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成本管理論文15篇[實(shí)用]
在日常學(xué)習和工作中，大家對論文都再熟悉不過(guò)了吧，借助論文可以有效提高我們的寫(xiě)作水平。你知道論文怎樣才能寫(xiě)的好嗎？下面是小編精心整理的成本管理論文，希望對大家有所幫助。
![成本管理論文15篇[實(shí)用]](https://p.9136.com/00/l/c2dbcec405.jpg)
成本管理論文1
1、電氣工程項目成本管理的內涵和意義
能夠改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理方式，提高管理水平，增強企業(yè)自身競爭力，因此它是企業(yè)發(fā)展的核心和基礎，對電氣工程項目的每一項工作的開(kāi)展都有很重要的意義。如果電氣工程項目的成本管理出了問(wèn)題，直接關(guān)系到整個(gè)工程的質(zhì)量、工期和預期效果，從而影響建筑產(chǎn)品的安全運行、節能效果和使用功能。因此，對于電氣工程項目的成本必須進(jìn)行有效的管理和控制。
2、電氣工程項目成本管理的重點(diǎn)
對電氣工程項目進(jìn)行成本的管理和控制，必須了解電氣工程的三個(gè)重要特點(diǎn)，以此為基礎進(jìn)行對成本的控制，才能夠對項目工程有所受益。首先，必須明確電氣工程項目的不可逆性，它的施工過(guò)程具有非常明確的單向性。因此，對于電氣工程的成本控制必須制定一套貫穿全過(guò)程的控制管理方法，從最初的人員配置和設備采購，到中間過(guò)程中的設備維修和資金調度，到最后的竣工驗收，都要詳細涉及，制定出一套完備的成本控制制度和完整的成本控制系統。其次，電氣工程項目是的生產(chǎn)施工具有其特殊性，它的生產(chǎn)結構復雜，地點(diǎn)固定并且體系龐大，而在施工過(guò)程中的各個(gè)影響因素不固定，并且施工工期會(huì )受到外界自然環(huán)境的影響，工期拖延必定會(huì )對整個(gè)項目的成本造成影響，因此必須對各種方面進(jìn)行協(xié)調運作，在確保工程的質(zhì)量和工期的前提下，對每個(gè)環(huán)境的成本費用進(jìn)行合理的控制。最后，必須保證整個(gè)項目控制的系統性。電氣工程項目是一個(gè)開(kāi)放性的系統，組成因素包括施工人員、材料設備、技術(shù)管理、信息流通以及時(shí)間控制等，要采用現代的理論系統，從最初的源頭對整個(gè)工程進(jìn)行系統性的把控。而對于外界其他因素的干擾，尤其對項目成本的干擾，要能夠正確處理這些因素的影響。對于工程的每一個(gè)環(huán)節，都與其他的環(huán)節有著(zhù)控制聯(lián)系，因此在對每一個(gè)環(huán)節進(jìn)行實(shí)施的時(shí)候都樹(shù)立良好的成本控制意識，密切保證每個(gè)過(guò)程成本控制目標的實(shí)現。
3、電氣工程項目成本管理的價(jià)值鏈體系
基于價(jià)值鏈的電氣工程管理體系是以?xún)r(jià)值鏈管理和戰略成本管理為理念指導，以電氣工程的實(shí)施成本管理為基礎，通過(guò)先進(jìn)的ERP系統工具，對電氣工程的每個(gè)環(huán)節進(jìn)行全面收集并且分析利用，來(lái)促成管理價(jià)值鏈的構建和優(yōu)化，最終達到對各個(gè)環(huán)節成本的降低，從而提高企業(yè)以及相關(guān)的價(jià)值鏈聯(lián)盟的競爭優(yōu)勢。因此，對于基于價(jià)值鏈的成本管理，不僅要考慮核心工程自身的利益，還要考慮到相關(guān)聯(lián)盟的利益，使兩者進(jìn)行良好的合作溝通，從而才能實(shí)現信息的共享和利益的雙贏(yíng)。電氣工程項目基于價(jià)值鏈體系的成本控制，要從戰略戰術(shù)、時(shí)間維度和空間維度三個(gè)方面進(jìn)行控制，通過(guò)科學(xué)的技術(shù)進(jìn)行成本的控制，最后通過(guò)明確的結算手段和價(jià)格進(jìn)行正確的經(jīng)濟核算。電氣工程的價(jià)值鏈體系從事前、事中和事后三個(gè)階段對成本進(jìn)行管理，包括對事前成本的預測和成本決策，事中對于成本控制的計劃計量和合理把控，事后的報告和業(yè)績(jì)評價(jià)，這中間通過(guò)管理會(huì )計和相關(guān)信息技術(shù)作為管理方法。而對于整體的價(jià)值鏈體系而言，ERP系統是整個(gè)系統的核心功能模塊，整個(gè)系統可以通過(guò)ERP系統有效的手機、加工和利用價(jià)值鏈上的各個(gè)工程環(huán)節的各類(lèi)信息，尤其是成本信息，從而實(shí)現對于整個(gè)價(jià)值鏈的協(xié)調控制，并且動(dòng)態(tài)得不斷構建和優(yōu)化�；趦r(jià)值鏈的電力工程項目的成本管理模式的實(shí)施注重戰略和戰術(shù)的結合，是要將電力企業(yè)的成本管理決策和控制，向上要提升到戰略層次，向下要深入到作業(yè)層次，向內要滲透到產(chǎn)品的概念設計、制造作業(yè)設計以及工藝設計，向外要延伸到供應商的供應商和客戶(hù)的客戶(hù)。這屬于整個(gè)的價(jià)值鏈實(shí)施范疇的概括，向上意味著(zhù)成本管理的目標要服從整個(gè)的電力企業(yè)的戰略管理目標，向下意味著(zhù)要將作業(yè)的成本管理貫穿在整個(gè)成本的管理始終，向外和向內意味著(zhù)，要從企業(yè)的核心內部?jì)r(jià)值鏈的完善和滲透開(kāi)始，向外部?jì)r(jià)值鏈延伸，關(guān)注外界的聯(lián)結，從而最終確定企業(yè)及其價(jià)值鏈聯(lián)盟要采取的成本戰略。而對于實(shí)施基于價(jià)值鏈的成本管理的戰略導向性有兩個(gè)主要性能，長(cháng)期性和實(shí)時(shí)性。長(cháng)期性是對于戰略的實(shí)施期間而言，說(shuō)明成本管理在時(shí)間維度上要實(shí)行完全生命周期的`成本管理，從企業(yè)的不同階段都進(jìn)行密切的成本特性的關(guān)注，將事前的前饋、事中的實(shí)時(shí)控制和事后的反饋有機的結合。實(shí)時(shí)性是對于戰略的實(shí)施過(guò)程而言，說(shuō)明核心的企業(yè)以及其價(jià)值鏈的聯(lián)盟要能夠在現代信息技術(shù)的支持下，對價(jià)值鏈上發(fā)生的業(yè)務(wù)進(jìn)行實(shí)時(shí)的跟蹤查詢(xún)以及計量記錄，并且實(shí)時(shí)的控制和評價(jià)分析，這是實(shí)施價(jià)值管理的主要特征，也是基于價(jià)值鏈的成本管理所追求的目標。
4、電氣工程項目成本管理的控制方法
4.1對工程項目圖紙的設計和審核予以重視
對于電氣工程項目圖紙的設計和選用應該是開(kāi)放式的，以便于有條件時(shí)進(jìn)行系統擴展、互聯(lián)和信息的共享。為了避免在電氣圖紙的設計過(guò)程中，設計人員盲目求全和求大，不考慮工程項目的經(jīng)濟承受能力和投資回報情況，可以對項目圖紙進(jìn)行競標選擇，并且工程實(shí)施人員進(jìn)行設計干預，從而根據工程的具體情況，運用成熟的材料和技術(shù)，使設計圖紙能夠滿(mǎn)足工程的經(jīng)濟性和施工便利性。圖紙設計完成，提交工程項目方之后，項目的組織管理人員要認真準備并且加強對于電氣圖紙的審核工程，尤其對其中影響工程的質(zhì)量和使用功能的方面進(jìn)行詳細的審核，避免走過(guò)場(chǎng)和草草了事的情況發(fā)生。對于圖紙設計工作方，從事設計的人員流動(dòng)性比較大，再加上設計單位的工作項目比較多，不可避免的會(huì )出現一些大大小小的問(wèn)題。因此，對于電氣工程的項目成本管理，要設有專(zhuān)業(yè)負責人員在各個(gè)專(zhuān)業(yè)和單位之間進(jìn)行溝通交流，從而防止圖紙中不一致或者不合適的地方出現，而給后期的工作帶來(lái)不必要的麻煩。
4.2對工程項目施工過(guò)程中的具體成本使用予以控制
我國大部分企業(yè)對于電氣工程項目的實(shí)施普遍存在的問(wèn)題就是，管理模式過(guò)于粗放，工程管理方在把工程任務(wù)分派到各個(gè)相關(guān)部門(mén)和人員之后，不會(huì )考慮是否會(huì )按照預期的進(jìn)展進(jìn)行，結果就會(huì )導致一些項目的拖延，從而提高了工程項目的費用成本，有時(shí)候甚至會(huì )只給施工方一個(gè)整體的目標和大致的計劃過(guò)程，沒(méi)有具有的執行方法進(jìn)行控制，這就會(huì )造成成本的浪費或者偷漏。再加上一部分項目的管理無(wú)序，施工器具和材料的使用不當，硬件和軟件的不規范管理，對于全過(guò)程的操控不及時(shí)，這些問(wèn)題的出現都會(huì )造成成本在一點(diǎn)一滴中流失掉，這就要求我們必須對項目施工的每一個(gè)環(huán)節進(jìn)行具體的控制管理。電氣工程項目的成本管理必須建立在項目質(zhì)量管理合格的基礎之上，因為工程質(zhì)量直接關(guān)系到整個(gè)工程的生存。因此必須首先建立一套完成的質(zhì)量管理標準體系，保證項目各個(gè)階段的結果都能夠滿(mǎn)足質(zhì)量標準的要求，從而避免了重修重做的麻煩，這就也在整體層面上節約了工程成本。其次，要用科學(xué)的手段進(jìn)行電氣工程項目成本的管理和控制，通過(guò)制定整體的項目成本計劃，并且時(shí)刻監視實(shí)際成本的執行情況，與成本計劃進(jìn)行對照，招招呼偏差值和相應的原因，然后通過(guò)各種控制的方法和技術(shù)，使項目在達到客戶(hù)要求的同志，實(shí)現項目的目標成本。最后，要通過(guò)合理的手段提高整個(gè)施工和管理團隊的人員素養，對施工團隊人員進(jìn)行安全責任和專(zhuān)業(yè)素質(zhì)的培訓教育，對管理人員進(jìn)行科學(xué)性的管控，避免偷漏財稅、粗制濫造和安全事故的發(fā)展，從而可以控制成本的流失和因為突發(fā)事件造成的成本浪費。對于項目成本的控制指令直接影響整個(gè)施工企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平，因此電氣工程的項目成本管理是工程施工企業(yè)永恒的主題，它必須貫徹在電氣工程項目的整個(gè)過(guò)程之中。
4.3對工程項目的成本進(jìn)度和質(zhì)量安全予以保障
項目進(jìn)度的管理是指對于工程項目的實(shí)施過(guò)程，對每個(gè)過(guò)程的進(jìn)展程度和最終完成企業(yè)進(jìn)行管理控制，從而保證項目在正常的時(shí)間約束范圍內完成總體的目標，也保證了項目成本的正常投入，避免了成本的提升。要從項目進(jìn)度計劃的制定和計劃的控制兩個(gè)方面進(jìn)行，并且這其中要實(shí)時(shí)的監控項目成本的使用情況，進(jìn)行記錄和分析。電氣工程項目的進(jìn)度如果不進(jìn)行科學(xué)的管理，任其隨意實(shí)施，一定會(huì )延長(cháng)工程工期，造成人力和物力等費用的浪費，但是如果一味的追趕工期進(jìn)度，又勢必會(huì )加大成本并且影響工程質(zhì)量，還會(huì )給項目留下很大安全隱患。而在保障進(jìn)度的同時(shí)，還要重視對于安全的控制，只有對施工安全進(jìn)行了良好的保障，才能夠實(shí)現成本預期規劃，使工程保質(zhì)保量的完成。要對新進(jìn)員工進(jìn)行安全教育，并且每天的工作要進(jìn)行技術(shù)交底，對各個(gè)安全設備和工具落實(shí)到位，建立安全檢測制度和電氣維修制度，并且對專(zhuān)業(yè)人員建立安全教育和培訓教育，在技術(shù)層面上保證項目的安全施工，令施工成本均運用在合適的地方，這也是一種對于工程成本的良好性的控制。
5結束語(yǔ)
我國的工程項目是施工企業(yè)利益的源頭活水，對于工程項目管理必須加以重視，而對于工程項目的管理效益大多都體現在企業(yè)對于工程項目的成本預算和控制上。對于電氣工程項目的成本管理和控制，要在管理制度、質(zhì)量成本、工期成本、技術(shù)成本、物質(zhì)采購成本和人工機械成本等各個(gè)方面進(jìn)行合理的統籌控制，并且定期考核，不斷優(yōu)化管理控制制度。通過(guò)以上手段，加強工程項目的成本控制和管理，是施工企業(yè)積累財富、提高自身實(shí)力和擴大自身綜合競爭力的重要手段。
成本管理論文2
【摘要】近年來(lái)，移動(dòng)通信企業(yè)收入增速放緩，運營(yíng)成本壓力不斷攀升，成本管理體系亟待完善。在此背景下，本文以成本管理方法為理論基礎，闡釋了移動(dòng)通信企業(yè)多維度成本管理的應用與實(shí)踐方法，并對如何進(jìn)一步推進(jìn)實(shí)施，提升實(shí)施效果提出管理優(yōu)化建議。
關(guān)鍵詞：移動(dòng)通信企業(yè) 多維度成本管理
一、移動(dòng)通信企業(yè)實(shí)施多維度成本管理的背景
近年來(lái)，移動(dòng)通信企業(yè)同業(yè)市場(chǎng)競爭日趨白熱化，來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)的異質(zhì)競爭加劇。受經(jīng)濟波動(dòng)及互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)沖擊，移動(dòng)通信企業(yè)收入增速放緩。同時(shí)，移動(dòng)通信企業(yè)存在資源投放不合理，資源使用效率低下等問(wèn)題，成本管理粗放與企業(yè)發(fā)展要求精細化運營(yíng)的矛盾日益顯現。
面對收入增長(cháng)乏力，資源逐漸緊缺的現狀，移動(dòng)通信企業(yè)亟須從粗放式管理向精細化管理的轉變，實(shí)施多維度成本管理體系，實(shí)現資源從而實(shí)現低成本高效運營(yíng)。
二、移動(dòng)通信企業(yè)傳統成本管理方法的弊端
以羅伯特.卡普蘭針對成本信息相關(guān)性所提出的理論來(lái)看，若不提高成本信息的相關(guān)性，那么成本管理便很難發(fā)揮其效用，即提升企業(yè)競爭力。羅伯特.卡普蘭對成本管理進(jìn)行了分類(lèi)，包含有四個(gè)階段，分別為；第一階段，成本管理系統僅僅屬于一個(gè)核算報告系統；第二階段：成本管理系統對于對外財務(wù)報告做出了重視，主要是為了提高財務(wù)報告的可靠性；第三階段：成本管理系統對重要的經(jīng)營(yíng)數據實(shí)施追蹤和監督，以得到更為精確的成本信息，從而為決策提供依據；第四階段：在成本管理系統中融入戰略成本管理，戰略相關(guān)性成本信息對于成本管理系統來(lái)說(shuō)是非常重要的一個(gè)構成部分。
目前，移動(dòng)通信企業(yè)仍處在前兩個(gè)階段，即單純的成本核算和報告階段，主要關(guān)注點(diǎn)在成本計量和報告，也因此引發(fā)了很多弊端。
�。ㄒ唬┏杀举M用歸集不合理，相關(guān)性低，客觀(guān)準確的業(yè)績(jì)評價(jià)難以實(shí)現
移動(dòng)通信企業(yè)將成本劃分為移動(dòng)網(wǎng)業(yè)務(wù)成本、營(yíng)銷(xiāo)費用、管理費用，并按照生產(chǎn)部門(mén)、營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)、職能部門(mén)來(lái)歸集，成本費用沒(méi)有與受益對象一一對應，成本費用的相關(guān)性較低。例如：客戶(hù)服務(wù)中心的成本費用全部歸集到本部門(mén)，服務(wù)提供給各分公司，但成本費用并未分攤到各分公司，造成各分公司的成本費用不真實(shí)，未能體現出各分公司的真實(shí)利潤水平。
�。ǘ┗A數據庫不健全，財務(wù)數據維度少，無(wú)法提供決策支撐
目前財務(wù)業(yè)務(wù)數據維度較少，數據質(zhì)量受口徑不一，理解偏差等影響，僅滿(mǎn)足從整體反映各利潤中心的盈利情況，更側重公司整體效益分析，缺乏對產(chǎn)品、客戶(hù)、渠道等多維度成本效益的分析，也難以滿(mǎn)足決策層對多維度的成本效益信息的需求。
三、移動(dòng)通信企業(yè)多維度成本管理體系的應用與實(shí)踐
移動(dòng)通信企業(yè)實(shí)施多維度成本管理的目的就是以管理會(huì )計核算為切入點(diǎn)，劃小核算單元，實(shí)現對財務(wù)、業(yè)務(wù)數據的多維度細分、重組，借助合理的成本方法與模型，產(chǎn)出各層級管理需要的成本精細化結果，支撐管理決策，推進(jìn)管理精細化。
�。ㄒ唬┒嗑S度成本管理體系的設計原則
1.合理性原則。多維度成本管理體系需和企業(yè)的實(shí)際情況相關(guān)聯(lián)，和企業(yè)在業(yè)務(wù)性質(zhì)以及組織結構方面處于相符的狀態(tài)，在各部門(mén)進(jìn)行研討、試運行與合理性論證之后再實(shí)施，從而確保所選擇的方法可以對多維度成本管理存在的需求做出有效滿(mǎn)足，全面提升其效率。
