)在于制定標準。并且，企業(yè)的成本管理標準影響到了企業(yè)成本管理的有效性，而制定標準的方法受到標準科學(xué)性的影響。立足于作業(yè)成本法的'標準成本的制定優(yōu)化了傳統的緊緊圍繞產(chǎn)品的標準制定法，有助于企業(yè)制定標準成本。綜觀(guān)作業(yè)成本法的基本需要，制定圍繞作業(yè)的標準成本的制定能夠劃分下面的一些環(huán)節：
1、對固定成本和變動(dòng)成本進(jìn)行科學(xué)的劃分。傳統的成本管理結合業(yè)務(wù)量和成本之間的互相聯(lián)系。很顯然，是劃分成本為固定成本和變動(dòng)成本，進(jìn)而不重視數量之外要素所影響到的成本，也就是成本的可變性，這樣創(chuàng )建的企業(yè)標準成本較難體現成本的動(dòng)態(tài)性，喪失了充當管理標準的基礎。作業(yè)成本法通過(guò)動(dòng)態(tài)改變的成本對成本的狀態(tài)進(jìn)行解釋?zhuān)约皠澐殖杀镜念?lèi)別�；谧鳂I(yè)成本法的框架之內，能夠劃分產(chǎn)品的成本為固定成本、長(cháng)期變動(dòng)成本、短期變動(dòng)成本。傳統意義上的變動(dòng)成本就是短期變動(dòng)成本，其基于產(chǎn)品產(chǎn)量的影響下出現比例變動(dòng)。長(cháng)期變動(dòng)成本立足于作業(yè)，基于作業(yè)當中耗費的資源多少而出現改變，跟作業(yè)聯(lián)系密切�；谧鳂I(yè)成本法的成本狀態(tài)分析使變動(dòng)成本的范圍拓展，一些不關(guān)于產(chǎn)品的固定成本因為關(guān)于作業(yè)成本而變成了成本項目，更加深入地明確了產(chǎn)出和投入之間的聯(lián)系性。以作業(yè)成本法的性態(tài)為指導，產(chǎn)品成本的兩大組成部分是長(cháng)期變動(dòng)成本和短期變動(dòng)成本。短期變動(dòng)成本重點(diǎn)涵蓋直接人工和直接材料，而長(cháng)期變動(dòng)成本包括直接人工和直接費用外的大多數費用。鑒于此，作業(yè)成本法確定的直接人工和直接材料的標準成本同傳統意義上的標準成本制度相似，都是結合其標準價(jià)格以及數量獲得，針對確定長(cháng)期變動(dòng)成本的標準成本需要聯(lián)系關(guān)于作業(yè)的成本要素進(jìn)行。
2、對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程進(jìn)行重點(diǎn)和全面的分析。立足于作業(yè)制定標準成本是以綜合作業(yè)分析企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程作為基礎的，且以此對企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品過(guò)程中要求的作業(yè)項目進(jìn)行確定。在對全部作業(yè)項目進(jìn)行確定之后，需要區分和分析每一個(gè)作業(yè)項目，而作業(yè)項目對產(chǎn)品增加的顧客價(jià)值是區別的根據，且以此劃分作業(yè)項目為不增值作業(yè)和增值作業(yè)。在認定增值作業(yè)之后，結合生產(chǎn)管理的需要與經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)將部門(mén)界限打破，整合同質(zhì)增值作業(yè)為一些作業(yè)成本單元，如包裝產(chǎn)品、購置材料、裝配等等，并且結合各種作業(yè)單元的特征選用有關(guān)的成本要素分析。
3、立足于“作業(yè)”單位制定標準成本。立足于企業(yè)綜合作業(yè)分析，單位耗費標準是設計的每一種作業(yè)成本，涵蓋作業(yè)消耗費用的標準與產(chǎn)品消耗作業(yè)的標準。其中，以作業(yè)成本庫作為單位對每一種作業(yè)耗費的使產(chǎn)品顧客價(jià)值增加的成本動(dòng)因和成本總額的耗費量進(jìn)行確認，從而以此確定作業(yè)耗費標準，然而以此對每一種作業(yè)的成本動(dòng)因分配率（單位作業(yè)成本）進(jìn)行計算，且充當單位作業(yè)的價(jià)格標準。能夠結合企業(yè)上個(gè)年度的現狀以及相同行業(yè)的先進(jìn)標準來(lái)確定成本標準動(dòng)因耗費量。而增值作業(yè)的標準成本是標準成本動(dòng)因耗費量乘以單位作業(yè)的價(jià)格標準。累加生產(chǎn)過(guò)程中每一種產(chǎn)品形成的全部增值作業(yè)的標準成本就能夠獲得產(chǎn)品的長(cháng)期變動(dòng)成本的標準成本�？梢越Y合下面的公式來(lái)計算作業(yè)成本法下的標準成本：直接人工的標準成本=單位產(chǎn)品的標準小時(shí)工資率×標準人工數直接材料的標準成本=單位產(chǎn)品的材料標準價(jià)格×標準材料數增值作業(yè)的標準成本=單位作業(yè)的價(jià)格標準×耗費作業(yè)標準量長(cháng)期變動(dòng)成本的標準成本=∑生產(chǎn)產(chǎn)品過(guò)程中每一種增值作業(yè)的標準成本
�。ǘ┳鳂I(yè)成本法在分析成本差異中的應用
標準成本的根據是歷史事實(shí)，其較難對企業(yè)改變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境進(jìn)行全面地體現。為此，標準成本和實(shí)際成本間常常存在不同之處，而企業(yè)平時(shí)的成本管理工作就包括分析和比較標準成本和實(shí)際成本。分析企業(yè)成本的不同之處是為了清楚形成不同的責任人以及原因，從而實(shí)施有效的對策。能夠劃分基于作業(yè)成本法的成本差異分析為長(cháng)期變動(dòng)成本差異分析和短期變動(dòng)成本差異分析。產(chǎn)品的產(chǎn)量跟形成的短期變動(dòng)成本存在聯(lián)系性，為此，如此的成本差異依舊立足于產(chǎn)品分析，能夠劃分為兩個(gè)方面，即數量差異與價(jià)格差異。長(cháng)期變動(dòng)成本差異分析需要立足于作業(yè)，為此，成本差異跟生產(chǎn)產(chǎn)品的每一種作業(yè)存在聯(lián)系性，成本差異分析需要重視成本生成的因果聯(lián)系性。借助作業(yè)分析，立足于是否實(shí)現產(chǎn)品價(jià)值的增加，劃分作業(yè)為不增值作業(yè)以及增值作業(yè)，從而對形成成本差異的每一種作業(yè)產(chǎn)生的影響進(jìn)行分析。針對增值作業(yè)，能夠結合作業(yè)成本核算的相應數據對這種作業(yè)的標準成本跟跟實(shí)際成本間的差異性進(jìn)行確定，能夠劃分為兩個(gè)方面，即作業(yè)量差異以及價(jià)格差異。增值作業(yè)成本數量差異=（實(shí)際耗費作業(yè)量-標準作業(yè)耗費量）×標準單位作業(yè)價(jià)格增值作業(yè)成本價(jià)格差異=（實(shí)際單位作業(yè)價(jià)格-標準單位作業(yè)價(jià)格）×實(shí)際耗費作業(yè)量很明顯，需要在不增值作業(yè)的成本中計入增值作業(yè)形成的不利差異，針對不增值作業(yè)來(lái)講，它的標準成本是零，那么其耗費的整個(gè)作業(yè)工程的所有成本都是不利成本差異。為此，立足于作業(yè)成本法的標準成本體系當中，不增值作業(yè)成本體現了整個(gè)作業(yè)過(guò)程當中生成的不利成本差異。也就是：不增值作業(yè)成本=不增值作業(yè)形成的所有成本+增值作業(yè)的不利成本差異。作業(yè)成本法的評價(jià)指標是耗費的資源是不是增加了顧客價(jià)值，在劃分作業(yè)為不增值作業(yè)與增值作業(yè)的前提條件下，能夠劃分企業(yè)的成本管理為兩種層次，將不增值作業(yè)消除，進(jìn)而使不增值作業(yè)成本消除，從而實(shí)現增值作業(yè)效率的提升，最終使標準成本事后分析轉化為事中和事前管理�；谧鳂I(yè)成本法的指導，分析多樣化成本動(dòng)因與設置多樣化成本庫，大大地優(yōu)化了單一產(chǎn)量管理標準成本的模式，在深入和精確分析每一種作業(yè)的基礎上，實(shí)現了非常有目的性和有效性的考核與管理。
�。ㄈ┳鳂I(yè)成本法在企業(yè)執行成本管理中的應用
在企業(yè)成本管理中，標準成本是一種有效方式。在管理標準成本的系統當中，管理工作者或者是負責人立足于標準成本的方式來(lái)管理作業(yè)的實(shí)際成本是增強績(jì)效能力的根本所在。