2.準確性原則。數據貫穿于成本管理實(shí)施過(guò)程中的每一個(gè)環(huán)節，對于結果在真實(shí)性以及準確性方面有著(zhù)極大的影響。所以，需全面把控數據的質(zhì)量，不管是事前的數據填報，還是事中的數據分析，亦或者是事后的數據審核等環(huán)節，都要保證基礎數據具備極高的準確度。
3.應用性原則。多維度成本管理不但需對各維度的收入、成本以及盈虧情況進(jìn)行計算，同時(shí)，其還需基于管理會(huì )計報表以及成本效益分析報告等方式來(lái)對管理結果進(jìn)行展示，從而使企業(yè)能夠有效的進(jìn)行決策。
�。ǘ┒嗑S度成本管理體系的模型
移動(dòng)通信企業(yè)的成本維度可以劃分為產(chǎn)品、客戶(hù)、渠道、品牌、資費套餐等，下面以產(chǎn)品維度舉例說(shuō)明成本歸集與分攤方法：
1.網(wǎng)絡(luò )成本的歸集與分攤。首先，優(yōu)先歸集直接和產(chǎn)品元素的網(wǎng)絡(luò )成本相關(guān)聯(lián)。其次，網(wǎng)絡(luò )折舊攤銷(xiāo)成本、網(wǎng)絡(luò )運維成本以及網(wǎng)絡(luò )相關(guān)的管理成本基于網(wǎng)絡(luò )元素來(lái)實(shí)現首次的分攤，通過(guò)對所得綜合成本進(jìn)行總結，而后再按照流量法來(lái)實(shí)施第二次的分攤。
第一次分攤方法：維修費、水電費等網(wǎng)絡(luò )運維成本，以對應的網(wǎng)絡(luò )元素的資產(chǎn)原值為動(dòng)因分攤到相關(guān)的網(wǎng)絡(luò )元素上；網(wǎng)絡(luò )折舊攤銷(xiāo)成本，將資產(chǎn)類(lèi)別與網(wǎng)絡(luò )元素對應，將相關(guān)資產(chǎn)類(lèi)別的折舊攤銷(xiāo)成本分攤到對應的網(wǎng)絡(luò )元素上。
第二次分攤方法：客戶(hù)層面接觸到的產(chǎn)品均可等效成語(yǔ)音、短信、數據流量的不同組合，考慮數據的可取得性及穩定性，以客戶(hù)接入端發(fā)送數據的速率（bps）進(jìn)行折算，即可將第一次分攤的網(wǎng)絡(luò )總成本再次分攤至對應的產(chǎn)品元素上。
2.營(yíng)銷(xiāo)成本的歸集與分攤。根據營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的性質(zhì)和業(yè)務(wù)特性，將營(yíng)銷(xiāo)成本分為產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)、終端營(yíng)銷(xiāo)、廣告宣傳、客戶(hù)服務(wù)、客戶(hù)發(fā)展6個(gè)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，采取業(yè)務(wù)活動(dòng)法歸集與分攤。
第一次分攤方法：按照業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)，可以一一對應的直接分攤至對應營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，不能對應的按照成本占比分攤；
第二次分攤方法：根據營(yíng)銷(xiāo)成本發(fā)生的`業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)的不同，采用不同的分攤動(dòng)因對其進(jìn)行分攤。分攤動(dòng)因包括產(chǎn)品的收入占比與客戶(hù)群的收入占比兩大類(lèi)，將營(yíng)銷(xiāo)成本歸集或分攤到產(chǎn)品及產(chǎn)品元素。
3.管理及其他成本的歸集與分攤。管理費用主要為綜合管理部門(mén)耗費的成本，其主要是為前端提供服務(wù)與支撐，所以按照網(wǎng)絡(luò )與營(yíng)銷(xiāo)員工人數分為網(wǎng)絡(luò )相關(guān)與營(yíng)銷(xiāo)相關(guān)管理成本。網(wǎng)絡(luò )相關(guān)管理成本對應到網(wǎng)絡(luò )元素，按流量法分攤到產(chǎn)品元素。營(yíng)銷(xiāo)相關(guān)管理成本對應到綜合營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，按業(yè)務(wù)活動(dòng)法分攤到產(chǎn)品元素。
四、進(jìn)一步思考與改進(jìn)建議
�。ㄒ唬﹥�(yōu)化改造成本管理系統
移動(dòng)通信企業(yè)應以現有的財務(wù)系統和業(yè)務(wù)系統為基礎，推進(jìn)系統優(yōu)化改造，打通各系統之間的接口，實(shí)現數據直接抓取，使其能夠涵蓋成本動(dòng)因管理和全面資源管理，實(shí)現成本管理的信息化、標準化。
�。ǘ┮幏痘A數據管理
移動(dòng)通信企業(yè)應在日常工作中建立起健全的數據收集制度，形成制度化的數據規范，包含數據定義、數據口徑、數據來(lái)源等。并將多維度成本管理所需要的有關(guān)數據納入日常的核算與統計工作中，保證成本數據的準確和來(lái)源的真實(shí)。
�。ㄈ┘訌姽芾頃�(huì )計人員培訓
多維度成本管理需要精通財務(wù)會(huì )計知識，熟悉業(yè)務(wù)活動(dòng)的全方位人才。應注重對財會(huì )人員的日常培訓和定期考核，培養一批高素質(zhì)隊伍。同時(shí)，加大非財務(wù)人員的財務(wù)知識培訓，強化全員的成本管理意識，保障管理會(huì )計體系的實(shí)施。
參考文獻
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成本管理論文3
摘要：在進(jìn)行房屋建筑工程施工的過(guò)程中，成本管理和控制是其中的重要組成內容，并且直接影響了整個(gè)項目的經(jīng)濟效益。施工企業(yè)必須要不斷的提高自身的成本控制能力，以嚴格的成本控制意識來(lái)開(kāi)展項目成本管理工作，有效的保證整體工程項目的經(jīng)濟性。本文對于現階段房屋建筑工程施工管理中的成本控制的相關(guān)問(wèn)題進(jìn)行了分析與探討。
關(guān)鍵詞：房屋建筑工程；施工管理；成本控制
前言：
隨著(zhù)建筑市場(chǎng)的不斷開(kāi)放化，建筑行業(yè)的競爭越來(lái)越激烈。同時(shí)伴隨技術(shù)水平的不斷發(fā)展和信息透明化，依靠關(guān)系和技術(shù)門(mén)檻、信息非對稱(chēng)運作模式等賺錢(qián)的機會(huì )已經(jīng)越來(lái)越少，房屋建筑企業(yè)市場(chǎng)競爭壓力也越來(lái)越大；因此加強房屋建筑項目的成本控制是非常有必要的。另外，當前我國在房屋建筑項目成本控制方面的認識還不夠全面，尤其是在該行業(yè)的項目管理的總體水平并不是很高，當前還是停留在比較粗放、簡(jiǎn)單的管理方法和方式上。在此背景下非常有必要對房屋建筑項目的成本管理進(jìn)行探究。
一、成本控制對于房屋建筑工程項目的重要意義
首先，成本控制工作是項目管理中對于施工過(guò)程成本直接控制的重要環(huán)節，并且可以對于工程的整體質(zhì)量水平進(jìn)行保障。通過(guò)對整體施工成本的合理控制，實(shí)現了投資的節約，減少機械設備的多余利用，減少材料額外消耗，有效的實(shí)現了施工現場(chǎng)的文明施工，提高整體工程項目的管理水平。
其次，科學(xué)的成本控制工作可以保證整體項目的經(jīng)濟效益。眾所周知，建筑工程項目屬于復雜的長(cháng)周期工程，其本身具有較強的生產(chǎn)流動(dòng)性的特點(diǎn)。在施工的過(guò)程中，通過(guò)科學(xué)的成本控制，可以有效的對預算、招投標等環(huán)節進(jìn)行控制，保證了工程施工合同的合理性，提高整體項目完成的效果。針對于施工周期較長(cháng)的特點(diǎn)，通過(guò)良好的成本控制，可以將人工費用、材料費用等的變化進(jìn)行合理的控制，嚴格按照合同執行施工，動(dòng)態(tài)的開(kāi)展成本管理工作。
最后，成本控制對于企業(yè)實(shí)現自身發(fā)展戰略有著(zhù)重要的聯(lián)系。在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，激烈的市場(chǎng)競爭對于企業(yè)的發(fā)展影響十分深刻，企業(yè)的自身發(fā)展戰略也要不斷地進(jìn)行調整。施工過(guò)程的成本控制可以有效的提高企業(yè)的資金使用效率，提高投資管理水平，讓企業(yè)的經(jīng)濟效益得到有效的保障，進(jìn)而為企業(yè)的發(fā)展戰略實(shí)現保駕護航。
二.房屋建筑工程項目成本管理現狀及存在的問(wèn)題
通過(guò)對房屋建筑工程項目進(jìn)行成本分析發(fā)現該項目存在成本超支問(wèn)題，為了深入探究項目施工成本過(guò)程中存在的問(wèn)題，本文采用實(shí)際調研分析以及對現場(chǎng)的工作人員進(jìn)行訪(fǎng)談發(fā)現該房屋建筑項目在成本管理方面，成本管理意識薄弱、缺乏有效的成本計劃、相關(guān)成本管控措施落實(shí)不到位等，具體如下所示：
2.1成本管理意識較弱
房屋建筑工程項目在項目的前期缺乏詳細系統項目成本計劃，且沒(méi)有建立完善的成本管理機制。在項目成本管理過(guò)程中，部門(mén)與企業(yè)之間職責分工不明確，致使成本控制相對困難。項目部工作人員責任落實(shí)不到位，相關(guān)的成本控制環(huán)節缺失，很難做到從具體施工環(huán)節上有層次的核算及把控。
2.2相關(guān)人員責任心不強
現實(shí)中發(fā)現很多并非具備專(zhuān)業(yè)管理知識水平的`人員也擔任項目經(jīng)理，公司沒(méi)有成熟的流程和制度，那么這些人員的能力和水平比較難以得到發(fā)揮。往往這些具備施工管理和施工經(jīng)驗的人員對項目成本管理和項目實(shí)施過(guò)程中的成本控制認識不足；文化水平及專(zhuān)業(yè)理論知識水平不高，成本管理能力有限，同時(shí)有理論的大學(xué)生缺乏具體的施工現實(shí)經(jīng)驗，所以具有專(zhuān)業(yè)知識和豐富管理經(jīng)驗的人才相對缺乏。
2.3材料成本控制難
材料成本在項目施工成本中占有很大比例，因此對于材料成本的控制，起到很關(guān)鍵的作用。雖然企業(yè)建立了相對完善的工程材料管理的制度，然而在施工的時(shí)候也無(wú)法按部就班，這樣就會(huì )使得工程材料入出庫記錄不全，有的材料無(wú)法被充分使用，這就造成了材料的浪費。
三、房屋建筑項目加強成本控制的思路
工程項目的管理需要全新全面的成本管理觀(guān)念，將管理目標化，采用系統的概念，將全體的人員和各個(gè)層次部門(mén)組織起來(lái)。以工程項目成本和生產(chǎn)為中心，建立相關(guān)的保證體系，并且根據成本的目標，通過(guò)對信息系統的管理，從而管理各項成本工作，實(shí)現成本最低和利益最高化。尤其是實(shí)行各種項目管理的責任之后，各個(gè)部門(mén)就應當在施工的過(guò)程中進(jìn)行各種預算工作，使得所有的運轉都按照既定的目標展開(kāi)，這樣成本才能控制到預定范圍內。建設項目管理者應該要有自己的前期投入規劃和時(shí)間進(jìn)程規劃，按照前期投入的多少規定時(shí)間進(jìn)度，設定計劃，只有按照計劃實(shí)行項目工程，才能保證建設項目準確按時(shí)的完工。在每個(gè)計劃完成期限中，要安排專(zhuān)門(mén)的負責人員對計劃中出現的問(wèn)題進(jìn)行解決和處理。如果處理的好，負責人應該受到相應的獎勵，如果處理不好，接受相應的懲罰也是有必要的。在該計劃完成之后，再進(jìn)行下一階段的計劃。
四、房屋建筑項目加強成本控制的措施
4.1 建立健全的施工成本控制體系
施工單位在施工的過(guò)程中，對前期投入的計算要十分準確。只有將前期投入的金額規劃在合理的范圍內，才能在較低的成本下完成高質(zhì)量的工程。為了讓預算達到標準的范圍，施工單位需要建立完善的管理體系和職工績(jì)效評估方法。讓工程有計劃有進(jìn)度的實(shí)行，讓員工有制度有規范的工作。
4.2 推行成本核算
前期投入的預算范圍是非常廣泛的，施工單位在進(jìn)行前期預算的規劃過(guò)程中，要將預算的各個(gè)方面都考慮在內。根據每個(gè)小項目的投入成本，來(lái)進(jìn)行最終整個(gè)工程成本的核算。這樣計算出來(lái)的成本才是最為合理的，另外，項目單位內部的成本計量體系要十分的科學(xué)和合理，要對內部員工的成本意識進(jìn)行深化和灌輸。項目單位整體的成本意識增強了，企業(yè)的利潤才會(huì )有保障。
4.3 通過(guò)技術(shù)措施來(lái)加強成本控制
一般情況下，合理運用科學(xué)技術(shù)，就能在很大程度上降低相關(guān)項目的成本�？茖W(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力，也是最佳降低成本的途徑。通過(guò)技術(shù)的應用，就會(huì )提高整個(gè)工程的運行效率，成本自然就會(huì )下降。
�。�1）運用相關(guān)先進(jìn)技術(shù)對施工單位的管理體系進(jìn)行改革，也會(huì )轉嫁施工過(guò)程中的風(fēng)險，風(fēng)險降低了，利潤就會(huì )有所上升。
�。�2）施工單位需要運用現存的技術(shù)進(jìn)行相關(guān)的創(chuàng )新，有所創(chuàng )新才能有所收獲。如果只依靠現在的技術(shù)進(jìn)行建設，那么很快就會(huì )處在被淘汰的邊緣上，成本也不能達到預想的效果。
4.4 采用工程經(jīng)濟措施來(lái)加強成本控制
施工單位負責整個(gè)工程的建造實(shí)施，在具體實(shí)施的過(guò)程中，只有將每一個(gè)小的建設項目，進(jìn)行科學(xué)合理的成本規劃后，達到的最終施工方案才是最優(yōu)的。方案只能作為前期的參考，并不能保證施工項目在真正實(shí)施的過(guò)程中的投入就是這些，因此，還要通過(guò)施工過(guò)程中的動(dòng)態(tài)經(jīng)濟指標來(lái)分析，優(yōu)化方案，以實(shí)現成本控制目標。
�。�1）運用工程經(jīng)濟分析來(lái)實(shí)現施工方案最優(yōu)化選擇。即通過(guò)相關(guān)的技術(shù)指標和經(jīng)濟評價(jià)指標對施工技術(shù)與方法、相關(guān)施工機械、施工中采用的新工藝、新技術(shù)等進(jìn)行評價(jià)選擇。從而選擇最優(yōu)的、質(zhì)量符合標準、經(jīng)濟合理的施工工藝方案，以此達到目標效果的同時(shí)，有效的降低施工成本。
�。�2）通過(guò)對施工過(guò)程的費用進(jìn)行分析來(lái)實(shí)現成本控制。首先要對成本相關(guān)信息進(jìn)行系統的收集和整理，然后通過(guò)對施工過(guò)程的費用分析來(lái)發(fā)現成本偏差，并及時(shí)采取糾偏措施，從而實(shí)現施工成本的有效控制。
結語(yǔ)
本文根據房屋建筑項目的特點(diǎn)并結合實(shí)際情況對房屋建筑成本管理進(jìn)行探究；發(fā)現當前房屋建筑項目在成本管理環(huán)節、成本控制工具以及成本計劃等方面做的不夠好，切實(shí)需要通過(guò)建立健全成本管理體系、加強成本核算、優(yōu)化施工方案等措施來(lái)對房屋建筑項目進(jìn)行嚴格的成本把控，從而有效的提高房屋建筑質(zhì)量和企業(yè)的經(jīng)濟效益。
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成本管理論文4
摘要：目前，在新型企業(yè)管理的過(guò)程之中，建筑經(jīng)濟成本管理在其中的作用十分的關(guān)鍵，其主要體現在科學(xué)、合理化的建筑經(jīng)濟成本管理可以在很大程度之上縮減企業(yè)的生產(chǎn)成本，最終加大建筑施工的質(zhì)量。所以就得要將建筑經(jīng)濟成本管理充分的重視起來(lái)，強化建筑經(jīng)濟成本管理的力度不僅僅可以加大建筑企業(yè)在市場(chǎng)之中的競爭力，而且還可以推動(dòng)建筑企業(yè)經(jīng)濟的可持續發(fā)展，最終使得我們國家的經(jīng)濟發(fā)展走向安全、穩定的發(fā)展道路。鑒于此，本文主要分析新形勢下強化建筑經(jīng)濟成本管理的舉措。
關(guān)鍵詞：建筑工程；經(jīng)濟成本；措施
1引言