作業(yè)成本法，一是立足于企業(yè)當中的同質(zhì)作業(yè)而形成的作業(yè)核心來(lái)設計責任中心，從而使企業(yè)管理成本的范圍拓展，進(jìn)而在責任管理中融入大量的成本；二是借助尤為科學(xué)的分配指標，強化了成本管理主體和被管理對象間的因果聯(lián)系性，更加深入地明確了彼此間的責任、權利、利益；三是根據作業(yè)劃分固有的責任中心為一些子中心，對一系列子中心信息的應用價(jià)值進(jìn)行了有效的開(kāi)發(fā)，不但能夠匯總固有責任中心的信息資料，獲得責任成本信息，而且能夠根據作業(yè)中心加以匯總，從而獲得同質(zhì)作業(yè)的成本信息，以及根據一樣的作業(yè)成本指標來(lái)評價(jià)與考核各個(gè)部門(mén)。立足于作業(yè)成本法表明由于劃分類(lèi)別的作業(yè)而打破或者是重組企業(yè)當中固有的部門(mén)，這樣企業(yè)當中的部門(mén)間會(huì )由于作業(yè)而形成業(yè)務(wù)聯(lián)系。為此，為了對一系列責任中心的業(yè)績(jì)進(jìn)行科學(xué)地評價(jià)，考核其經(jīng)營(yíng)成效，務(wù)必執行合理與有效的轉移價(jià)格。需要確保轉移價(jià)格跟一系列作業(yè)中心之間勞務(wù)或者是產(chǎn)品的轉移相符合，能夠把作業(yè)中心上的勞務(wù)或者是產(chǎn)品的標準成本分配率乘以耗費的實(shí)際成本動(dòng)因數量，從而獲得作業(yè)中心的成本，然后跟前一個(gè)作業(yè)中心轉移的價(jià)格進(jìn)行相加，就能夠獲得作業(yè)中心的產(chǎn)品轉移價(jià)格。
三、結語(yǔ)
總而言之，當前比較實(shí)用的一種計算成本的方法就是作業(yè)成本法，以企業(yè)的成本管理作為視角而言，作業(yè)成本法不但可以對作業(yè)成本進(jìn)行分析，而且還可以有效地控制和管理作業(yè)成本，從而有助于降低成本消耗，優(yōu)化生產(chǎn)結構和資源結構，最終在減少企業(yè)生產(chǎn)成本的基礎上提高企業(yè)的效益。
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成本管理論文13
1施工項目成本控制的概念
施工項目成本就是指施工企業(yè)在進(jìn)行項目的施工與管理時(shí)，對于生產(chǎn)過(guò)程中所消耗的人力、材料、機械設備等等進(jìn)行合理的管理與控制，對整個(gè)項目的施工成本進(jìn)行控制，及時(shí)地糾正在成本管理當中所出現的問(wèn)題與產(chǎn)生的漏洞，把項目的成本控制在預計的目標成本范圍之內，從而降低施工企業(yè)的成本，提高施工企業(yè)的經(jīng)濟效益。
2目前我國施工企業(yè)項目成本管理中存在的問(wèn)題
1)企業(yè)管理人員成本管理意識不強。
在我國的施工項目部里，人員的分工過(guò)于明確，做技術(shù)的人員只負責技術(shù)與質(zhì)量，但是對施工生產(chǎn)等方面不關(guān)心不過(guò)問(wèn)，做工程進(jìn)度的只對工程與生產(chǎn)的進(jìn)度負責，不關(guān)心成本，而負責材料方面的人員又只對材料進(jìn)場(chǎng)與檢驗工作負責，對其他工作漠不關(guān)心。這樣的“分工明確”只不過(guò)是表面的現象而已，項目的整個(gè)成本的管理其實(shí)是需要大家一起去管理控制的，只有大家都對項目的成本負責，這才能夠提高整個(gè)項目部的效益，如果負責技術(shù)方面的人員只顧選擇安全系數高，施工質(zhì)量好的材料與設備而不顧成本的管理，雖然能夠保證質(zhì)量卻增大了成本，如果對材料進(jìn)行揀選和負責人員僅僅考慮選擇優(yōu)質(zhì)的材料，而不去考慮性?xún)r(jià)比的問(wèn)題，那么即使不考慮材料的損耗，成本依然是非常高的。目前，我國的施工項目經(jīng)理部普遍存在一種現象，即在項目?jì)炔�，搞技術(shù)的只負責技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負責施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，搞材料的只負責材料的采購及進(jìn)場(chǎng)點(diǎn)驗工作。這樣表面上看來(lái)職責清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來(lái)管理、去控制的，項目效益是靠大家來(lái)創(chuàng )造的。如果搞技術(shù)的'為了保證工程質(zhì)量，選用可行卻不經(jīng)濟的方案施工，必然會(huì )保證了質(zhì)量卻增大了成本;如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購高強優(yōu)質(zhì)高價(jià)材料，即使是材料使用沒(méi)有一點(diǎn)浪費，成本還是降不下來(lái)。在實(shí)際的施工管理當中，部分管理人員成本意識不強，只顧為自己謀利，沒(méi)有相關(guān)的責任與法律意識，對合同與經(jīng)濟的概念一知半解，有些人覺(jué)得要錢(qián)是公家的事情，和自己無(wú)關(guān)，因此在工作的工序上總是拖延時(shí)間，不積極催建設單位辦理相關(guān)的手續，遇到建設單位工作進(jìn)展受阻以后，也不愿意花時(shí)間來(lái)溝通，解決問(wèn)題，導致在工程完工以后，由于相關(guān)的手續簽證不全，工程款一拖再拖，給自己的單位造成經(jīng)濟利益上的損失。