對于建筑企業(yè)而言，建筑經(jīng)濟成本管理是一項十分關(guān)鍵的任務(wù)，其實(shí)施的效果對于企業(yè)之后的發(fā)展有著(zhù)不可忽視的地位。目前，建筑企業(yè)在進(jìn)行經(jīng)濟成本管理的過(guò)程之中出現了部分的問(wèn)題，像是經(jīng)濟成本管理制度不完善、經(jīng)濟成本管理的協(xié)調差以及經(jīng)濟成本管理的理念更新不及時(shí)等等。在這種形勢之下，筆者認為主要可以應用加大參與到其中工作人員的成本意識、加大經(jīng)濟成本核算的力度、加強成本預測以及履行經(jīng)濟合同條款措施來(lái)從根本之上來(lái)加大建筑經(jīng)濟成本管理，推動(dòng)其有效的控制建筑工程的成本，加大企業(yè)經(jīng)濟收益，保障建筑企業(yè)可以走向可持續發(fā)展的道路。
2建筑經(jīng)濟成本管理的重要性
建筑經(jīng)濟成本管理，實(shí)質(zhì)上指的就是企業(yè)為了有效的控制建筑產(chǎn)品，這里主要指的就是工程項目或者是作業(yè)、勞務(wù)等成本而進(jìn)行管理工作的總結。在進(jìn)行建筑經(jīng)濟成本管理的過(guò)程之中，主要就是預測建筑成本、建筑經(jīng)濟成本管理的計劃實(shí)施、控制建筑成本、精準核算建筑成本、科學(xué)合理分析建筑成本、嚴格考核建筑經(jīng)濟管理等等，在最大限度之上縮減建筑產(chǎn)品的成本。目前，在建筑行業(yè)之中，應用建筑經(jīng)濟成本管理是其中一個(gè)十分關(guān)鍵的手段，可以有效的促使建筑企業(yè)加大經(jīng)濟水平。通常情況下，在建筑業(yè)之中，比較認可的一種管理方式就是建筑經(jīng)濟成本管理，其主要就是通過(guò)減低建筑工程的成本，來(lái)加大企業(yè)經(jīng)濟可持續發(fā)展的目標，實(shí)現加大企業(yè)經(jīng)濟效益的目的，最終有效的保障建筑企業(yè)的良性發(fā)展。也就是企業(yè)要利用較少的成本把事情做好，最終來(lái)充分的保障建筑企業(yè)可以獲得較大的經(jīng)濟利益。所以建筑企業(yè)實(shí)施建筑經(jīng)濟成本管理的時(shí)候要科學(xué)、合理化，這同時(shí)也是所有的建筑企業(yè)所追求的共同目的，目前在市場(chǎng)制度不斷完善的形勢下，建筑經(jīng)濟成本管理很好的為建筑企業(yè)提供一個(gè)可靠的數據信息，通過(guò)有效的成本控制可以提升企業(yè)產(chǎn)品自身的價(jià)格優(yōu)勢，同時(shí)也可以加大建筑企業(yè)在市場(chǎng)之中的競爭力，只有通過(guò)科學(xué)、合理化的進(jìn)行建筑經(jīng)濟成本控制，企業(yè)的投資才可以獲得相應的收益，進(jìn)而在最大限度之上促使建筑企業(yè)在市場(chǎng)之中的份額。
3建筑經(jīng)濟成本管理現狀分析
3.1對于成本管理重要性的錯誤認知
現如今，一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的主要目的就是盈利，但現如今大部分企業(yè)在投入大量的物力以及人力應用大具體的工程之中，但是卻沒(méi)有將成本管理的重要性充分的重視起來(lái)，那么這就會(huì )直接性的導致施工資金不合理，使得延長(cháng)施工工期。施工后期的保障也始終無(wú)法跟進(jìn)，最終也就使得“爛尾樓”的出現。
3.2缺少科學(xué)的成本目標
部分剛剛進(jìn)入到建筑行業(yè)的部分中小企業(yè)，在經(jīng)歷過(guò)前期的失敗之后，一般都會(huì )意識到自身工作之中的缺陷，嚴格的控制成本管控。但是始終缺乏一個(gè)科學(xué)、合理化的管理模式，對成本的重視程度不夠，一般都無(wú)法看到問(wèn)題的本質(zhì)，最終導致自身的工作效率出現滯后性。其簡(jiǎn)單認為“少投入，就是成本控制�！痹谶@種新式，就會(huì )使得保障工程質(zhì)量加大難度。
3.3管理過(guò)程缺乏監管，協(xié)作能力查
在進(jìn)行成本管理的過(guò)程之中，就得要建立健全相應的制度保障措施。要將“權利關(guān)進(jìn)籠子里”，在針對部分手中有充裕資金的員工，就得要進(jìn)一步的強化職業(yè)道德教育以及思想教育工作。與此同時(shí)，參與到成本管理責任人要具體的深入到一線(xiàn)之中，充分的熟悉工程的現狀分析。
4新形勢下強化建筑經(jīng)濟成本管理的舉措
4.1正確認識建筑經(jīng)濟成本管理
大部分施工企業(yè)對于建筑經(jīng)濟成本管理的認識不充分，導致在施工的過(guò)程之中各項能源的消耗性過(guò)大�，F如今建筑經(jīng)濟成本管理已經(jīng)體現在建筑施工之中的各個(gè)環(huán)節，其中主要涵蓋工程信息跟蹤、投招標、施工以及竣工階段，所以相應的施工環(huán)節之中各項因素進(jìn)行有效的控制，真正的做到事前預測、事中控制以及事后考核等等，要全方位的考慮安全、工期、技術(shù)、質(zhì)量以及設計方案等等諸多方面，在最大限度之上來(lái)有效的實(shí)施成本預測，將實(shí)際成本的核算與控制細致的做好，最終達到成本決定生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的最終目的`。
4.2優(yōu)化建筑經(jīng)濟成本管理體系
將相應的建筑經(jīng)濟成本管理體系及時(shí)的建立并健全，這可以從根本之上來(lái)加大建筑經(jīng)濟成本管理的質(zhì)量。施工單位還得要科學(xué)、合理化的進(jìn)行配置其中的工作人員以及相應的機構，將自身的職責一一明確好，充分的將紀檢、設備、安全、物資、計劃、技術(shù)以及成本管理進(jìn)行協(xié)調組織，另外還得要監督各個(gè)部門(mén)負責人將帶頭作用做好，來(lái)在最大限度之上加大建筑經(jīng)濟成本管理的質(zhì)量，保障有專(zhuān)門(mén)的工作人員來(lái)分析工程前期的供應鏈系統，還有就是還得要保障有專(zhuān)人來(lái)進(jìn)行成本預算及控制的工作，專(zhuān)門(mén)的工作人員來(lái)負責公司的材料采購，其中的數量與價(jià)格也同樣的同一由專(zhuān)門(mén)的工作人員來(lái)進(jìn)行負責。
4.3狠抓項目成本核算與監督
對于建筑施工企業(yè)而言，通過(guò)工程項目成本預算來(lái)達到相應的經(jīng)濟收益以及建筑企業(yè)之后的發(fā)展均十分的重要，然而項目成本監督主要就是針對施工企業(yè)進(jìn)行成本管理的關(guān)鍵作用，所以就得要充分的強化建筑經(jīng)濟成本管理之中的成本監督及核算的工作。如今建筑企業(yè)的成本核算機制不都完善，在進(jìn)行成本核算的過(guò)程之中就會(huì )發(fā)生概念模糊的情況，成本核算的工作之中一般也都不夠嚴格化，所以建筑企業(yè)一定要持續不斷的強化并及時(shí)的完善工程項目成本核算的監管機制，最終促使核算工作可以實(shí)施標準化、規范化以及制度化的目標，科學(xué)、合理化的進(jìn)行統一的委派，集中的管理，定期的進(jìn)行輪崗的制度，進(jìn)而實(shí)現項目成本管理工作相互進(jìn)行合理化的進(jìn)度，充分的保障建筑經(jīng)濟成本管理工作可以井然有條的予以實(shí)施。
4.4強化成本預測預控和經(jīng)濟合同的履行
要進(jìn)一步的強化成本預測工作，可以有效的協(xié)助縮減建筑企業(yè)的成本投入。然而履行經(jīng)濟合同之中的各項條例，就可以有效的降低由于合同糾紛事件的情況，那么我們?yōu)榱嗽谧畲笙薅戎蟻?lái)相應的實(shí)施建筑工程項目之中的各項條款。要科學(xué)、合理化的加強成本預測，建筑企業(yè)要真實(shí)的依據目前的市場(chǎng)來(lái)進(jìn)行分析，針對機械費、材料費以及人工費等等相應的要予以深入式的了解，并針對建筑工程項目具體實(shí)施的過(guò)程之中實(shí)際所需要的資金要進(jìn)行全方位的分析與評估，進(jìn)而相應的精確的預算出來(lái)建筑工程項目的成本。在進(jìn)行實(shí)施的之后，依舊相應的文件與計劃來(lái)合理化的控制建筑工程項目之中全過(guò)程，在最大限度之上縮減建筑工程項目的成本。
4.5加強建筑施工企業(yè)國有資產(chǎn)管理，防止國有資產(chǎn)流失
對于建筑企業(yè)而言，其工作的基礎就是固定資產(chǎn)，強化建筑企業(yè)規定資產(chǎn)管理，也是建筑企業(yè)經(jīng)濟成本管理的關(guān)鍵。那么在這個(gè)時(shí)候就得要要求建筑企業(yè)針對每一項固定資產(chǎn)均要科學(xué)、合理化的將對應的固定資產(chǎn)卡片建立起來(lái)，其中詳細的等級了固定資產(chǎn)之中的所屬科室、使用人以及相應的參數等等，嚴格依據卡片之中的相關(guān)內容來(lái)進(jìn)行動(dòng)態(tài)化的管理，在科學(xué)固定資出現變更的過(guò)程中，固定資產(chǎn)卡片就要及時(shí)的反應出來(lái)并預警，這樣一來(lái)不僅僅有效的保障了固定資產(chǎn)管理工作的安全可靠行、嚴謹性以及靈活性。另外要還得要定期的維護相應的固定資產(chǎn)。
5結束語(yǔ)
自從我們加入WTO之后，在很大程度之上促進(jìn)市場(chǎng)經(jīng)濟體制得到長(cháng)遠的發(fā)展，最終就會(huì )影響到整個(gè)建筑行業(yè)的改革，在建筑企業(yè)逐步加多的背景之下，我們可以看出來(lái)其有一個(gè)共同的特征，那就是在企業(yè)發(fā)展的初期，資本相對充裕的企業(yè)就可以充分的保障自身的良性發(fā)展，在后期發(fā)展過(guò)程之中，基本上主要依靠的是科學(xué)、合理哈的經(jīng)濟成本管理以及先進(jìn)管理理念，才可以在最大限度之上保障企業(yè)走向可持續發(fā)展的道路。
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成本管理論文5
在企業(yè)的項目建設中，由于人工、技術(shù)等問(wèn)題，造成了項目成本的浪費，影響了項目的利潤值，一些項目甚至因為成本太高導致了項目無(wú)法盈利的現象。企業(yè)的項目成本管理需要對工程建設的各個(gè)環(huán)節進(jìn)行管理，企業(yè)首先要設置項目成本控制的目標，通過(guò)技術(shù)等手段達到控制成本的目的，降低項目運營(yíng)中成本的消耗，從而提升項目的利潤，增加企業(yè)的經(jīng)濟效益，促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。本文介紹了項目成本控制的內容和意義，剖析了當前項目成本管理中存在的問(wèn)題，并提出了項目成本控制的策略。
一、工程項目成本管理
1.主要內容。工程項目的成本管理包括對生產(chǎn)成本、質(zhì)量成本、技術(shù)成本等的預測，成本控制目標的制定，企業(yè)要根據自身經(jīng)營(yíng)情況以及工程項目的內容，進(jìn)行成本的預算，進(jìn)行目標的制定，然后運用科學(xué)合理的手段來(lái)對成本進(jìn)行控制，節約項目運營(yíng)中的的人工成本、采購成本等。然后制定相應的績(jì)效考核對成本的控制效果進(jìn)行考核評估，督促工程項目建設中成本控制工作的開(kāi)展，嚴格控制工程項目運行成本。
2.重要意義。企業(yè)的工程項目開(kāi)展需要大量的資源投入，一般項目的工程量都比較大，耗時(shí)相對較長(cháng)，因此項目管理中面臨著(zhù)許多的困難，特別是工程項目的成本管理，經(jīng)常會(huì )出現由于管理不到位而造成的資源浪費，影響項目的利潤值。開(kāi)展工程項目的成本管理，可以有效地將項目的成本控制在一定的范圍內，對資源進(jìn)行更加合理的分配，同時(shí)也能提升項目的管理水平，促進(jìn)項目經(jīng)濟效益的提升，增加企業(yè)的利潤。
二、工程項目成本管理存在的.問(wèn)題
1.管理方面。許多企業(yè)在工程項目的成本管理中沒(méi)有形成系統化的成本管理體系，在管理的過(guò)程當中沒(méi)有對成本控制的責任人進(jìn)行界定，項目成本控制的一些環(huán)節沒(méi)有具體的負責人，管理中存在混亂的現象。同時(shí)也沒(méi)有制定完善的成本控制制度，成本的控制缺乏規范，項目的不同環(huán)節執行標準不一致，影響了整個(gè)項目的成本管理效果。在管理的過(guò)程當中，也沒(méi)有對成本控制過(guò)程進(jìn)行有效的監督，因此一些管理制度并不能有效的實(shí)施，加上沒(méi)有對成本的控制制定考核的標準，因此對于工作人員執行的督促性也不強，工程項目的管理工作并不能有效的實(shí)施開(kāi)展，影響了項目資金的利用效率，降低了項目整體的利潤。
2.技術(shù)層面。企業(yè)在工程項目的建設中存在一些技術(shù)層面的問(wèn)題，一般在工程項目的策劃階段，企業(yè)都會(huì )采用專(zhuān)業(yè)的策劃人員、設計人員和技術(shù)人員來(lái)進(jìn)行項目的策劃，同時(shí)技術(shù)人員也會(huì )參與在整個(gè)工程項目的建設中，對工程施工的技術(shù)進(jìn)行指導。但是在施工中具體的施工人員大都是技術(shù)能力不強的農民工，這些施工人員對于施工技術(shù)的掌握有限，專(zhuān)業(yè)知識了解的也不多，學(xué)歷普遍不高，在施工的過(guò)程中不能完全按照技術(shù)要求進(jìn)行施工，很容易因為施工中的誤差造成工程的返工，浪費人力物力，同時(shí)在施工中也會(huì )出現一些材料浪費現象，增加額外的成本支出，影響成本控制的效果。
3.人員方面。工程項目的建設中對于人員的合理調配是工程項目成本控制的關(guān)鍵，項目建設中的人員素質(zhì)和能力對于項目成本的控制有著(zhù)很大的影響，一方面是管理人員的管理能力，在當前的項目建設中，許多管理人員的綜合能力達不到要求，管理人員的管理能力不夠，導致項目實(shí)施中的管理不到位，加上一些管理人員沒(méi)有責任心，疏忽管理，不按照企業(yè)的規定進(jìn)行管理，因此管理效果也不好。另一方面是施工人員的素質(zhì)，施工人員沒(méi)有成本控制的意識，在施工的過(guò)程中對于材料的使用存在隨意性，導致了資源的浪費，再加上企業(yè)對于工程人員的安排不合理，施工中經(jīng)常會(huì )出現人員的閑置，造成了人力資源的浪費。
三、工程項目成本控制策略
1.提高成本控制意識。要想提升項目成本控制的效果，首先企業(yè)要提高管理人員和員工的成本意識，管理人員要隨時(shí)了解市場(chǎng)環(huán)境的變化，對企業(yè)的成本控制目標和成本管理的方案進(jìn)行完善。同時(shí)要加強對員工的培訓，讓員工了解成本控制的重要性，樹(shù)立節約成本的意識，在項目工程的實(shí)施中能夠主動(dòng)避免資源的浪費，從而提升資金的利用效率，降低費用，增強成本控制的效果。
2.合理制定成本控制方案。在進(jìn)行項目設計和策劃中，企業(yè)應該充分考察市場(chǎng)環(huán)境，并結合自身發(fā)展情況和項目的類(lèi)型進(jìn)行分析，制定完善的成本控制方案，合理規劃成本控制的目標，避免制定不合理的目標，出現無(wú)法實(shí)現目標或是實(shí)施效果不好的情況。對于工程項目的實(shí)施環(huán)節中各項資源的使用進(jìn)行詳細的規劃，并制定具體的實(shí)施措施和制度，達到成本控制的目的。
3.施工階段的成本控制。
3.1工期控制。工程項目建設階段工期的延長(cháng)會(huì )造成大量資源的浪費，時(shí)間成本的增加會(huì )造成各類(lèi)成本隨之增加，進(jìn)行工期的控制，保障工程按照預期進(jìn)度開(kāi)展，可以避免工程施工中資源過(guò)多消耗。企業(yè)在控制工期的過(guò)程中，要對可能造成工程延期的因素進(jìn)行規避，提前采購足夠的材料，安排足夠的人員，對于工程實(shí)施中可能出現的風(fēng)險進(jìn)行有效的分析，提前制定防治措施，保障工程的順利完工。
3.2人工費用控制。人工費用是工程項目建設中占據比例很大的支出，對人員進(jìn)行合理的安排，可以減少人工費用的支出，企業(yè)要根據項目的要求安排合適數量的施工人員，根據工程的進(jìn)度合理增減人員，避免人員的閑置造成的人工成本的浪費。對于人員的素質(zhì)進(jìn)行嚴格的要求，對工作人員進(jìn)行技術(shù)和能力的培訓，提升工作效率和工作質(zhì)量，避免工作水平不高帶來(lái)的資源浪費。
3.3工程材料費用控制。材料費用也是工程項目建設中成本的重要組成部分，首先要對材料的使用進(jìn)行合理的規劃，計算材料的使用規格和數量，然后按照需求進(jìn)行采購，采購人員要詳細調查市場(chǎng)材料價(jià)格，選擇性?xún)r(jià)比最高的材料，嚴格控制材料質(zhì)量，對進(jìn)場(chǎng)的材料進(jìn)行嚴格的質(zhì)量檢測，保證材料的合格，在施工中對每一個(gè)環(huán)節的材料使用進(jìn)行詳細的規劃，避免材料使用的浪費。