2)企業(yè)責權利相結合的成本管理體制不完善。
任何企業(yè)的管理活動(dòng)都離不開(kāi)責權利結合的成本管理體制，成本管理的體制是工作能夠獲得成效的最根本所在，作為責權利結合的管理體制中最重要的職位，即項目經(jīng)理，有著(zhù)決定體制運行的權利，負責整個(gè)體制的正常運行，也對項目的成本以及經(jīng)濟效益獲得大小的責任負責，而其他的部門(mén)都或多或少也負著(zhù)與經(jīng)濟相關(guān)的責任，是經(jīng)濟體制中經(jīng)濟效益好與壞的結局的參與者，因此一個(gè)項目的領(lǐng)導班子的組成非常重要，只有合格的項目經(jīng)理以及領(lǐng)導班子，才能維持項目成本管理體系的運行。我國目前很多施工企業(yè)的領(lǐng)導班子素質(zhì)差，技術(shù)和成本控制能力低，很多班子不能夠把責權利結合的管理體系良好地運行起來(lái)，而是各自只掃門(mén)前雪，對別的事情不聞不問(wèn)，這就導致了成本的增加。項目中成本的控制絕不僅僅是項目主管一個(gè)人的責任。
3)成本核算流于形式，指導意義不大。
目的現場(chǎng)都配備有核算員這個(gè)職務(wù)，但是核算員這個(gè)職務(wù)經(jīng)常都是流于形式，核算員對于現場(chǎng)的經(jīng)濟成本情況一般來(lái)說(shuō)都是一無(wú)所知的，專(zhuān)業(yè)技能達不到，而且也關(guān)心不到這些事情上面，所以他們的工作經(jīng)常都是按照圖紙來(lái)計算現場(chǎng)的工程量，與實(shí)際施工的工程量進(jìn)行核對，在施工的過(guò)程中并沒(méi)有成本預算和核算工作的比較，也就是缺乏控制，而且沒(méi)有分部分項工程的成本分析和比較，對施工企業(yè)節約成本的施工方法的改變等意義不大，也很難為之后的工作成本控制提供指導，項目部的成本節約獎罰制度也通常流于形式，難以貫徹實(shí)施，項目部的人員都覺(jué)得不是為自己省，因此隨意浪費，管理人員對自己部門(mén)的成本也都一知半解，最后都是在糊涂中做事，到了竣工完成以后，一經(jīng)核算才知道項目是否虧損，成本管理其實(shí)是離不開(kāi)核算的，任何一個(gè)部門(mén)的工作環(huán)節出了問(wèn)題，都會(huì )造成整個(gè)項目部的不必要的損失。
4)內部管理與控制的機制不完善。
對施工項目進(jìn)行成本管理，必須完善內部控制的機制，也就是把成本的預控與技術(shù)的預控當作控制的前提。在成本控制之前，對工程項目的成本進(jìn)行提前規劃，并進(jìn)行透明化的管理，對于各項成本進(jìn)行規范，并讓員工得以了解，提高員工的成本控制意識，在過(guò)程當中進(jìn)行積極的管控，實(shí)現全過(guò)程的成本管理。目前我國的很多建筑企業(yè)缺乏內部的成本管控措施，或者存在很多問(wèn)題，而且沒(méi)有必要的監管體系，所以成本的消耗越來(lái)越多，利潤越來(lái)越少。
3施工項目成本改善的措施
1)對施工企業(yè)成本管理正確認識。
目前，隨著(zhù)市場(chǎng)的發(fā)展，舊的成本管理的認識已經(jīng)不能夠滿(mǎn)足我國建筑行業(yè)的要求，所以，對于成本的管理與控制應當形成一個(gè)系統全面的新的認識，結合企業(yè)的自身發(fā)展，對于成本的管理和操作進(jìn)行創(chuàng )新，只有對企業(yè)成本控制的重要性形成正確的認識，才能夠從制度和理念方面對成本控制進(jìn)行重視。
2)加強項目成本的控制。
施工企業(yè)應當對于工程項目的施工成本控制進(jìn)行全面而且合理的成本規劃，把降低成本作為成本控制的基本原則，結合現場(chǎng)實(shí)際的施工條件，對施工的工程進(jìn)行指導，對施工的成本進(jìn)行管理。在施工之前，要對施工的項目進(jìn)行合理的施工預算，制定出合理的成本目標，在實(shí)際的施工過(guò)程當中，要及時(shí)地收集實(shí)際的施工成本，并對施工的預算進(jìn)行及時(shí)的核對，對于異常的施工成本值，采取手段進(jìn)行目標控制與糾偏，使成本控制回到正常的軌道上來(lái)。最后要堅持把成本的內部控制作為管理的核心，對人工、材料以及機械設備的使用費用進(jìn)行控制，加強內部的控制與建設，減少成本的浪費，減少施工單位的項目投入。
4結語(yǔ)
對建筑施工企業(yè)進(jìn)行項目的成本管理，一方面可以對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的成本進(jìn)行合理的控制，降低施工企業(yè)的經(jīng)濟成本，提高企業(yè)的市場(chǎng)競爭能力。另一方面，通過(guò)施工中成本管理與控制，也可以提高企業(yè)的管理與各部門(mén)的協(xié)調控制能力，對于企業(yè)凝聚力的提高有一定的積極作用，也能夠提高企業(yè)的管理效率，所以，施工企業(yè)應當對施工項目管理有正確的認識，并真正給予重視，這樣才能做好成本管理工作。
成本管理論文14
摘要:對于一個(gè)企業(yè)而言，最大化利潤得實(shí)現需要實(shí)施科學(xué)有效的成本管理。接下來(lái)，本文從石油化工施工企業(yè)工程項目成本管理中存在的問(wèn)題入手進(jìn)行分析，提出具體的成本管理與控制對策，望能夠對大家起到一定的參考價(jià)值。
關(guān)鍵詞：石油化工;工程項目;成本管理;控制
1工程項目成本管理中存在的問(wèn)題
1.1工程項目成本管理的認識上存在誤區
很長(cháng)一段時(shí)間里，項目經(jīng)理在提及成本管理后就覺(jué)得這屬于財務(wù)部門(mén)及核銷(xiāo)人員的工作，與自己沒(méi)有任何關(guān)系，最終導致技術(shù)人員僅負責技術(shù)工作、質(zhì)檢人員僅負責工程質(zhì)量、工程負責人僅對施工生產(chǎn)與施工進(jìn)度負責。最終造成，財務(wù)會(huì )計工作人員僅能夠成為成本管理的組織者而不是成本管理的主體，這種認識誤區的存在必然會(huì )對工程項目成本管理造成很大的阻礙。
1.2工程項目欠缺統一的成本控制標準
雖然目前國際國內市場(chǎng)發(fā)展空間很大，工程項目中標概率非常高，可是，工程施工隊伍參差不齊、協(xié)作型隊伍居多，一些大型的企業(yè)外部工程大部分是以勞務(wù)分包的形式來(lái)開(kāi)展的，只是給分包單位指定一個(gè)清單價(jià)，而項目部門(mén)自己的利潤情況只能是在工程竣工結算后才能知道，可見(jiàn)，施工企業(yè)成本管理方面欠缺一套可操作性強的成本管理流程，欠缺統一的成本控制執行標準。
1.3企業(yè)無(wú)具有可操作性的成本內控程序
實(shí)施工程項目成本管理與控制的主要目標是獲取最大化的社會(huì )經(jīng)濟效益。在當前的石油化工施工企業(yè)當中，內部矛盾是非常突出的，項目成本管理僅僅是延續了以往的計劃經(jīng)濟模式，管理人員、施工人員多、雜，項目獨立核算不到位，在使用資金上流程不規范，成本核算不清晰，欠缺統一的成本細化程序，監督體系有待進(jìn)一步完善。
1.4欠缺科學(xué)的、行之有效的獎勵機制
在目前的石油化工施工企業(yè)當中，不少企業(yè)因上下各部門(mén)間、各崗位責權利不對應，致使項目考核工作無(wú)法順利的開(kāi)展，然而這種只是安排工作，卻不實(shí)施考核的施工情況，不但會(huì )對有積極性的員工造成一定的打擊，更為嚴重的是為今后的項目成本管理及控制埋下巨大的隱患。
2石油化工企業(yè)工程項目成本管理控制對策
2.1提高企業(yè)成本核算水平
成本核算主要是把企業(yè)在日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程當中發(fā)生的成本費用遵循發(fā)生對象來(lái)實(shí)施具體的分配與整理，將總成本與單位成本加以最終的確定。成本核算作為企業(yè)成本預測及成本管理決策的基礎性因素，對企業(yè)成本控制管理系統進(jìn)行科學(xué)合理性的規劃則需以創(chuàng )建完善的成本核算系統為前提的。石油化工施工企業(yè)成本核算方面，需嚴格的按照分期核算、劃分資本性支出及收益性支出、合法性、權責發(fā)生制、收入與相關(guān)的成本、費用配比、按實(shí)際成本計價(jià)以及重要的基本準則來(lái)進(jìn)行，把石油化工施工企業(yè)的產(chǎn)品、半產(chǎn)品、輔助生產(chǎn)部門(mén)供應的產(chǎn)品、勞務(wù)作業(yè)作為核算對象，對于企業(yè)成本、施工過(guò)程中的花費情況進(jìn)行系統性的精準性核算，同時(shí)形成成本、費用報表，便于企業(yè)在制定成本管理與控制措施上供應詳細的數據支持。
2.2強化成本預算管理