4.工程質(zhì)量管控。加強工程質(zhì)量的控制可以防止因質(zhì)量不達標造成的返工帶來(lái)的成本浪費，質(zhì)量的控制需要管理人員、技術(shù)人員和監理人員共同的配合，對工程建設的每一個(gè)環(huán)節進(jìn)行監督和控制，定期檢查施工工藝是否符合要求，加強工程項目建設中的監督，監理人員要對每一個(gè)環(huán)節進(jìn)行質(zhì)量檢測，保障工程質(zhì)量，避免返工的情況出現。
5.機械設備的管理。加強對機械設備的管理，一是根據工程需要合理租用和采購機械設備，在建設期間根據每一個(gè)環(huán)節的需要安排機械的使用，防止采購不必要的機械造成成本的浪費，二是對機械進(jìn)行合理的維護，避免設備因為維護不利造成使用壽命縮短，同時(shí)在施工之前要對設備進(jìn)行檢測和維修，防止施工期間設備故障帶來(lái)不良影響。
四、結語(yǔ)
工程項目建設中成本管理對于企業(yè)提升項目利潤，增加企業(yè)效益有著(zhù)很大的幫助，在工程項目的實(shí)施過(guò)程中，企業(yè)應該合理制定項目成本控制目標，完善成本控制方案，進(jìn)行有效的成本控制，促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。
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成本管理論文6
摘要：
農業(yè)機械在農業(yè)生產(chǎn)中想要充分發(fā)揮它的作用，就必須不斷降低農機作業(yè)成本，通過(guò)對作業(yè)成本進(jìn)行分析，以成本核算指導生產(chǎn)，降低作業(yè)成本促進(jìn)生產(chǎn)力提升。本文以上海光明種業(yè)有限公司稻麥種植為例，對成本核算在農機作業(yè)成本中的應用進(jìn)行了實(shí)際分析，希望能夠為同行在農機作業(yè)中的成本核算問(wèn)題提供參考。
關(guān)鍵詞：農業(yè)機械化；作業(yè)成本；成本核算
農業(yè)機械設備是企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、發(fā)展的重要物質(zhì)基礎，是體現企業(yè)實(shí)力的重要方面[1]。農業(yè)機械作業(yè)運行成本是構成整個(gè)經(jīng)營(yíng)成本的重要組成部分，機械作業(yè)成本控制好壞將直接影響到整個(gè)經(jīng)營(yíng)成本。
1農業(yè)機械作業(yè)成本的組成
現代農業(yè)機械作業(yè)成本是由機械成本、油料成本、勞動(dòng)力成本、企業(yè)的一般管理費用、固定資產(chǎn)折舊費等5項費用組成[2]。把這5項費用劃分為兩大類(lèi)，即變動(dòng)成本費用和固定成本費用。變動(dòng)成本費用是按單位作業(yè)量的變化而變化的費用，它的總額是隨著(zhù)所完成的農機作業(yè)量的變化而變化的。固定成本費用則是單位時(shí)間內規定的.定額費用。
2成本核算的應用實(shí)例
上海光明種業(yè)有限公司躍進(jìn)作業(yè)區農機站所屬耕地12693畝，主要進(jìn)行稻麥兩季的輪作生產(chǎn)以及小部分西瓜地的回收工作，現收集該單位20xx年度農機作業(yè)相關(guān)成本數據進(jìn)行成本核算分析。
2.1作業(yè)指標完成率
20xx年度農機作業(yè)考核總成本為2065560元，作業(yè)完成總標畝為334233，考核標畝作業(yè)成本為6.18元，主要包括燃料費、修理費、民工費、水電費及其他費用；實(shí)際全年作業(yè)總成本為1958069元，標畝成本費用為5.86元，由此可計算出：?jiǎn)挝蛔鳂I(yè)成本計劃完成率=（5.86/6.18）*100%=94.8%節約費用（元）=（6.18－5.86）*334233=106954作業(yè)總成本計劃完成率=（1958069/2065560）*100%=94.8%計算后的指標完成率低于100％時(shí)，表示農機作業(yè)成本有所降低；由成本降低而節約的費用為106954元。
2.2成本因素分析
以上海光明種業(yè)有限公司躍進(jìn)作業(yè)區20xx年度農機作業(yè)成本的記錄進(jìn)行農機作業(yè)成本因素分析，其中機械成本主要是修理費及零配件費用；油料成本包括機械使用的主油和副油（柴油、黃油、兩用油、三用油、機油等）[3]；勞動(dòng)力成本主要為農忙期間請的民工費用，合同制固定員工不參與成本比較；一般管理費用為農機站日常的水電費和辦公費用；固定資產(chǎn)折舊費由公司財務(wù)部門(mén)統計。
2.3盈虧臨界點(diǎn)分析實(shí)例
該單位為稻麥種植企業(yè)，稻麥所欲糧食作物，受?chē)医?jīng)濟調控，因此企業(yè)的盈利性較低。根據財務(wù)統計計算出固定成本為4009037元，變動(dòng)成本為3847688元，通過(guò)公式得到貢獻毛益為3710280元，貢獻毛益率為49.1%，從而得出盈虧臨界點(diǎn)作業(yè)量為8165044元，實(shí)際作業(yè)量為7557968元，盈虧臨界點(diǎn)作業(yè)率為108%。從數據上可以看出該單位農機收入處在輕微虧損狀態(tài)。以此可以看出該單位應設定好科學(xué)有效的設備更新規劃，在不影響裝備更新的同時(shí)盡量降低固定資產(chǎn)的折舊費用；以及適當增加作業(yè)量，以此獲得更多的經(jīng)濟效益。
2.4單車(chē)核算的應用實(shí)例
單車(chē)核算具體詳實(shí)的羅列出每輛機車(chē)在每個(gè)項目上的費用，根據同類(lèi)型機車(chē)的對比能夠分析出許多問(wèn)題，也是農機駕駛員年終考核的主要依據�，F從該單位單車(chē)核算表中抽取部分收割機組數據進(jìn)行分析出5號收割機組作業(yè)標畝量最少，配件修理費用確實(shí)最多，因為農忙期間發(fā)生故障較多影響了作業(yè)時(shí)間，所以作業(yè)量少修理費高。
3成本控制的途徑
1）油料的使用對整個(gè)農業(yè)機械的作業(yè)成本費用占用很大，機器能否正常運轉和使用壽命的長(cháng)短，與油的正確使用及妥善保管有著(zhù)密切關(guān)系，所以在使用過(guò)程中首先應建立與健全油料管理的各項規章制度[4]，加強油料管理、減少浪費損失；其次加強技術(shù)保養，正確使用和調整機具，是節約用油料的另一重要關(guān)鍵。
2）農業(yè)機械在工作中對零配件的消耗比較多，對配件使用的控制在很大程度上決定著(zhù)機械成本的控制。通過(guò)經(jīng)營(yíng)者對所有機械進(jìn)行定額控制，修舊利廢，對有修復價(jià)值的配件進(jìn)行修復再用。
3）績(jì)效工資管理至關(guān)重要，要提高員工的積極性，用作業(yè)量和生產(chǎn)效益與員工收入掛鉤，對提高作業(yè)效率和降低成本直接聯(lián)系。為此應根據各種作業(yè)工序的不同，制定績(jì)效工資的提取比例不同，但要績(jì)效工資提取比例總體額度要控制好，并制定好合理的獎懲制度。
4）實(shí)行單機成本核算，能夠促使農機工作做到工作有計劃、考核有指標和獎懲有依據。
4結束語(yǔ)
實(shí)行成本核算管理，通過(guò)對經(jīng)營(yíng)效益和作業(yè)成本的科學(xué)分析，為經(jīng)營(yíng)者提供成本管理的各項依據，從而降低作業(yè)成本。也能夠促使員工全面主動(dòng)地參與成本控制，使市場(chǎng)經(jīng)濟的競爭、激勵和約束機制得以充分發(fā)揮。
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成本管理論文7
摘要：土木工程企業(yè)成本控制管理工作和企業(yè)利潤兩者之間存在直接關(guān)系，如果土木工程施工中的成本控制管理工作落實(shí)的好，既能達到降低施工成本的目的又能有效提升施工企業(yè)的競爭力。本文以土木工程成本控制和管理的有效途徑為中心展開(kāi)討論！
關(guān)鍵詞：土木工程；成本控制；管理；有效途徑
1我國土木工程成本控制和管理工作中存在的問(wèn)題
1.1成本管理體制中存在漏洞
在土木工程中，需要落實(shí)的項目非常多，所以非常有必要建立相關(guān)的管理體制，其中和成本管理工作相關(guān)的管理體制更應該建立并不斷完善�，F在我國實(shí)行的是權利、責任、利益三者之間相結合的管理體制，處于成本管理體系項目經(jīng)理位置的人對成本管理、項目效益方面的內容必須對施工方負責，而且相關(guān)部門(mén)的主管和工作人員都要承擔相應的責任。但是問(wèn)題卻在于我國相關(guān)部門(mén)并沒(méi)有將三者緊密結合在一起。不重視員工和材料的管理工作，影響到施工進(jìn)度以及土木工程的成本控制預算，除外，項目經(jīng)理也僅將項目成本管理交給成本管理負責人負責。在我國的土木工程項目中，由于質(zhì)量不達標導致的.返工問(wèn)題頻繁出現，帶來(lái)許多直接性經(jīng)濟損失。然而因為分工職責模糊，找不到相關(guān)負責人，所以加大了項目的成本。
1.2成本管理工作專(zhuān)業(yè)人才缺乏
面對實(shí)際工作對建筑企業(yè)的要求是安排成本控制意識非常強的管理者，但是實(shí)際情況卻是許多建設企業(yè)中的管理人員都是業(yè)余的，既不具備專(zhuān)業(yè)的成本管理知識，也沒(méi)有經(jīng)過(guò)專(zhuān)業(yè)的成本管理意識訓練，不能非常好地為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)。
1.3成本控制意識較為薄弱
企業(yè)想要在市場(chǎng)競爭中占據自己的位置，必須具備成本優(yōu)勢�，F在，我國土木工程企業(yè)存在的普遍問(wèn)題是成本管理意識較差，主要體現在管理層和員工兩個(gè)層面。土木工程企業(yè)若想打造成本優(yōu)勢就意味著(zhù)企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中必須扮演生產(chǎn)者和經(jīng)營(yíng)者這一雙重角色。但是許多企業(yè)并沒(méi)有意識到這一點(diǎn)，認為成本控制管理只局限于生產(chǎn)成本，對于其他成本采取忽略的態(tài)度，與此同時(shí)，管理層片面地認為成本僅僅由財務(wù)人員負責。企業(yè)的普通員工認為成本控制工作和自身并沒(méi)有多大關(guān)系，認為其是管理層的工作，對此問(wèn)題不聞不問(wèn)，對成本控制工作的態(tài)度消極，導致工程中出現嚴重的資源浪費問(wèn)題。
2土木工程成本控制與管理的有效途徑
2.1控制材料成本，加強對材料的管理
材料費用在整個(gè)工程成本中占據百分之六七十，是非常重要的組成部分。所以，想要做好降低工程成本工作，必須從節約材料費用入手。市場(chǎng)經(jīng)濟會(huì )對材料價(jià)格的高低造成直接性影響。因此，關(guān)于材料價(jià)格動(dòng)態(tài)的管理必須從市場(chǎng)信息進(jìn)行分析。對當地建筑材料市場(chǎng)的供應情況和價(jià)格情況展開(kāi)調查、分析，參考當地發(fā)布的近期材料市場(chǎng)價(jià)格，在選定質(zhì)量過(guò)關(guān)、價(jià)格合理材料的基礎上簽定采購合同，避免出現以次充好的問(wèn)題。除此之外，還可以嘗試運用限額領(lǐng)料、余料回收、減少占用資金等方式達到節約材料費用的目的。材料成本的控制和管理工作主要從以下兩個(gè)方面展開(kāi)：第一，關(guān)于材料價(jià)格的控制工作。面對復雜的市場(chǎng)經(jīng)濟環(huán)境，無(wú)論是市場(chǎng)材料質(zhì)量、價(jià)格還是品種都存在許多不同。因此，為了獲得質(zhì)量過(guò)硬，價(jià)格合理的材料，我們可以采用招標方式獲得工程的最終材料，選擇材料的過(guò)程必須堅持認真、仔細的原則，對各種材料進(jìn)行對比、考察。第二，關(guān)于材料用量的控制工作。正式施工之前，工作人員要計算材料用量，在整個(gè)過(guò)程中，嚴格遵循預算使用材料，與此同時(shí)還要不斷地投入和使用新材料、新工藝和新技術(shù)，對于一些零星材料要采取包干方式進(jìn)行控制。合理堆放和使用進(jìn)場(chǎng)材料，盡量將二次搬運導致的材料損耗問(wèn)題降到最低。
2.2強化成本控制意識
強化成本控制意識，具體來(lái)講，開(kāi)展施工項目的成本控制工作時(shí)，要明確成本控制的重要性，制定出合理有效的成本控制對策，改變過(guò)去模糊的責任機制，確保每項工作能責任到人，具備成本管理意識、法律責任和合同方面的意識。簡(jiǎn)而言之，要加強成本控制管理基礎教育的開(kāi)展，達到提升成本控制的意識和覺(jué)悟。不斷調動(dòng)土木工程肢解管理人員的積極性，促使其在開(kāi)展管理施工進(jìn)度和質(zhì)量的同時(shí)對成本核算和控制管理工作進(jìn)行嚴格控制。針對工程施工的控制管理人員開(kāi)展素質(zhì)和責任的教育，同時(shí)還要以定期或者是不定期的方式進(jìn)行學(xué)習和工作交流。適時(shí)對各個(gè)項目成本控制管理工作進(jìn)行監督和管理，確保土木工程施工中的成本管理工作能全部落實(shí)到實(shí)處。
2.3把握和控制好項目管理者和施工人員
管理者和施工人員是土木工程施工項目的必備人員，想要落實(shí)好項目控制成本首先要做的是把控好項目管理者和施工人員。項目經(jīng)理是工程項目的第一負責人，對于其范圍內的人、財、物都有行使權利。所以，能夠勝任此職位的人必須是素質(zhì)過(guò)硬、專(zhuān)業(yè)過(guò)硬的人才。通常情況下，項目的管理者應該具備領(lǐng)導才干、政治素質(zhì)以及項目實(shí)踐經(jīng)驗等等。以和項目管理者簽訂集科學(xué)性和合理性特點(diǎn)于一身的獎勵與懲罰合同，將項目經(jīng)理的工作積極性全面調動(dòng)起來(lái)。另外，施工人員同樣是土木項目工程的重要組成部分。所以，操作人員必須具備專(zhuān)業(yè)技術(shù)和高素質(zhì)，并且還要具有職業(yè)操守。為了調動(dòng)施工人員的工作積極性和主動(dòng)性，相關(guān)部門(mén)一定要將施工人員的工作進(jìn)行合理地安排，提升定額水平和生產(chǎn)力。與此同時(shí)，多鼓勵，培養施工人員的成本控制思想意識，并調動(dòng)大眾的力量，認真落實(shí)土木工程成本控制工作。
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成本管理論文8
摘要：隨著(zhù)醫療服務(wù)市場(chǎng)的發(fā)展和國家新醫改政策的不斷推進(jìn)，我國醫療衛生事業(yè)自改革開(kāi)放以來(lái)取得重要的發(fā)展。然而，同我國社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展水平和國民經(jīng)濟增長(cháng)速度相比，近年來(lái)我國人均衛生總費用增長(cháng)幅度依然居高不下，看病難、看病貴的問(wèn)題依然困擾著(zhù)我國國民生活質(zhì)量的提高，成為了當今社會(huì )發(fā)展中的一大根本問(wèn)題。從根源上來(lái)看，造成我國醫藥衛生費用居高不下的重要原因之一在于醫療成本高漲環(huán)境下醫療服務(wù)價(jià)格的不斷上漲。因此，開(kāi)展醫療衛生機構成本控制與管理工作，有效降低社會(huì )居民看病成本，是解決當前國內醫療衛生事業(yè)難題的重要手段。
關(guān)鍵詞：醫院管理；成本；成本管理；作業(yè)成本法；成本管理模式
一、作業(yè)成本法及其在醫院成本管理中的應用
作業(yè)成本法是現代企業(yè)成本管理辦法之一，其核心意義在于以成本動(dòng)因為分配基礎，以單位作為和成本管理核心，通過(guò)作業(yè)成本庫建立完成成本歸集分配和間接費用核算。在作業(yè)成本管理辦法下，企業(yè)會(huì )首先根據日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中資源消耗的情況確定成本發(fā)生動(dòng)因，并將實(shí)際發(fā)生的成本分配到完成一項作業(yè)的各個(gè)環(huán)節中不同的成本對象中去，從而對產(chǎn)品的成本進(jìn)行核算與控制。作業(yè)成本法應用與醫院成本核算與管理工作結合是現代醫療體系改革和醫療衛生事業(yè)市場(chǎng)化的結果。醫院的成本可以簡(jiǎn)單地概括為醫院在經(jīng)營(yíng)中醫療衛生服務(wù)發(fā)生過(guò)程中各種資源和資金耗費情況的總和。在當前醫院成本管理工作中，通過(guò)作業(yè)成本法可以將醫院日常服務(wù)和經(jīng)營(yíng)過(guò)過(guò)程中的各項支出通過(guò)作業(yè)成本庫分解到醫院各個(gè)科室、醫療項目和服務(wù)項目中去，從而形成醫院的醫療服務(wù)項目成本。在作業(yè)成本管理辦法之下，醫院的人工工資、藥品成本、材料成本、醫療器械折舊成本、管理成本和其他成本可以更加科學(xué)、順利的分配到醫院的科室成本、項目成本和病種成本中去，從而為醫院開(kāi)展全面、科學(xué)、規范的成本核算及控制工作提供可靠的依據，從而實(shí)現醫院成本質(zhì)量控制、經(jīng)濟效益控制和戰略發(fā)展控制的統一。
二、醫院成本管理模式現狀及主要問(wèn)題
(一)醫院成本管理模式現狀
醫院的成本管理工作同一般企業(yè)成本管理工作相比有很大的不同。因此，目前大多數醫院的成本管理工作中都面臨著(zhù)組織結構復雜、成本控制力弱、成本核算項目設置不科學(xué)、成本核算對象太多導致的成本管理難題。隨著(zhù)現代醫療衛生技術(shù)的不斷進(jìn)步與發(fā)展，醫院為了實(shí)現在現代市場(chǎng)經(jīng)濟環(huán)境下的發(fā)展，提高自身的成本控制與管理能力是發(fā)展過(guò)程中面臨的必然課題。然而，由于醫院傳統上松散的管理環(huán)境，成本控制管理中的許多問(wèn)題無(wú)法得到有效的解決，造成了當前醫院醫療成本急劇上漲，阻礙了社會(huì )醫療衛生事業(yè)的發(fā)展和國民生活水平的進(jìn)一步提升。
(二)醫院成本管理中存在的主要問(wèn)題
1.成本管理意識不強在傳統的醫院財務(wù)相關(guān)管理工作中，對成本控制與管理的工作的重視程度有著(zhù)明顯的不足。成本管理的意識不強的主要是由醫院自身特點(diǎn)和傳統經(jīng)營(yíng)特征造成的。一直以來(lái)，醫院的發(fā)展主要以醫療服務(wù)科室為主，醫院管理的核心在于醫療技術(shù)領(lǐng)域的研究突破等方面。而在成本管理方面，由于缺少必要的重視，醫院對科室醫務(wù)人員的職責劃分不明確，導致了醫院內醫務(wù)人員對成本控制責任的意識不明，成本管理工作的開(kāi)展更加困難。2.成本核算管理不科學(xué)醫院成本核算體系復雜、核算項目繁多是醫院成本核算管理工作的基本特點(diǎn)。在傳統的醫院成本核算過(guò)程中，管理者對成本核算結果的重視遠大于成本核算過(guò)程，導致了成本發(fā)生的實(shí)際原因不去追究、成本核算分析工作力度不足、成本管理工作跟進(jìn)不上等問(wèn)題。這種情況導致了醫院的成本核算工作往往是對醫院成本的事后分析和管理，其核算結果的準確性和有效性大大下降，不能給醫院成本控制與管理工作提供必要的科學(xué)依據。3.醫院成本管理體系松散目前，醫院的成本核算工作主要由醫院的財務(wù)部門(mén)負責，而醫院的財務(wù)部門(mén)同一般醫療服務(wù)科室之間又缺少必要的溝通，導致了醫院成本管理工作中漏洞的出現。例如，在一些醫院的成本管理工作中，財務(wù)部門(mén)對成本管理的重點(diǎn)集中在對醫院收入和支出等項目的財務(wù)報表編制上，而忽視和醫院成本控制和服務(wù)質(zhì)量之間的平衡關(guān)系。這種管理模式，導致了醫院財務(wù)部門(mén)在管理中往往只重視醫院在藥品、醫療設備、醫療衛生材料等項目上的成本變動(dòng)，卻沒(méi)有開(kāi)展合理的醫院成本和醫院經(jīng)濟效益之間關(guān)系的分析、評價(jià)和驗證工作，醫院成本管理和戰略發(fā)展目標之間存在著(zhù)極大的差異，成本管理工作效率不高，無(wú)法實(shí)現對醫院發(fā)展的促進(jìn)作用。
三、基于作業(yè)成本法的醫院成本管理模式構建
(一)基于作業(yè)成本法的`醫院成本目標的制定
采用作業(yè)成本法開(kāi)展醫院成本管理工作首先要結合作業(yè)成本法成本核算管理需要進(jìn)行醫院成本管理目標的制定，解決傳統成本管理工作中責任不清、成本控制難以落實(shí)的問(wèn)題。根據作業(yè)成本法，醫院在成本管理之處應根據醫院作業(yè)所需的成本數量總和做好成本預算編制工作，對作業(yè)成本進(jìn)行細分，在充分考慮醫療資源價(jià)值和醫療服務(wù)質(zhì)量的基礎上做好成本預算編制工作，從而確定醫院成本管理的目標。在實(shí)際的工作中，醫院根據成本預算編制原則和目標在管理層進(jìn)行商討和確定，并將作業(yè)成本管理目標層層分解到醫院各個(gè)科室和醫療服務(wù)項目中去，再根據醫院的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況對作業(yè)成本逐級分解，進(jìn)行調整和責任的明確，為后續成本管理工作奠定扎實(shí)的基礎。
(二)基于作業(yè)成本法的醫院成本核算體系構建
成本核算是醫院成本管理工作中的重要環(huán)節。根據20xx年修訂的《醫院會(huì )計制度》中的內容，醫院成本核算要以科室、診次和床日為核算對象，有條件的醫院可以開(kāi)展醫療服務(wù)項目、病種成本核算工作。根據上述文件內容，作業(yè)成本核算辦法在醫院成本核算中有了較強的適用性。根據作業(yè)成本法，醫院作業(yè)成本可以按照科室歸集直接成本并進(jìn)行管理費用的分攤，從而實(shí)現醫院完全成本的計算。因此，在作業(yè)成本法體系下的成本核算應包括建立作業(yè)成本編碼庫、作業(yè)成本基礎數據采集、作業(yè)動(dòng)因量和資源動(dòng)因的確認，并以此為基礎上計算出醫院醫療服務(wù)項目的作業(yè)成本并進(jìn)行成本報表的編制工作。
(三)基于作業(yè)成本法的醫院成本控制體系構建
成本控制是醫院成本管理工作的關(guān)鍵。在作業(yè)成本法體系之下，醫院的成本控制應根據成本預算和醫療服務(wù)項目中的成本形成因素進(jìn)行監督、控制和調節。對醫院實(shí)際發(fā)生的人力、資源和資金的消耗情況進(jìn)行控制，并對醫院各個(gè)科室、醫療服務(wù)項目各級作業(yè)中發(fā)生的成本異常情況及時(shí)發(fā)現并采取有效的預防和偏差的糾正管理工作。通過(guò)有效的成本控制手段，醫院應將作業(yè)成本控制在成本預算目標范圍之內，防止醫院資產(chǎn)浪費和資金使用效率低下等問(wèn)題的發(fā)生。首先，在醫院基礎設施建設、固定資產(chǎn)和大型醫療設備購置過(guò)程中，根據醫院作業(yè)成本法數據庫內容應對資金項目支出的可行性進(jìn)行充分的論證，防止醫院盲目進(jìn)行項目投資導致資源浪費和資金緊張等問(wèn)題。其次，人力資源是醫院經(jīng)營(yíng)和發(fā)展中的重要資源，也是醫療服務(wù)項目開(kāi)展的基礎，在作業(yè)成本法控制理念下，醫院應根據醫療服務(wù)項目的需求進(jìn)行人員崗位的科學(xué)設置，充分發(fā)揮醫療服務(wù)人員的崗位作用，從而實(shí)現醫院人力資源成本的有效控制。再次，在醫院藥品和衛生耗材等采購方面，醫院應將成本控制同質(zhì)量控制結合起來(lái)，在保障醫療質(zhì)量的基礎上，做好醫療耗材的成本控制與管理工作。
(四)基于作業(yè)成本法的醫院成本評估機制構建
為了保障作業(yè)成本法體系下醫院成本控制與管理工作，醫院還應結合作業(yè)成本法的管理辦法建立相應的成本控制績(jì)效考核及評價(jià)機制。在醫務(wù)職員中形成物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結合的績(jì)效管理辦法，采用設計科學(xué)、公平合理的績(jì)效考核評價(jià)指標和績(jì)效管理辦法，從而提高全體醫務(wù)職員的工作積極性和在成本控制與管理工作中的主觀(guān)能動(dòng)性和工作效率。
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成本管理論文9
一、成本管理的基本任務(wù) 認真執行財經(jīng)紀律，嚴格控制成本開(kāi)支范圍和開(kāi)支標準；通過(guò)預測、控制、 分析 和考核，挖掘降低成本潛力，提高 經(jīng)濟 效益。
二、成本管理應實(shí)行歸口管理責任制
1、生產(chǎn)部門(mén)：負責制定備品備件定額，運行材料消耗定額，檢修材料消耗定額。努力提高設備健康水平，挖掘設備潛力，提出年度、季度的運行、檢修、設備大中小修費用計劃。
2、安保部門(mén)：負責安全保衛及消防設施和器材管理，提出年度、季度消防、警衛、民兵訓練等費用計劃。
3、人勞部門(mén)：負責制定勞動(dòng)定額，控制工資總額和勞動(dòng)保護用品的發(fā)放范圍及標準。根據屬地原則，制定 社會(huì ) 保障措施，控制社會(huì )保障支出，提出年度、季度工資及勞保費用計劃。
4、物供部門(mén)：負責制定工器具消耗定額，做好節約代用、修舊利廢工作。
5、辦公室：負責低值易耗品、電話(huà)電信的管理工作。提出年度、季度低值易耗品購置計劃及電信電話(huà)費用計劃。
6、總務(wù)部門(mén)：負責房屋、建筑物和福利設施等管理工作，提出所管轄資產(chǎn)的年度、季度修理費用計劃。
7、財務(wù)部門(mén)：是成本管理的綜合部門(mén)，匯總編制成本計劃；掌握成本開(kāi)支范圍和標準，控制成本；參與制定有關(guān)成本的各項定額；如實(shí)核算成本，并進(jìn)行綜合分析。
三、成本的開(kāi)支范圍及標準
1、工資：生產(chǎn)管理人員及由本單位組織安排工作并支付工資的臨時(shí)工等的工資及津貼、補貼；按國家規定的各種假期工資；按規定發(fā)給的超產(chǎn)獎、安全獎。
2、職工福利費：按工資總額范圍和提取比例提取的費用。
3、折舊費：按應計提固定資產(chǎn)原值，采用平均年限法及規定的提存率提取的費用。計提折舊的依據為月初應計提固定資產(chǎn)原值，當月增加的固定資產(chǎn)當月不計提折舊，當月減少的.固定資產(chǎn)照提折舊。
4、稅金：按規定支付的房產(chǎn)稅、土地使用稅、印花稅等。
5、保險費：參加投保的財產(chǎn)物資的保險費用。
6、失業(yè)保險：按在職職工工資總額和當地的保險率繳交。
7、養老保險：按在職職工工資總額和當地的保險率繳交。
8、住房公積金：按在職職工工資總額和當地的費率繳交。
9、勞動(dòng)保險費：六個(gè)月以上病假人員的工資及職工死亡喪葬補助費、撫恤金等。
10、水資源費及水文測報費：按發(fā)電量和當地規定的費率繳交的費用。
11、工會(huì )經(jīng)費：按工資總額范圍和提取比例提取的費用。
12、 教育 經(jīng)費：按工資總額范圍和提取比例提取的費用。
13、土地使用費：使用土地而支付的費用。
14、物料消耗：生產(chǎn)運行、維護、檢修、事故檢修用各種材料、備品備件；不構成固定資產(chǎn)的小型技術(shù)革新用料；車(chē)間通風(fēng)、照明及消防、衛生用料；生產(chǎn)及管理運輸車(chē)輛耗用的燃材料；生產(chǎn)和管理部門(mén)的房屋、建筑物、設備、儀器、儀表等維修用料。
15、修理費：固定資產(chǎn)發(fā)生的大、中、小修理及生產(chǎn)、管理用器具、非機動(dòng)車(chē)輛的修理費。
16、辦公費：生產(chǎn)及各管理部門(mén)用的文具、紙張、印刷品、清潔衛生用品、報刊雜志及電信電話(huà)費用。
17、水電費：生產(chǎn)及管理部門(mén)和公共場(chǎng)所的水電費用。
18、差旅費：職工因公出差的差旅費、市內 交通 費及住勤補貼和誤餐費；職工探親及上下班交通補貼。差旅費補貼應按當地財政規定標準。
19、低值易耗品攤銷(xiāo)：生產(chǎn)及管理部門(mén)用的家器具、辦公桌椅及不構成固定資產(chǎn)的儀器、儀表等。
20、勞動(dòng)保護費：按規定發(fā)給職工的勞保服裝用品、安全防護用品、防暑降溫用品及值班被褥。
成本管理論文10
企業(yè)要能夠在競爭激烈的國際市場(chǎng)和國內市場(chǎng)上得以長(cháng)期持久的生存和發(fā)展，就需要不斷的加強成本管理，取得成本競爭的優(yōu)勢。然而現有成本觀(guān)念和思維已經(jīng)遠遠不能滿(mǎn)足現代企業(yè)管理的需要。價(jià)值鏈是由一系列能夠滿(mǎn)足顧客需求的價(jià)值創(chuàng )造活動(dòng)組成的，它將生產(chǎn)、財務(wù)、人力資源等方面充分的結合起來(lái)，貫穿于企業(yè)內部供、產(chǎn)、銷(xiāo)的始終�；谄髽I(yè)內部?jì)r(jià)值鏈分析的成本優(yōu)化和管理對降低產(chǎn)品成本，對提高企業(yè)經(jīng)濟效益、提升競爭能力、促進(jìn)管理創(chuàng )新具有重要的現實(shí)意義。
一、識別企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈
眾所周知，作業(yè)鏈中的價(jià)值通常是通過(guò)價(jià)值鏈加以體現的，那么要進(jìn)行企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈識別與分析，先應該從識別和分析企業(yè)內部作業(yè)鏈開(kāi)始。在充分調研的基礎上，了解企業(yè)內部的職能設置、分工以及產(chǎn)品的特點(diǎn)，利用作業(yè)成本法中識別作業(yè)的方法確定企業(yè)內部的作業(yè)鏈。從單個(gè)產(chǎn)品的作業(yè)流程來(lái)看，企業(yè)內部作業(yè)鏈主要包括客戶(hù)溝通、研發(fā)設計、采購、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、客戶(hù)服務(wù)等。每個(gè)環(huán)節又通過(guò)細分，可以分為多種不同的具體作業(yè)。根據某項作業(yè)與最終顧客價(jià)值之間的關(guān)系，可以將作業(yè)分為兩種不同性質(zhì)的作業(yè)即增值作業(yè)與非增值作業(yè)。通常情況下，可以根據作業(yè)成本法中識別作業(yè)的方式去識別出企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈所包含的作業(yè)以及各作業(yè)的分布情況。要準確判斷這些價(jià)值作業(yè)中哪些是增值作業(yè)，哪些是非增值作業(yè)，企業(yè)應當根據自身的具體情況以及作業(yè)的具體性質(zhì)對其進(jìn)一步細微分析。但是內部?jì)r(jià)值鏈中的增值作業(yè)通常需要同時(shí)具備以下三個(gè)條件才可以：
�、僭摲N作業(yè)能夠帶來(lái)某種變化；
�、谶@種變化是無(wú)法通過(guò)在此之前發(fā)生的其他作業(yè)實(shí)現的；
�、墼撟鳂I(yè)能夠使其他作業(yè)的發(fā)生成為可能。除此之外的作業(yè)就屬于非增值作業(yè)，不增加顧客價(jià)值的作業(yè)不論其生產(chǎn)效率多高都是一種浪費。
對于增值作業(yè)來(lái)講，要對其進(jìn)行增值性分析時(shí)，首先，需要考慮的就是作業(yè)的重要程度。因為對于復雜的制造企業(yè)來(lái)講，作業(yè)鏈包括多種多樣的作業(yè)，而其中80%的資源大概被20%的作業(yè)所消耗。所以根據成本效益原則，在進(jìn)行作業(yè)分析時(shí)，沒(méi)有必要對其中每一種作業(yè)都進(jìn)行分析，而只需根據作業(yè)所消耗成本的多少進(jìn)行優(yōu)先排序，選擇其中順序靠前的、比較重要的作業(yè)進(jìn)行分析就可以；其次，對于高效增值的作業(yè)，企業(yè)應該投人更多的資源，以便利用最少的資源可以幫助企業(yè)產(chǎn)生最大的價(jià)值，從而提高企業(yè)資源利用效率。對于那些增值效率比較低的增值作業(yè)通過(guò)一定的方法將其改變?yōu)楦咝г鲋底鳂I(yè)，或者企業(yè)可以通過(guò)重新劃分，使其歸為非增值作業(yè)；再其次，如果因為外部環(huán)境的變化使企業(yè)的生產(chǎn)流程發(fā)生變化，從而會(huì )引起某些作業(yè)不再是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中必需的作業(yè)，那么需要通過(guò)一定的方式將其重新歸類(lèi)為非增值作業(yè)中，然后按照以下的方式進(jìn)行處理。
對于非增值作業(yè)，企業(yè)應該減少或者消除所有非增值作業(yè)或者其成本和收益不匹配的作業(yè)，從而減少其資源不合理的占用和消耗。如對于企業(yè)來(lái)講搬運作業(yè)屬于非增值作業(yè)，要消除該種浪費的有效方法是設置合理的車(chē)間布局，減少不必要的搬運，同時(shí)將分布在各廠(chǎng)區和車(chē)間的運輸工具集中在一個(gè)作業(yè)中心進(jìn)行管理（比如集中在使用搬運作業(yè)比較多的部門(mén)或者車(chē)間），在各廠(chǎng)區或者車(chē)間需要的時(shí)候進(jìn)行合理調配，從而減少運輸工具的閑置，提高利用率。除此之外還可以將搬運作業(yè)進(jìn)行統一的外包。
二、價(jià)值鏈的成本動(dòng)因分析