要想促使石油化工施工企業(yè)項目成本管理與控制水平得到顯著(zhù)的提高，進(jìn)行科學(xué)有效的成本預算管理是非常好的一個(gè)途徑，而這需要以創(chuàng )建完善的成本費用預算管理系統為基本前提。第一，施工企業(yè)在編制預算的過(guò)程中，保證預算規劃的全面性，其中包含以下幾個(gè)方面：產(chǎn)品成本預算、生產(chǎn)費用預算、制造費用預算、管理費用預算、營(yíng)業(yè)費用預算、財務(wù)費用預算、單位完全費用預算等；第二，編制成本預算管理過(guò)程中，需要把企業(yè)成本費用預算詳細的劃分到各個(gè)職能部門(mén)中，同時(shí)按照各個(gè)職能部門(mén)的.實(shí)際成本、費用范圍來(lái)制定詳細的成本管理控制計劃，最后交給財務(wù)部門(mén)進(jìn)行總結，按照石油化工施工企業(yè)的產(chǎn)-供-銷(xiāo)計劃，對項目成本做好有效的把握，對企業(yè)成本管理措施中的費用指標進(jìn)行綜合性的分析，這樣才能夠做出企業(yè)成本費用的精準性預算，形成合力的預算規劃；第三，編制預算規劃后，需要向各個(gè)成本責任中心來(lái)征求建議，后上報給管理層進(jìn)行審核，審批通過(guò)后便要嚴格的遵循成本預算規劃實(shí)施企業(yè)工程項目成本管理與控制，嚴格的以預算計劃來(lái)進(jìn)行成本的有效全方位掌控。
2.3強化企業(yè)的成本分析與考核管理
石油化工施工企業(yè)工程項目成本管理與控制過(guò)程當中，成本管理控制部門(mén)要在特定時(shí)間內針對企業(yè)的成本費用狀況開(kāi)展系統性的檢查，特別是單位成本、費用總額進(jìn)行成本管理與控制的主要目標，同時(shí)需要及時(shí)的根基抽查的狀況對項目成本管理與控制成效做出系統性的淺析，同時(shí)把自身成本狀況與同行業(yè)成本做出縱向的比較與詳細的淺析，在對成本費用進(jìn)行淺析的基礎上，才能夠非常精準的把握好石油化工施工企業(yè)成本費用預算的執行狀況、成本費用的變化情況，及時(shí)的找出施工企業(yè)工程項目實(shí)施過(guò)程中存在的成本管理控制問(wèn)題，從這些問(wèn)題中進(jìn)行分析，及時(shí)的監督成本責任部門(mén)采取相關(guān)的成本管理與控制措施，這樣才能夠促使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理得到有效的改善，降低各項消費，促使企業(yè)經(jīng)濟效益得到顯著(zhù)的提升。與此同時(shí)，需要遵循施工企業(yè)目標成本、責任成本及質(zhì)量成本等現代化成本管理規定，針對成本責任部門(mén)及成本管理責任個(gè)人進(jìn)行明確的獎懲，調動(dòng)大家工作的積極能動(dòng)性。
3結束語(yǔ)
石油化工施工企業(yè)工程項目成本管理與控制工作是一項復雜系統性的作業(yè)，從我國當前基本國情來(lái)看，在我國的社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展當中，石油是非常重要的一方面因素，為此，對我國經(jīng)濟發(fā)展而言，石油化工施工企業(yè)的健康穩定發(fā)展十分關(guān)鍵，為此，做好使用化工施工企業(yè)工程項目成本管理與控制具有非常重要的現實(shí)意義。
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成本管理論文15
衣食住行是與人們日常生活密切相關(guān)的，其中住房是人們在基本實(shí)現了溫飽之后的最低要求，因此,近年來(lái)，我國對于住房的需求越來(lái)越大，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)如雨后春筍般出現開(kāi)來(lái)，但是在房地產(chǎn)成本管理層面上涌現了許多問(wèn)題。因此,研究并解決這些問(wèn)題就顯得很有必要�；谏鲜鲈�，本文試圖對房地產(chǎn)成本管理中出現的主要問(wèn)題進(jìn)行探討,提出相應的解決方案并賦予實(shí)施。
一、房地產(chǎn)成本管理概述