對增值活動(dòng)的成本動(dòng)因能夠進(jìn)行有效的管理是企業(yè)在追求成本降低過(guò)程理論上應該注重的要點(diǎn)之一。從價(jià)值鏈角度看，每一項價(jià)值作業(yè)都有一組其特有的成本驅動(dòng)因素即成本動(dòng)因，各不同而又相關(guān)的成本動(dòng)因結合起來(lái)就可以決定一種價(jià)值作業(yè)的成本。產(chǎn)品價(jià)值鏈成本主要包括直接計人該產(chǎn)品的成本和通過(guò)動(dòng)因分析而分配到產(chǎn)品中的間接成本。在對成本動(dòng)因進(jìn)行分析時(shí)，可以將其分成如下兩種不同的成本動(dòng)因。
1.資源成本動(dòng)因是引起作業(yè)成本增加的驅動(dòng)因素，用來(lái)衡量一項作業(yè)的資源消耗量。作業(yè)消耗了人力、材料、設備、房層建筑物等資源，因此要依據作業(yè)消耗的資源數量將資源成本分配到作業(yè)上。第一節中確定了作業(yè)中心后，要衡量各個(gè)作業(yè)中心消耗的資源費用，可以根據資源成本動(dòng)因把歸集的資源費用分配到各個(gè)作業(yè)中心，從而形成作業(yè)成本。在收集資源費用數據時(shí)，有的可以直接從企業(yè)原有財務(wù)成本系統中獲取，有的數據則需要進(jìn)一步加工處理才能獲得。
2.作業(yè)成本動(dòng)因是產(chǎn)品成本（即產(chǎn)品成本對象）增加的驅動(dòng)因素。根據作業(yè)成本動(dòng)因將資源費用歸集到作業(yè)上形成作業(yè)成本庫后，怎樣準確地將作業(yè)成本庫中的資源費用分配到各項產(chǎn)出上去，這需要引人作業(yè)動(dòng)因的概念。作業(yè)動(dòng)因是指作業(yè)被消耗的直接原因，產(chǎn)出是進(jìn)一步分配作業(yè)成本庫中費用的標準，其分配依據是該項產(chǎn)出消耗各作業(yè)成本庫中的代表作業(yè)的數量。作業(yè)動(dòng)因分析的程序可以分為：①從作業(yè)成本庫包含的各項作業(yè)中，選擇代表作業(yè)并計量作業(yè)成本庫分配率，計算、歸集各產(chǎn)出的作業(yè)成本；②分析各作業(yè)對產(chǎn)出的貢獻，確認作業(yè)的增值性，然后根據上面處理方式對增值作業(yè)和非增值作業(yè)進(jìn)行優(yōu)化后得出效率高的增值作業(yè)。
某產(chǎn)品應該分配的作業(yè)成本=動(dòng)因分配率x該產(chǎn)品所耗用的作業(yè)標準需要進(jìn)行的工作是對不同成本動(dòng)因之間的相關(guān)性進(jìn)行分析。一項作業(yè)可能依賴(lài)或者影響其他作業(yè)，比如購買(mǎi)高質(zhì)量的材料，會(huì )導致分攤到采購作業(yè)的成本增加，但是分攤到維修和檢測作業(yè)上的'成本就會(huì )降低。通過(guò)與員工或者經(jīng)理進(jìn)行交談、調查，確定哪些作業(yè)之間有聯(lián)系，找出成本動(dòng)因之間相互加強或者相互對抗的關(guān)系。
三、作業(yè)成本庫的設計
所以作業(yè)成本庫是作業(yè)中的貨幣表現形式。下面需要進(jìn)行的是設計作業(yè)成本庫，即對作業(yè)進(jìn)行分類(lèi)，其中根據作業(yè)與產(chǎn)品成本的關(guān)聯(lián)程度可以將作業(yè)成本庫分為如下四類(lèi)（該四種作業(yè)成本庫與產(chǎn)品成本的關(guān)聯(lián)程度是逐漸降低的）：
1.單位級作業(yè)成本庫。單位級作業(yè)成本庫中所包含的作業(yè)主要特點(diǎn)是能夠使單位產(chǎn)品直接收益的，其所消耗的資源也是隨產(chǎn)品產(chǎn)量成比例變動(dòng)的。這類(lèi)作業(yè)成本庫的成本主要包括產(chǎn)品所耗用的直接原材料、直接人工等本。該種作業(yè)成本庫通常是直接消耗成本的作業(yè)所形成的，每個(gè)產(chǎn)品在生產(chǎn)過(guò)程中都必須直接消耗的。它可以通過(guò)追溯等方法直接計人到每個(gè)單位產(chǎn)品成本中，不需要再進(jìn)行分配。
2.批次級作業(yè)成本庫。批次級作業(yè)成本庫所涉及的作業(yè)主要使每一批產(chǎn)品受益，由產(chǎn)品生產(chǎn)的批次決定，而與產(chǎn)品的產(chǎn)量無(wú)關(guān)。例如每批產(chǎn)品采購時(shí)聘請的外部檢驗人員的固定工資、上一工序完成后在產(chǎn)品成批轉移到下一工序時(shí)需要的運輸費等。批次級水平的作業(yè)成本要單獨進(jìn)行歸集，根據計算得出的單位批次的成本，再根據每一批次所包含的產(chǎn)品的數量，計算出單位產(chǎn)品應該分配的批次級作業(yè)成本。
3.產(chǎn)品級作業(yè)成本庫。產(chǎn)品級作業(yè)成本庫主要與某一產(chǎn)品線(xiàn)有關(guān)系，而與生產(chǎn)產(chǎn)品的數量和產(chǎn)品的批次沒(méi)有直接的關(guān)系。對于該類(lèi)作業(yè)可以首先根據產(chǎn)品數量把品種級成本分配到相同產(chǎn)品中，然后再根據產(chǎn)品的批次數分配到不同的產(chǎn)品批次中，最后根據每批次中含有的產(chǎn)品數量再分配到各單個(gè)產(chǎn)品中。
4.生產(chǎn)維持級作業(yè)成本庫。生產(chǎn)維持級作業(yè)成本庫是指為整個(gè)企業(yè)提供服務(wù)而發(fā)生的、為了維護企業(yè)整體生產(chǎn)能力能夠穩定、正常進(jìn)行所需要的作業(yè)。例如工廠(chǎng)保安的工資、生產(chǎn)維修費用、行政管理部門(mén)管理費以及固定資產(chǎn)折舊費等。該成本庫中的成本通常是首先應該被分配到不同的品種中，接著(zhù)再分配到不同的成本對象中，最后再進(jìn)一步的分配給單個(gè)產(chǎn)品成本。但是這樣的分配順序并不是固定不變的，如果合理，還可以根據其他的方法進(jìn)行分配。由于其成本和作業(yè)之間沒(méi)有明確的因果關(guān)系，.所以通常生產(chǎn)維持級作業(yè)成本庫成本的分攤是一種不準確的成本分攤。
四、價(jià)值鏈成本計算
在進(jìn)行企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈分析之后必須進(jìn)行價(jià)值鏈成本的計算。根據上述介紹方法識別出企業(yè)的作業(yè)，對增值作業(yè)和非增值作業(yè)分別進(jìn)行處理優(yōu)化之后形成企業(yè)效率比較高的企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈。然后對于間接費用，根據資源成本動(dòng)因將資源費用歸集到各個(gè)作業(yè)成本中心中，形成作業(yè)成本庫，然后對于不同的作業(yè)成本庫分別選擇不同的作業(yè)成本動(dòng)因及不同的處理方法將各個(gè)作業(yè)成本庫的費用歸集到各個(gè)產(chǎn)品中。對于直接費用，則可以直接計人到各個(gè)產(chǎn)品中。
以?xún)?yōu)化企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈為基礎的成本管理理論拓寬了企業(yè)成本管理涉及的內容，同時(shí)也比較容易適應企業(yè)生產(chǎn)組織形式和現代企業(yè)觀(guān)的變革。識別生產(chǎn)過(guò)程中的價(jià)值鏈及其包括的價(jià)值作業(yè)，同時(shí)通過(guò)對價(jià)值作業(yè)進(jìn)行增值性分析確定價(jià)值鏈中的增值作業(yè)以及非增值作業(yè)，然后對于這兩種性質(zhì)不同的作業(yè)分別采用不同的方法進(jìn)行處理和優(yōu)化，降低企業(yè)資源占用和消耗，提高作業(yè)效率，幫助企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)決策水平。
成本管理論文11
【摘 要】作業(yè)成本管理最早于20世紀40年代由Eric Kohler提出，其演進(jìn)可劃分為三個(gè)階段：一是作業(yè)成本法出現階段，二是作業(yè)成本管理衍生階段，三是作業(yè)管理與全面質(zhì)量管理、企業(yè)資源計劃等先進(jìn)管理思想結合應用階段。本文通過(guò)對國內外作業(yè)成本管理的研究進(jìn)行綜述，詳細展示了作業(yè)成本管理的形成與發(fā)展過(guò)程，并指出了目前研究和應用中存在的一些不足之處。
【關(guān)鍵詞】作業(yè)成本管理；作業(yè)成本法；研究綜述
一、引言
從20世紀40年代末起，以電子計算機、原子能、航天空間技術(shù)為標志的第三次科學(xué)技術(shù)革命開(kāi)始在美國爆發(fā)，隨后迅速擴展到大洋洲、西歐、日本及世界其他地區，其影響涉及到國民經(jīng)濟的所有重要部門(mén)和科學(xué)技術(shù)各個(gè)重要領(lǐng)域。在科學(xué)技術(shù)快速發(fā)展的基礎上，高度自動(dòng)化的先進(jìn)制造業(yè)隨之誕生，產(chǎn)品的生產(chǎn)再也不是主要依賴(lài)人工，而是主要依靠先進(jìn)的機器制造設備。而傳統的成本計算方法是以產(chǎn)品數量為基礎的，重視直接成本的計算與控制，對間接成本的分配則重視不夠，已愈來(lái)愈不能應對企業(yè)制造環(huán)境變化及其成本結構轉變所帶來(lái)的挑戰。在這種背景下，作業(yè)成本管理應運而生，并作為一種新型成本管理模式被越來(lái)越多的學(xué)者及企業(yè)所重視。
作業(yè)成本管理是指以作業(yè)成本法為基礎，以提高客戶(hù)價(jià)值、增加企業(yè)利潤為目的的新型集中化管理方法。它是一種前瞻性與全面性相結合的新型成本管理模式，是成本管理與作業(yè)管理相融合的產(chǎn)物，它是傳統成本管理為適應競爭環(huán)境變化所做出的一種改進(jìn)性變革，也是當代成本管理發(fā)展的必然趨勢。本論文主要是對國內外學(xué)者關(guān)于作業(yè)成本管理的研究進(jìn)行綜述總結，為后期的深入研究打下鋪墊。
二、國外作業(yè)成本管理研究的興起和發(fā)展
作業(yè)成本計算的研究最早可以追朔到20世紀40年代。1941年，美國會(huì )計學(xué)家Eric Kohler基于對水力發(fā)電活動(dòng)的思考，在《會(huì )計論壇》雜志發(fā)表論文首次對作業(yè)、作業(yè)賬戶(hù)設置等問(wèn)題進(jìn)行了討論。他認為“作業(yè)就是一個(gè)組織單位對一項工程、一個(gè)建設項目、一項規劃以及一項重要經(jīng)營(yíng)的各個(gè)具體活動(dòng)所做出的貢獻”，并提出“每項作業(yè)都要設置一個(gè)賬戶(hù)”。1971年，George J.Staubus出版《作業(yè)成本計算和投入產(chǎn)出會(huì )計》一書(shū)，闡述了“作業(yè)”、“作業(yè)會(huì )計”、“作業(yè)投入產(chǎn)出系統”等概念，他認為成本計算的對象不應該是完全產(chǎn)品，而應該是作業(yè)，并提倡建立一套作業(yè)賬戶(hù)來(lái)計算作業(yè)成本。
20世紀80年代以后，由于先進(jìn)制造系統的大力發(fā)展與推廣，整個(gè)西方公司的傳統管理思想和方法技術(shù)遭受巨大沖擊，亟需變革，這就促使大批西方會(huì )計學(xué)者重新審視傳統成本會(huì )計系統，從而掀起了西方研究作業(yè)成本計算的熱潮。這期間影響最大的應當是美國學(xué)者Robin Cooper，他通過(guò)對美國公司進(jìn)行調查研究并從1988年起在雜志《成本管理》（Journal of Cost Management）上相繼發(fā)表了四篇探究作業(yè)成本法興起的文章，提出了以作業(yè)為基礎的成本計算，發(fā)展了George J.Staubus的思想。而后Robin Cooper與Robert.Kaplan合作在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表文章，系統地探討了關(guān)于作業(yè)成本法的定義及現實(shí)意義、成本動(dòng)因的選擇、運作程序、成本庫的建立等重要問(wèn)題，為作業(yè)成本法的研究奠定了基石。
在此之后，由于以計算機的推廣普及，以計算機為主導的生產(chǎn)自動(dòng)化、智能化化程度日漸提高，以傳統成本法為計算思路而導致成本信息失真的情況越來(lái)越嚴重，而作業(yè)成本計算法的使用在很大程度上能提高成本計算的正確性，這就使得作業(yè)成本法的研究空前高漲。1991年，波特蘭教授Peter.B.B.Turney在其專(zhuān)著(zhù)《ABC的功效：怎樣成功推行作業(yè)成本計劃》一書(shū)中首次將成本管理與作業(yè)成本計算聯(lián)系起來(lái)，并全面深入的分析了作業(yè)概念與成本動(dòng)因
進(jìn)入21世紀后，關(guān)于作業(yè)成本管理的研究逐漸從理論階段跨入應用階段，許多學(xué)者開(kāi)始從戰略應用層面對作業(yè)成本管理加以研究，20xx年，David.Ben-Arieh與Li Qian以產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設計階段為例，對作業(yè)成本管理的應用進(jìn)行了分析，并指出在產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)與設計階段運用作業(yè)成本管理能獲得更準確的信息[1]。20xx年，Matti.Sievanen，Petri Suornala等以產(chǎn)品贏(yíng)利性為例對作業(yè)成本管理的應用進(jìn)行了分析，他們發(fā)現150%的利潤和凈銷(xiāo)售額是由其中20%的產(chǎn)品提供的，并深入分析了產(chǎn)生這一現象的原因[2]。
三、國內作業(yè)成本管理研究的現狀
與國外對作業(yè)成本管理的研究相比，國內的研究相對來(lái)說(shuō)比較晚。我國是從90年代年開(kāi)始研究作業(yè)成本管理的，以介紹國外著(zhù)名學(xué)者的研究成果為主。1994年，余緒纓教授在雜志《當代財經(jīng)》上發(fā)表《以ABM為核心的新管理體系的基本框架》一文，指出傳統成本計算的不足，他認為作業(yè)成本計算不單是一種先進(jìn)的成本計算方法，也是將成本管理與成本計算相結合的“全面成本管理制度”[3]。緊接著(zhù)，余緒纓教授在《會(huì )計研究》雜志發(fā)表文章，提出作業(yè)成本計算是作業(yè)管理的核心與中介這一觀(guān)點(diǎn)，并對此觀(guān)點(diǎn)進(jìn)行了詳細的佐證。自此之后，國內興起了研究作業(yè)成本管理的熱潮。
陳勝群（1997）對作業(yè)成本管理幾個(gè)容易混淆的范疇進(jìn)行了辨別和闡釋[4]。譚曉俐，張建波（20xx）在介紹作業(yè)成本管理的發(fā)展、基本思想、操作程序的基礎上，對傳統成本管理與作業(yè)成本管理進(jìn)行了比較，并分析了作業(yè)成本管理在我國企業(yè)中的應用條件及前景[5]。歐佩玉，王平心（20xx）將價(jià)值工程理論引入作業(yè)成本管理對作業(yè)分析法進(jìn)行改進(jìn)，并提出了作業(yè)分析法的模型。盛滿(mǎn)麗，郜麗云（20xx）從高科技條件下的新企業(yè)觀(guān)、作業(yè)管理與作業(yè)成本管理的區別、作業(yè)成本計算、成本動(dòng)因四個(gè)方面對作業(yè)成本管理理論進(jìn)行了探討[6]。鐘新橋，曾祺林（20xx）指出作業(yè)成本管理強調的重心是將成本管理深入到每一作業(yè)，其基本方法是價(jià)值鏈分析。他認為只有盡力消除些不能創(chuàng )造價(jià)值的的作業(yè)，同時(shí)極力提高那些能帶來(lái)增值的作業(yè)的效率，才能實(shí)現企業(yè)低成本、高效益的目標[7]。鄭軍，鄭藝（20xx）分析了作業(yè)成本管理的產(chǎn)生背景及使用條件，并對其在我國的實(shí)施情況進(jìn)行了探討。馬明光，郭文博（20xx）認為企業(yè)在成本管理方面應用作業(yè)成本管理具有以下二重性：一是可以減少作業(yè)資源資源投入、提高作業(yè)效率；二是可以對資源進(jìn)行優(yōu)化配置，將資源用于性?xún)r(jià)比最高處[8]。楊春蘭，肖寧（20xx）認為作業(yè)成本管理是企業(yè)成本管理的革新，是針對成本控制而專(zhuān)門(mén)設計的個(gè)性成本核算系統，通過(guò)對國外文獻進(jìn)行研究，分析了作業(yè)成本管理在企業(yè)中的'應用和前景[9]。邱萍，張慶（20xx）通過(guò)分析作業(yè)成本管理與成本企劃的優(yōu)點(diǎn)與局限，對兩者的共性與差異進(jìn)行總結，并對兩者融合的可行性進(jìn)行了探討[10]。湯曉娟（20xx）將作業(yè)成本管理與戰略成本管理進(jìn)行了對比，并探討了兩者整合的思路[11]。 另外，我國對作業(yè)成本管理在實(shí)踐層面上的研究是比較多的，涉及煤炭行業(yè)、服裝行業(yè)、汽車(chē)制造行業(yè)、建筑行業(yè)等各行各業(yè)。左曉德（20xx）基于作業(yè)成本管理的基本方法和原理，對作業(yè)從顧客價(jià)值創(chuàng )造的視角進(jìn)行描述，能避免企業(yè)無(wú)法用貨幣金額度量作業(yè)的缺陷，從而有效的控制銷(xiāo)售成本[12]。吳偉霞（20xx）對服裝企業(yè)實(shí)施作業(yè)成本管理的必要性與可行性進(jìn)行了分析。任麗麗，鄭少峰（20xx）分析了在農產(chǎn)品物流中實(shí)施作業(yè)成本管理的必要性與可行性[13]。楊建云（20xx）認為提高我國建筑業(yè)企業(yè)成本管理最有效的方法之一是在施工項目中引用作業(yè)成本管理，并提出了施工作業(yè)成本管理模型及其實(shí)施步驟[14]。顧新連，劉鳳環(huán)（20xx）指出機械制造業(yè)有必要采用頗具優(yōu)勢的作業(yè)成本管理來(lái)控制生產(chǎn)成本、增加企業(yè)價(jià)值[34]。胡雪，張淑英（20xx）在分析了采氣廠(chǎng)實(shí)施作業(yè)成本管理的可行性后闡述了采氣廠(chǎng)實(shí)施作業(yè)成本管理思路[15]。潘佳佳（20xx）認為通過(guò)構建基于作業(yè)成本管理的醫院成本管理模式能使成本核算編制及業(yè)績(jì)考核更加合理、科學(xué)，有利于醫院針對性地進(jìn)行長(cháng)期戰略分析，同時(shí)詳細地闡述了建立醫院作業(yè)成本管理模式的步驟。王婷，彭騰騰（20xx）對汽車(chē)制造業(yè)進(jìn)行案例分析，闡述了數字化系統如何構建關(guān)于作業(yè)成本管理體系[16]。
四、結論
綜上所述，國外學(xué)者對于作業(yè)成本管理的研究是從20世紀40年代開(kāi)始的，并于80年代得到了快速發(fā)展，研究?jì)热葜饕杏诶碚�、方法的提出及應用，研究的出發(fā)點(diǎn)是如何運用作業(yè)成本管理來(lái)服務(wù)于企業(yè)成本管理。我們國家從20世紀90年代開(kāi)始引進(jìn)作業(yè)成本管理，最先主要是介紹國外著(zhù)名學(xué)者的研究成果，對作業(yè)成本管理的發(fā)展、基本理論、基本思想、基本方法及操作程序進(jìn)行詳細的解說(shuō)與評論；進(jìn)入21世紀后，在對作業(yè)成本管理理論進(jìn)行深入研究的同時(shí)，進(jìn)一步將作業(yè)成本管理思想從制造行業(yè)擴展到煤炭行業(yè)、銷(xiāo)售業(yè)、金融、醫療衛生、保險機構、建筑行業(yè)等實(shí)踐層面，并取得了不少的研究成果。
雖然在各國會(huì )計、管理方面的學(xué)者、專(zhuān)家的共同努力下，關(guān)于作業(yè)成本管理理論和應用的研究取得了比較明顯的發(fā)展，但是縱觀(guān)目前的研究，尤其是國內學(xué)術(shù)界的研究，仍然存在一些不足之處，筆者認為在以下還有待深入研究：（1）對于作業(yè)成本管理與其他成本管理方法如戰略成本管理、成本企劃的結合研究大多限于兩者之間的比較及可行性分析，并沒(méi)有得到一個(gè)具體的、完善的、可供實(shí)踐的融合模式。（2）現行研究的作業(yè)成本核算模型絕大多是二階段分配模型，其分配方式有限，滿(mǎn)足不了切實(shí)模擬企業(yè)實(shí)際成本流動(dòng)過(guò)程的需要，亟需建立多階段作業(yè)成本核算模型以期適應現行環(huán)境下實(shí)施作業(yè)成本管理的需要。
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成本管理論文12
精益成本管理改變了傳統的成本管理模式，在以往的企業(yè)成本管理中，都是由成本與利潤的總和來(lái)決定產(chǎn)品的售價(jià)，在精益成本管理理念中，是以用戶(hù)能夠接受的市場(chǎng)售價(jià)減去利潤來(lái)制定產(chǎn)品的成本。從這個(gè)意義上將，企業(yè)的利潤是在降低成本中獲取的，這樣既能夠保證企業(yè)的利潤，同時(shí)又能夠贏(yíng)取較多的客戶(hù)，有效的緩解了成本、利潤和售價(jià)三者之間的矛盾。在精益成本管理中，是以客戶(hù)的價(jià)值增值為導向，注重對企業(yè)采購、設計、生產(chǎn)、物流以及服務(wù)等環(huán)節進(jìn)行全方面的管理，從而降低企業(yè)生產(chǎn)成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。
1、企業(yè)成本管理存在的普遍問(wèn)題
在激烈的市場(chǎng)競爭環(huán)境下，對企業(yè)的發(fā)展造成了一定的沖擊，很多實(shí)力不強的中小型企業(yè)紛紛被市場(chǎng)所淘汰，在這種形勢的刺激下，很多企業(yè)為了生存，在經(jīng)營(yíng)戰略的制定上比較盲目，由此陷人惡性循環(huán)。此時(shí)，降低產(chǎn)品成本成為各個(gè)企業(yè)的管理目標，但是成本管理涉及到企業(yè)中的各個(gè)環(huán)節，如果各個(gè)環(huán)節間銜接不暢，將會(huì )直接影響到企業(yè)的正常運行。其中采購成本過(guò)高；原材料浪費；產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中的返工率高；勞動(dòng)成本越高越高；產(chǎn)品廢品率高；產(chǎn)品積壓過(guò)多；售后服務(wù)價(jià)格高以及現金周轉緊張等現象，嚴重的困擾企業(yè)的成本管理，由此不利于企業(yè)的健康發(fā)展。
2、精益成本管理的內容
產(chǎn)品的成型需要經(jīng)歷多個(gè)環(huán)節，從采購、存儲、設計、生產(chǎn)、物流、售后以及資金回籠等都需要消耗大量的資金，所以在進(jìn)行精益成本管理中，需要對整個(gè)供應鏈進(jìn)行控制，才能夠將成本控制在最小范圍內。在每個(gè)環(huán)節中，都會(huì )對產(chǎn)品的成本產(chǎn)生不同的影響，一般情況下，采購和設計是影響產(chǎn)品成本最為重要的兩個(gè)環(huán)節，所以需要重點(diǎn)控制，加強管理的力度。精益成本管理思想的精髓就是最大程度的降低供應鏈成本，盡量避免不必要的浪費，從各個(gè)環(huán)節加大成本管理力度，從而提高供應鏈的效率。在精益成本管理思想中，不僅要降低供應鏈成本，同時(shí)還要最大程度的滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，由此才能夠提升企業(yè)的核心競爭力。
3、精益成本管理的方法
精益化成本管理是構建在滿(mǎn)足客戶(hù)需求前提之上的，以供應鏈成本最小為目標，從而實(shí)現對整個(gè)企業(yè)供應鏈成本管理。精益化成本管理以客戶(hù)需求為導向，把精益管理思想與成本管理思想相結合，形成的.全新的成本管理理念。精益成本管理一般從以下幾方面入手：
3.1精益采購成本管理
采購是精益成本管理中最為重要的環(huán)節，占據了產(chǎn)品成本的很大比例，所以嚴格控制釆購成本是降低整個(gè)供應鏈成本的最佳策略。采購還直接關(guān)系到企業(yè)的生產(chǎn)效率，直接影響到產(chǎn)品的質(zhì)量。為了對采購實(shí)行精益化成本管理，在企業(yè)中需要對采購行為進(jìn)行規劃化管理，制定完善的采購計劃體系，健全各項規章制度，以科學(xué)化、透明化的方式進(jìn)行管理，嚴禁暗箱操作。為了提高采購環(huán)節的透明度和公開(kāi)性，應該建立完善的監督機制，并且采用招標議標的方式進(jìn)行采購，在投標的廠(chǎng)商中選取最具實(shí)力和優(yōu)勢的合作。精益化采購管理不僅要在成本上嚴加控制，還要切實(shí)保障產(chǎn)品的質(zhì)量。所以選擇適宜的廠(chǎng)商尤為關(guān)鍵，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的基礎上，選擇價(jià)格較低的廠(chǎng)商合作，并且要具有一定的實(shí)力，能夠滿(mǎn)足企業(yè)生產(chǎn)的需求，形成長(cháng)期穩定的戰略伙伴。為了降低庫存,可以與廠(chǎng)商簽訂協(xié)議，實(shí)現適時(shí)采購，降低成本消耗，達到精益成本控制的目的。
3.2精益設計成本管理
首先，新產(chǎn)品研發(fā)的同時(shí)就需要市場(chǎng)部門(mén)預測銷(xiāo)售價(jià)格，再根據企業(yè)的中長(cháng)期發(fā)展目標確定目標利潤，從而設定新產(chǎn)品的目標成本。其次，將目標成本分解到產(chǎn)品成本的各個(gè)成本組成項目，如：原材料、燃動(dòng)、工具、消耗等。再次，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中要不斷的對比分析目標成本實(shí)際達到的水平和預測值得差距。最后，在設計的過(guò)程中就要研究和采用降低成本的措施和方法，確保不突破目標成本。因此，需要所有的產(chǎn)品設計人員不僅要業(yè)務(wù)技能，還要有成本意識，成為成本控制的推手。
3.3精益生產(chǎn)成本管理
精益生產(chǎn)成本管理的依托精益生產(chǎn)，通過(guò)精益生產(chǎn)的開(kāi)展來(lái)改善或徹底消除生產(chǎn)過(guò)程中的各種浪費，達到降低成本的目的�；旧蠈�(shí)現的方法有：a、通過(guò)技術(shù)改進(jìn)實(shí)現降低成本；b、通過(guò)技術(shù)和經(jīng)濟相結合的考慮方式，在確保功能的前提下，求最低成本；c、對全體員工進(jìn)行精益管理的理念教育，使大家形成集體生產(chǎn)觀(guān)念、精益思想和主人翁意識，能自覺(jué)的進(jìn)行管理，實(shí)現技術(shù)精，員工達到一專(zhuān)多能，一人多工位操作，全員參與精益管理，消除無(wú)效勞動(dòng)和浪費；d,采用作業(yè)成本法，識別該作業(yè)的有效14，是增值的還是不增值的，從而盡可能的消除無(wú)效的或不增值的作業(yè)。
3.4精益物流成本管理
物流成本主要包括運輸成本、存貨成本、倉儲成本等。在保證客戶(hù)需求的情況下，追求物流成本最小。根據不間斷、不迂回、不倒流、不等待和不出廢品的原則制定創(chuàng )造價(jià)值流行動(dòng)方案，實(shí)現物流的準時(shí)、準確、快速、高效、低耗。
3.5精益服務(wù)成本管理
指在滿(mǎn)足客戶(hù)一定價(jià)值需求情況下的最小服務(wù)成本。服務(wù)成本基本與消費者的購買(mǎi)成正比關(guān)系，雖然增加服務(wù)成本能夠怎講客戶(hù)的價(jià)值，提高客戶(hù)滿(mǎn)意度，促進(jìn)產(chǎn)品銷(xiāo)量，但不意味著(zhù)越大越好。過(guò)高的服務(wù)超出了客戶(hù)的預期滿(mǎn)意水平，就造成了浪費。精益服務(wù)成本管理的思想就是在滿(mǎn)足客戶(hù)需求的同時(shí)不造成任何服務(wù)成本的浪費。
精益化成本管理與現行的成本管理最大的區別在于，它是全面的成本管理，主要體現在：一是成本概念的全面性；二是成本目標的全局性；三是成本枸成的全動(dòng)因性；四是成本形成的全關(guān)系性；五是成本計算的全方位性；六是成本管理的全過(guò)程性。
4.結束語(yǔ)
為了提升企業(yè)的核心競爭力，實(shí)行精益化成本管理是時(shí)代發(fā)展的必然趨勢，也是降低企業(yè)成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益的重要途徑。在企業(yè)精益化成本管理中，需要從企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的全過(guò)程進(jìn)行管理，對每個(gè)環(huán)節都要實(shí)行成本管理，釆用動(dòng)態(tài)的全方位的方法控制產(chǎn)品生產(chǎn)的每個(gè)環(huán)節,從而降低整個(gè)供應鏈的成本，提高供應鏈效益。在精益化成本管理中，應該以客戶(hù)需求為導向，在成本中追求利潤，如此才能夠為企業(yè)謀取最大的經(jīng)濟效益,促進(jìn)企業(yè)的健康可持續發(fā)展。
成本管理論文13
建筑行業(yè)的蓬勃發(fā)展，為建筑企業(yè)贏(yíng)得了更多的經(jīng)濟利益，正是由于經(jīng)濟利益的沖擊，極大的影響了建筑企業(yè)對經(jīng)濟成本管理的重視，阻礙了成本管理理念的推廣。當前建筑市場(chǎng)比較活躍，市場(chǎng)價(jià)格變化頻率比較高，不斷的影響著(zhù)建筑經(jīng)濟成本預測的效果，給成本管理人員提出了更高的管理要求。如何有效的提升建筑企業(yè)的成本管理意識，提高經(jīng)濟成本的管理效率，是研究成本管理的重點(diǎn)。
一、建筑經(jīng)濟成本管理存在的問(wèn)題
1.工程預算管理體系不完善
在我國的建筑公司中缺乏關(guān)于建筑施工預算的管理體系，大多數建筑項目的預算工作都只停留在簡(jiǎn)要分析階段，無(wú)法與工程采購資源達成一致，很難形成系統有效的建筑工程預算方案，極大的阻礙了建筑施工工程的發(fā)展。
2.建筑經(jīng)濟成本管理意識不高
隨著(zhù)經(jīng)濟快速的發(fā)展，很多建筑公司重點(diǎn)強調利益最大化，而對建筑經(jīng)濟成本管理的重視度則不強，嚴重制約了建筑經(jīng)濟成本管理的發(fā)展。一方面，建筑經(jīng)濟成本得不到合理的預算和控制，會(huì )影響建筑施工的工期，增加施工成本；另一方面，很多建筑公司為了增加包工項目，造成建筑經(jīng)濟成本的誤判，嚴重影響了建筑施工未來(lái)的發(fā)展。
3.建筑公司內部管理體系不健全
改革創(chuàng )新的發(fā)展成果已突顯出它的優(yōu)勢，通過(guò)國內外建筑管理技術(shù)的對比，我國建筑公司的管理弊端暴漏無(wú)疑。建筑公司內部管理機制約缺乏靈活性，嚴重阻礙了建筑經(jīng)濟成本管理的靈活運用，成本問(wèn)題出現的時(shí)候無(wú)法實(shí)現責任具體化，團隊合作意識不強，監督機制形同虛設，造成建筑公司管理機制的失靈。
二、加強建筑工程經(jīng)濟成本的管理的原則
1.構建系統有序的控制理念
構建系統有序就是將建筑工程經(jīng)濟成本的管理范圍進(jìn)行劃分，逐一分析，分析過(guò)程中要對各管理模塊進(jìn)行細化，再對分析結果進(jìn)行匯總，得到系統的分析過(guò)程和控制結果。建筑工程經(jīng)濟成本卜的管理大體上可以分為材料成本預算、施工成本預算和人工成本預算等。要實(shí)現對各種預算項目的系統控制，還要將各成本管理模塊的中間環(huán)節做分析，得到細分的成本控制點(diǎn)，形成詳細的控制方案。系統有序還體現在人員控制上，主要是指成本管理機制要具體到人,對每個(gè)參與者進(jìn)行責任劃分,增強參與者的管理意識，有效的降低成本，提高管理效率。
2.工作與利益關(guān)聯(lián)化
工作與利益關(guān)聯(lián)化是有效激發(fā)工作人員工作意識的方法，將每個(gè)參與人員的責任和利益綁定，工作效率高的人員就會(huì )獲得成正比的獎勵，工作消極的就會(huì )受到相應的處分，強化了成本管理的監督效果。為及時(shí)發(fā)現問(wèn)題和解決問(wèn)題提供了新的途徑，充分調動(dòng)了企業(yè)員工合作的積極性和成本控制意識。
3.成本管理責任細化
成本管理責任細化主要是指要在成本管理機制中設置一套行之有效的責任分配規范，也就是要將工作量細化到條款，明確各條款負責部門(mén)，使各分項目標為成本管理的整體目的服務(wù)。成本管理責任細化極大的加快了成本管理目標的實(shí)現，為成本管理后期的驗收和審核工作提供了有效的依據。
4.控制過(guò)程動(dòng)態(tài)化
控制過(guò)程動(dòng)態(tài)化就是指在建筑經(jīng)濟成本的管理過(guò)程中，要實(shí)現實(shí)時(shí)跟蹤，針對許多突發(fā)事件要采取相應的應對措施，對可能出現的問(wèn)題要做好預測和分析�？刂七^(guò)程動(dòng)態(tài)化不僅體現在對工程項目的施工問(wèn)題的動(dòng)態(tài)控制，還體現在對人員的調配，對工程施工中的責任人要做好預選方案，以便應對突發(fā)的人員變動(dòng)。
三、改進(jìn)建筑經(jīng)濟成本管理的'方法
1.強化建筑經(jīng)濟成本管理意識
強化建筑經(jīng)濟成本管理意識就是要在建筑工程各部門(mén)中宣傳成本管理的重要，將廣大員工的合作精神調動(dòng)起來(lái)，使成本管理工作與員工個(gè)人利益息息相關(guān)。如設立培訓機構、設立特別貢獻獎等。
2.將成本預算和核算有機結合
成本預算是工程預算的首要問(wèn)題，關(guān)系到工程的盈余和工期的長(cháng)短，合理的成本預算會(huì )使工程利潤最大化。而當前成本預算與核算機制相脫節，造成成本分析不準，成本控制難。因而將本預算和核算有機結合是提高成本管理效率的重要手段，重要一點(diǎn)是公司核算部門(mén)要權責明確，設置合理的考核機制，充分調動(dòng)工作人員的工作熱情。使成本預算和核算人員通力配合，取長(cháng)補短，有效的提高成本管理效率。