1.房地產(chǎn)成本管理概念。就目前而言，我國普遍采用的房地產(chǎn)成本管理的概念就是指房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商或者企業(yè)意圖實(shí)現各種建設項目而對其實(shí)施的以成本管理為主要目的的一種管理活動(dòng)。具體地說(shuō)，這些成本管理包括了房地產(chǎn)建筑物的質(zhì)量是否達標，施工進(jìn)度是否符合要求，資金預算是否符合計劃。其中房地產(chǎn)成本管理最主要的顯然是對資金方面的管理。換句話(huà)說(shuō)，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)要想控制房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)過(guò)程的各個(gè)方面的成本，毫無(wú)疑問(wèn)必須對上述各個(gè)環(huán)節加以必要的控制，不過(guò)，一切管理控制活動(dòng)必然是以房地產(chǎn)成本管理為核心的。因此，可以概括的說(shuō)，房地產(chǎn)成本管理的目的就是為了房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)控制策劃開(kāi)發(fā)成本最小化，實(shí)現企業(yè)效益最大化，從而提高房地產(chǎn)企業(yè)自身的綜合競爭力。
2.房地產(chǎn)成本管理體系簡(jiǎn)介�；\統的說(shuō)，房地產(chǎn)成本管理包含了諸多內容，一般來(lái)說(shuō)，可以根據房地產(chǎn)項目開(kāi)發(fā)過(guò)程的不同階段予以劃分。主要包括這幾個(gè)方面的內容:前期的成本估算、施工過(guò)程的成本確定和項目竣工后的成本評估。施工前期的成本估算主要由企業(yè)的市場(chǎng)及相應的設計人員合理定位之后，再由成本估算人員對開(kāi)發(fā)項目進(jìn)行估算，以此為根據來(lái)評價(jià)市場(chǎng)定位，并對預期經(jīng)營(yíng)目標加以檢驗�？梢哉f(shuō)，這是很關(guān)鍵的一步，關(guān)系到后面的施工階段，關(guān)系到企業(yè)最終能否實(shí)現盈利。施工階段房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)便可根據施工圖進(jìn)行相關(guān)設計，對各個(gè)部位所需的基本原料等加以確定，從而可以在此基礎上進(jìn)行合理的測算,并與最初施工前期的成本估算進(jìn)行比較，明確房地產(chǎn)成本是否在可以管控的基本范圍內。這個(gè)階段是對之前的成本估算進(jìn)行檢驗，所以它也是在前個(gè)階段的基礎上進(jìn)行的。最后,對房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目的全過(guò)程成本管理情況進(jìn)行最終的核算。對各部分的各類(lèi)成本進(jìn)行對比分析，探討出成本控制管理中存在的主要問(wèn)題，為其他房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目的成本管理作參考之用。
二、房地產(chǎn)成本管理存在的主要問(wèn)題分析
1.資金管理手段或方法不完善問(wèn)題。眾所周知，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)行業(yè)是資金密集型的行業(yè)，因此,在實(shí)際運作過(guò)程中房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)一般都會(huì )十分重視自己的資金流動(dòng)方面的管理情況。房地產(chǎn)項目開(kāi)發(fā)的過(guò)程之中，即使柜應的財務(wù)管理人員每天花費了大量的時(shí)間用來(lái)制定基本的計劃，但我們都應該明白各種數據都處于不斷變化之中的，要想保證他們的實(shí)效性很不容易，許多經(jīng)過(guò)財務(wù)管理人員千辛萬(wàn)苦計算出來(lái)的數據基本上已經(jīng)不能滿(mǎn)足當前的需要了，這必然會(huì )導致房地產(chǎn)成本管理方面存在許多的缺陷。同時(shí)，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)現存的一個(gè)另外的普遍情況就是它們對于資金的管理水平不符合當前社會(huì )的基本需求,缺乏靈活性。許多房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)在立項時(shí)，往往只考慮到成本方面的估算，而對于資金流動(dòng)方面的評估工作很少甚至沒(méi)有，即使有也是評估的不夠仔細，相當的馬虎。因此，這就毫無(wú)疑問(wèn)的會(huì )為項目實(shí)際執行過(guò)程帶來(lái)一系列的困擾，使得在房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目具體實(shí)施的整個(gè)過(guò)程中必須不斷的調整項目開(kāi)發(fā)計劃，最終又導致了成本管理方面的問(wèn)題的出現。概括地說(shuō)，目前房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的整個(gè)成本管理手段缺乏、水平低下，許多公司的成本管理已經(jīng)瀕臨崩潰的階段。因此，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)應當及時(shí)解決這些問(wèn)題，采取必要的改革措施，以便提升自己的成本管理水平。