3.健全工程項目的管理流程
工程項目的管理流程是否合理關(guān)系到經(jīng)濟成本管理的順序和效率，因此建立健全工程項目的管理流程機制是提高經(jīng)濟成本管理的關(guān)鍵。具體體現在工程項目的實(shí)施計劃、工程項目的系統分析報告、工程項目的工藝技術(shù)和工程項目的改進(jìn)方案等。
4.采購材料的成本控制
采購材料的成本控制體現在對采購材料的預算上，材料成本是經(jīng)濟成本的重要方面，合理的材料控制會(huì )有效的降低整個(gè)工程的成本。建筑公司在材料采購中要配備經(jīng)驗豐富的技術(shù)人員和管理人員，對材料的成本進(jìn)行全面分析，提高材料預測的精確度。
5.完善監督體系
完善監督體系就是要在建筑項目的成本管理中設立專(zhuān)門(mén)的監督機構或監督準則，對成本管理的各項責任要有有效的考核機制。完善監督體必將為經(jīng)濟成本管理提供最有效的保證，提高建筑管理的效率。
四、結語(yǔ)
經(jīng)濟成本管理已成為提高建筑項目競爭力的有力法寶，越來(lái)越被建筑行業(yè)所重視。本文通過(guò)對建筑經(jīng)濟成本管理的現狀和原則的論述，得到了提高管理經(jīng)濟成本管理系統改進(jìn)辦法，為經(jīng)濟成本管理提供了新的發(fā)展方向。合理的經(jīng)濟成本管理機制必將為建筑企業(yè)贏(yíng)得更大利益，為建筑管理創(chuàng )新新時(shí)代增添色彩。
成本管理論文14
一、論題的由來(lái)：
崛起的成本企畫(huà)模式對于現代成本管理和管理會(huì )計領(lǐng)域新近崛起的日本“成本企畫(huà)”模式；
�、偃藗冊趪@服其令世人矚目的卓越管理成效時(shí)，往往試圖更深一層地探索其方法體系的內在核心。日本一些學(xué)者從各種不同的角度對此作過(guò)闡述；
�、谶@類(lèi)論述內容過(guò)泛過(guò)寬，盡管其中不乏真知灼見(jiàn)，但很難被認同這是在真正研究方法核心問(wèn)題。筆者認為成本企畫(huà)方法的核心是“成本筑入”，圍繞這一核心對成本企畫(huà)的外在表現形式與內在實(shí)質(zhì)進(jìn)行多重側面的研究才是更為緊迫的課題，它有助于我國這樣成本管理水平相對落后的國家盡快地移植進(jìn)而構建有效的成本管理模式。在全面展開(kāi)論述之前，先對成本企畫(huà)模式及其核心范疇“成本筑入”作一基本的探討。首先，成本企畫(huà)的方法立足點(diǎn)值得關(guān)注。較之于歐美模式，成本企畫(huà)模式的方法立足點(diǎn)有了重大的轉換。傳統歐美式的成本管理是基于財務(wù)成本信息的管理，其管理方法在成本會(huì )計學(xué)科中有所體現，即借助財務(wù)會(huì )計的成本資料，運用管理會(huì )計的信息處理方法，對生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程發(fā)生或可能發(fā)生的成本的數額與形態(tài)實(shí)施控制、分析和評價(jià)。成本企畫(huà)則對成本有另一種理解，日本人認為，成本絕非單純是帳簿的產(chǎn)物，既然它在制造過(guò)程中發(fā)生，就應該從工程學(xué)的、技術(shù)的層面去把握成本信息，從開(kāi)發(fā)、設計階段開(kāi)始結合工程學(xué)的方法對成本進(jìn)行預測、監控。其基本立足點(diǎn)可認為是全生命周期成本（Whole Life Cycle Cost，WLCC）思想（詳見(jiàn)下文）。
一般而言，愈是處于WLCC的前階段，能確定的成本額愈大，且功能、構件變更的容易程度也愈高，這兩種因素的結合，使得前階段降低成本的潛力大增。因此，有必要針對開(kāi)發(fā)、設計、生產(chǎn)乃至銷(xiāo)售階段的目標成本，將成本計算與產(chǎn)品設計一體化分析，以達成根本性的成本降低。其次，必須對現有的成本企畫(huà)定義加以分析。日本成本企畫(huà)特別委員會(huì )將成本企畫(huà)定性為企業(yè)確立中長(cháng)期競爭優(yōu)勢的、與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)相關(guān)聯(lián)的戰略性管理方法，作出了較具發(fā)展觀(guān)的定義：“成本企畫(huà)是指在產(chǎn)品的策劃、開(kāi)發(fā)中，根據顧客需求設定相應的目標，希冀同時(shí)達成這些目標的綜合性利潤管理活動(dòng)”。
�、酃P者認為該定義有三點(diǎn)值得注意：
�。�1）其目標是針對“顧客滿(mǎn)意”（Customer Satisfaction，CS）的，與歐美的成本管理目標相吻合；
�。�2）它是以成本管理之形式達成終極的利潤管理之目的；
�。�3）其手段是綜合性的，即工程方法、組織措施和會(huì )計計量是融為一體貫徹實(shí)施的。顯然，這三方面對傳統的成本管理學(xué)科有了不同程度的突破，但手段上的綜合性突破尤為突出。 其三，有必要對“成本筑入”這一術(shù)語(yǔ)作一簡(jiǎn)略說(shuō)明。成本筑入的“筑入”譯自日語(yǔ)“つくりご△み”（此譯是否達意，專(zhuān)家們不妨發(fā)表高見(jiàn)），大意為在生產(chǎn)、制造過(guò)程中同時(shí)“深深地嵌入”或“緊密地結合進(jìn)”新的要素（因而筆者認為“筑入”也可權且英譯為“building?n”）。上述成本企畫(huà)的分析體現了“成本筑入”的基本要求，即以先行的或者說(shuō)先導性的綜合性手段（會(huì )計、工程與組織）針對WLCC的全面實(shí)施（特別是在源流階段的實(shí)施），使得以WLCC為軸心的成本管理形式達成終極的利潤管理目的。
二、成本筑入的檢驗標準：全生命周期條件下的目標成本成本企畫(huà)方法基礎之一是目標成本計算（Target Costing，TC），即通過(guò)對WLCC之計算（TC）與先導的綜合性管理結果之估算（Cost Estimation）的比較，來(lái)決定是否真正實(shí)施下一步的批量投產(chǎn)。
探討作為綜合性管理形式的成本筑入不妨先從目標成本計算出發(fā)。目標成本所包含的內容是第一個(gè)要考慮的因素。所謂生命周期成本（Life Cycle Cost，LCC）有狹義與廣義兩種認識。狹義的 LCC是指在企業(yè)內部及其相關(guān)聯(lián)方發(fā)生的由生產(chǎn)者負擔的成本，具體指產(chǎn)品策劃、開(kāi)發(fā)、設計、制造、營(yíng)銷(xiāo)與物流等過(guò)程中的成本。成本企畫(huà)中的目標成本較之LCC更廣，即表現為上述的wLCC形式的廣義的LCC，它不僅包括生產(chǎn)者發(fā)生的成本，而且要把消費者購入產(chǎn)品后發(fā)生的使用成本、廢棄成本等也包括在內。企業(yè)為了取得競爭優(yōu)勢，要滿(mǎn)足顧客在質(zhì)量、價(jià)格、交貨期等方面的要求，需力求顧客的使用成本盡可能低，把包括消費者成本在內的WLCC視為必達目標來(lái)加以實(shí)現。成本企畫(huà)中的目標成本范圍是指這種全生命周期條件下的各項必達目標成本。其次應考察目標成本的典型計算方式。按照市場(chǎng)導向的要求，某一產(chǎn)品的目標成本計算一般表現為“期望售價(jià)-目標利潤”或“期望售價(jià)×（l-目標利潤率）”這樣的形式。有些日本學(xué)者直觀(guān)地將目標成本稱(chēng)之為“許容成本”；
�、苓@種命名究竟是什么涵義呢？其實(shí)，所謂“許容成本”意味著(zhù)一種預先制定好的`框架，也就是允許可能的最高成本額。這個(gè)最高成本額是新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設計過(guò)程中為實(shí)現目標利潤必須達成的成本目標值，是WLCC下的最大許容值。這意味著(zhù)，未來(lái)成本的實(shí)際發(fā)生額只能局限于基本市場(chǎng)導向所決定的目標成本框架內。一旦成本估算的結果超出這個(gè)框架，就意味著(zhù)基于WLCC的成本管理綜合性手段的失敗，或者說(shuō)，集工程、組織手段于一體的成本筑入并沒(méi)有在其預想范圍內得以貫徹，從根本上說(shuō)，是成本筑入相對于要求的目標成本范圍的無(wú)能為力。
反之，如果成本估算的結果在許容值之內，則是成本筑入的成功。換言之，“成本筑入”成敗的檢驗標準是全生命周期條件下的目標成本的達成與否。三、成本筑入的外在表現形式：具象化的“中心實(shí)施循環(huán)”成本筑入的檢驗標準只是對其實(shí)施階段性成果考核的一桿標尺，反映了由市場(chǎng)決定的成本筑入的客觀(guān)數量要求。深入的研究則必須從成本企畫(huà)實(shí)施本身的特征著(zhù)手。盡管成本企畫(huà)形態(tài)各異，但有一個(gè)特征是所有的成本企畫(huà)方法流程共同具備的，即目標成本的“設定→分解→達成→（再設定）→（再分解）→達成→……”這一“中心實(shí)施循環(huán)”�！霸O定→分解→達成→……”這一過(guò)程看似簡(jiǎn)單，實(shí)際上其中包括了多重循環(huán)。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設計過(guò)程一般可以區分為構想設計、基本設計、詳細設計與工序設計這四個(gè)階段，嚴格地說(shuō)，每個(gè)階段都需要實(shí)施“設定→分解→達成→……”這一循環(huán)，每一次循環(huán)都是對成本的一次擠壓（擠壓的成敗必須以上述檢驗標準加以判定，如果失敗，則必須實(shí)施“再分解→達成→”的過(guò)程，萬(wàn)不得已時(shí)還必須進(jìn)行目標成本的“再設定”）。只有在最后工序設計階段的成本降低額達成后，擠壓暫告一段落，才能轉向實(shí)施批量生產(chǎn)。
在整個(gè)擠壓循環(huán)中各階段的職能有所不同�！霸O定目標成本”是把成本目標數值化，表現為上文所述的目標成本計算方式�！胺纸饽繕顺杀尽笔菍δ繕顺杀静捎梅�扎穩打、各個(gè)擊破的方式，即對目標成本按照某種特
成本管理論文15
目前，我國大中規模的煤炭企業(yè)都建立了比較科學(xué)的成本管理和控制制度，但由于煤炭開(kāi)采的影響因素較多，開(kāi)采成本構成復雜，上下浮動(dòng)大，現階段煤炭生產(chǎn)成本仍居高不下。針對這一問(wèn)題，煤炭企業(yè)應當對企業(yè)現有成本管理方法進(jìn)行研究，探索更加完善和科學(xué)的成本管理控制方法。
一、煤炭企業(yè)成本構成和流程
制造費用和生產(chǎn)成本是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的成本組成部分。煤炭企業(yè)的成本構成包括用于生產(chǎn)輔助的制造費用和直接生產(chǎn)成本。不可控成本和可控成本是成效消耗的兩種具體分類(lèi)。電費、工資、材料費用等井下各生產(chǎn)環(huán)節的費用為可控成本，在企業(yè)的所有成本中，電費、工資、材料費用等相關(guān)可控費用占據較大比例，應當對可控費用進(jìn)行重點(diǎn)管理和控制。成本管理業(yè)務(wù)流程包括：第一，目標成本分解。礦財務(wù)科是分解成本目標的執行部門(mén)，從上級下發(fā)的產(chǎn)量指標和利潤指標出發(fā)，計算噸煤成本和目標成本，并在綜合分析歷史成本構成的基礎上，對噸煤成本進(jìn)行分解，并建立工資成本指標等內容。第二，成本指標的分解。綜合考量相關(guān)資料，進(jìn)一步分解經(jīng)目標成本分解后的成本指標，最終產(chǎn)生礦廠(chǎng)部成本指標和各個(gè)戰線(xiàn)的成本指標。第三，審批和制定月成本計劃。分析每月計劃，然后對成本計劃進(jìn)行確定，企管科在綜合考慮各戰線(xiàn)計劃產(chǎn)量和年度材料成本指標的條件下對各系統制定的用料需求計劃進(jìn)行審查，審查通過(guò)用料需求計劃生效。第四，成本核算。以原煤為核心制造成本是成本核算的基本方法。第五，成本分析和控制，綜合考慮成本核算提供的相關(guān)資料和成本數據，分析比較上年同期成本、本期計劃成本，定性、定量分析超、降的原因，并制定出相應處理措施。目前煤炭企業(yè)通常在成本核算中采用以原煤為對象的“品種法”，它具有地點(diǎn)不詳、用途不明、成本發(fā)生責任不清的缺點(diǎn)，目標成本責任制無(wú)法通過(guò)其提供的成本信息進(jìn)行實(shí)施；另外，沒(méi)有依據科學(xué)的`標準進(jìn)行成本分解，分解材料成本指標到每個(gè)戰線(xiàn)時(shí)，沒(méi)有采用和實(shí)際成本動(dòng)因具有密切聯(lián)系的標準；最后，成本管理控制深度不夠�，F階段戰線(xiàn)成本分析控制的基本單位，而各戰線(xiàn)對其下屬單位的責任規定和考核措施都存在較多問(wèn)題。因此，煤炭企業(yè)應當采取有效措施變革成本管理控制的方法和模式。
二、基于作業(yè)成本法的成本管理和控制
現代成本管理的關(guān)鍵在于成本控制，因此應當在整個(gè)產(chǎn)品生命周期內進(jìn)行成本控制�，F階段，財務(wù)會(huì )計指標往往是成本控制的標準，被控制對象與成本聯(lián)系不緊密，在這種條件下對成本差異進(jìn)行的分析難以有效控制和管理生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程。為了解決以上問(wèn)題，成本控制的指標應采用作業(yè)成本指標，強化成本相關(guān)性，進(jìn)而精確分析并有效管控煤炭企業(yè)成本消耗。
�。保鳂I(yè)成本法
將產(chǎn)品作為成本分配對象、把單位產(chǎn)品消耗某種資源占當期該類(lèi)資源消耗總額的比例當成對所有的間接費用進(jìn)行分配的比例是傳統成本計算方法存在的重要問(wèn)題。作業(yè)應作為成本分配的對象，并且需獨立計算每種作業(yè)的分配率，依據每種作業(yè)的分配率作為分配每種作業(yè)成本到各種產(chǎn)品。資源消耗成本、作業(yè)消耗成本、產(chǎn)品消耗成本是其基本思想。
�。玻禾科髽I(yè)作業(yè)成本核算業(yè)務(wù)處理過(guò)程
進(jìn)行煤炭企業(yè)成本計算時(shí)，從作業(yè)成本核算原理出發(fā)，對生產(chǎn)組織環(huán)節和特點(diǎn)進(jìn)行綜合考量，對各個(gè)作業(yè)中心的成本進(jìn)行核算，最終計算原煤產(chǎn)品成本。具體包括以下三個(gè)階段：第一，從作業(yè)消耗資源原理、產(chǎn)品消耗作業(yè)原理從發(fā)，對企業(yè)在一個(gè)會(huì )計年度內產(chǎn)生的所有資源耗用進(jìn)行歸集。將這些資源消耗分為不可控成本和可控成本兩個(gè)部分。第二，針對可控成本的消耗，依據資源的性質(zhì)進(jìn)行資源耗用的動(dòng)因進(jìn)行選擇，并對資源動(dòng)因量進(jìn)行計算，根據計算結構分配資源耗費到相應作業(yè)中。在相關(guān)費用可以明確計量、并歸屬到相應作業(yè)中時(shí)，在相應作業(yè)中進(jìn)行記錄。如果由幾個(gè)作業(yè)共同發(fā)展資源消耗或者無(wú)法準確計量資源，則應當從資源動(dòng)因出發(fā)，分配資源到各個(gè)作業(yè)中，使各個(gè)作業(yè)的可控作業(yè)成本得以確定。第三，因產(chǎn)品單一，作業(yè)成本在各種產(chǎn)品之間不需要按照作業(yè)動(dòng)因進(jìn)行分配時(shí)，只需匯總第二部計算的相關(guān)作業(yè)的不可控成本和可控成本，結果就是原煤產(chǎn)品成本。
�。常谧鳂I(yè)成本法的煤炭企業(yè)成本分析控制
管理控制各作業(yè)的租賃費用、修理費用、電費、工資費用、材料費用等可控成本是作業(yè)成本控制的基本目的。煤炭企業(yè)在成本核算中采用作業(yè)成本法后，就可以對計劃成本和實(shí)際成本的差異、煤炭成本的構成進(jìn)行分析，內部管理的開(kāi)展和成本控制就以其結果為依據。具體包括：產(chǎn)品成本和作業(yè)成本中各成本項目及成本項目明細在總成本中所占的比重分析；產(chǎn)品數量差異、產(chǎn)品總成本差異、價(jià)格差異分析；作業(yè)成本總差異、數量差異、價(jià)格差異分析。
三、結語(yǔ)
作業(yè)成本法是一種先進(jìn)的成本管理方式，它突破了傳統的成本管理方式，為企業(yè)成本管理提供了準確信息。在成本核算中采用作業(yè)成本法，能夠對煤炭企業(yè)自身的特點(diǎn)和實(shí)際情況進(jìn)行有效考慮，實(shí)現了煤炭企業(yè)成本管理的多層次要求，提高了煤炭成本管理的科學(xué)化水平，使企業(yè)的經(jīng)濟效益得到有效提高。
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