2.成本管理意識薄弱和制度不完善問(wèn)題。在實(shí)際過(guò)程中，往往會(huì )有許多房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)只注重施工階段卻不注重設計階段，對于施工階段進(jìn)行的不過(guò)就是事中管理,并未形成事前計劃這一意識。我們都知道，無(wú)論做什么事，一份好的計劃就相當于成功了一半，一旦設計合理的完成之后，項目的成本也不會(huì )發(fā)生太大的偏差。設計單位一般注重建筑物的.外觀(guān)美感，往往會(huì )忽略基本的造價(jià)問(wèn)題。這就造成了房地產(chǎn)的開(kāi)發(fā)單位和設計單位之間存在一定的脫節。另外，不得不提的是，我國當前的許多房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)并沒(méi)有一套完善的成本管理控制制度，因此就不能對成本管理的全過(guò)程進(jìn)行合理的監督。許多房地產(chǎn)企業(yè)的部門(mén)或者相關(guān)工作人員，往往忽視了成本方面的具體考核,這就不可避免的造就了房地產(chǎn)企業(yè)在進(jìn)行頂目開(kāi)發(fā)的過(guò)程中存在不必要的浪費,最終使得房地產(chǎn)企業(yè)成本管理工作失去了意義。
三、房地產(chǎn)成本管理解決方案的研究與實(shí)現探討
規劃設計階段成本管理是房地產(chǎn)成本管理的關(guān)鍵和重點(diǎn)。這一階段要注意兩點(diǎn)，選擇更具市場(chǎng)經(jīng)濟性的方案和提前做好成本管控。這個(gè)階段,應當規劃設計多方案對比，選擇盈利經(jīng)濟性更好的方案，規劃方案的選擇合理性與方案決策的時(shí)機是緊密相關(guān)的，需要結合房地產(chǎn)專(zhuān)業(yè)知識和市場(chǎng)宏觀(guān)政策環(huán)境合理進(jìn)行。成本管理前置，加強規劃方案階段成本管控。具體包括:推行設計招標，多方案成本對比，在成本經(jīng)濟的前提下，擇優(yōu)選取設計單位和設計方案；加強出圖前的審核工作，工程變更發(fā)現解決越早，損失就越小，就越有利于成本控制；限額設計，設計合同設定獎懲機制，限額設計是按照投資或造價(jià)的限額進(jìn)行滿(mǎn)足技術(shù)要求的設計。它包括兩方面內容，一方面是項目的下一階段按照上一階段的投資或造價(jià)限額達到設計技術(shù)要求，另一方面是項目局部按設定投資或造價(jià)限額達到設計技術(shù)要求。規劃設計階段的成本管理的關(guān)鍵在于加強規劃設計的前置管理，把成本管理的問(wèn)題和風(fēng)險控制在實(shí)施之前。這樣就能事半功倍，使得后期的成本管理偏差減少、超成本風(fēng)險降低。在施工階段，嚴格控制設計變更和工程簽證，減少成本執行差異，建設成本管理信息化系統，進(jìn)行動(dòng)態(tài)成本管控。在竣工收尾階段，要對項目成本管理整體情況總結、對成本偏差分析、成本管理經(jīng)驗教訓總結以及成本經(jīng)驗數據的積累。
四、結語(yǔ)
綜上所述，本文對于房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)在成本管理方面存在的一系列問(wèn)題進(jìn)行了探討分析，并對這些問(wèn)題進(jìn)行了系統性的梳理，最后還提出了相應的問(wèn)題解決方案。但筆者深知自己經(jīng)驗和專(zhuān)業(yè)方面存在一定不足，對于問(wèn)題的理解并不能做到全面細致，希望在后續的研究中能夠對房地產(chǎn)成本管理有所突破，力圖為房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)提供參考價(jià)值，以便更好的服務(wù)于房地產(chǎn)成本管理工作。
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