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成本管理論文錦集（15篇）
在社會(huì )的各個(gè)領(lǐng)域，大家肯定對論文都不陌生吧，論文可以推廣經(jīng)驗，交流認識。你所見(jiàn)過(guò)的論文是什么樣的呢？以下是小編為大家收集的成本管理論文，希望對大家有所幫助。
成本管理論文1
［摘要］隨著(zhù)20xx年住房和城鄉建設部出臺《關(guān)于推進(jìn)建筑業(yè)發(fā)展和改革的若干意見(jiàn)》開(kāi)始，國家和行業(yè)主管部門(mén)就開(kāi)始以整飭行業(yè)發(fā)展環(huán)境為切入點(diǎn)，全面推進(jìn)建筑業(yè)發(fā)展方式的轉變，勢必要將建筑業(yè)從粗放型發(fā)展向精細化發(fā)展轉變�？梢钥闯�，在新常態(tài)下，中國建筑業(yè)企業(yè)的市場(chǎng)空間將從一線(xiàn)城市慢慢轉向二三四線(xiàn)城市，而行業(yè)企業(yè)的競爭格局也正在快速地從房建市場(chǎng)邁向基礎設施項目。在未來(lái)，建筑業(yè)勢必由關(guān)系競爭時(shí)代邁入能力競爭時(shí)代，而在“低成本、高質(zhì)量”的戰略目標下，如何通過(guò)有效的項目成本管理來(lái)促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展、提高企業(yè)的管理水平及整體競爭力，必將成為企業(yè)發(fā)展的一項永恒課題。
［關(guān)鍵詞］建筑業(yè)；機電安裝；基礎設施；成本管理；低成本
1前言
工程項目是施工企業(yè)效益的源頭，合理、有效地降低工程項目施工成本，企業(yè)才會(huì )有更好的競爭力。施工企業(yè)為了加強項目的管理，通過(guò)對生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的各個(gè)環(huán)節的成本進(jìn)行控制，在合理范圍內將成本降到最低，為企業(yè)創(chuàng )造“最大化”的經(jīng)營(yíng)利潤，即企業(yè)的低成本運營(yíng)。在以經(jīng)濟利益為主的今天，提高效益，較好的實(shí)行低成本運營(yíng)策略是企業(yè)運行的終極目標，而成本控制就是企業(yè)能獲得競爭力的核心部分，也是企業(yè)競爭最基本的手段。低成本運營(yíng)是將降本增效作為主要手段，通過(guò)相對較低的成本而獲得較高收益的方式，來(lái)擴大市場(chǎng)占有率，能夠贏(yíng)得企業(yè)最后的競爭優(yōu)勢，使企業(yè)屹立于激烈的市場(chǎng)競爭中。
2低成本運營(yíng)的重要性
新形勢下，建筑業(yè)的發(fā)展趨勢是對工程建設質(zhì)量要求愈趨“完美”，而伴隨質(zhì)量的提升，建設工程項目生產(chǎn)成本也就水漲船高。但嚴酷的事實(shí)是，在項目投標競價(jià)中，建設工程項目合同中標價(jià)格卻并未呈現相同的增長(cháng)態(tài)勢，反而有愈趨下降的勢頭。在此情況下，企業(yè)經(jīng)營(yíng)也愈發(fā)艱難，為保障企業(yè)的經(jīng)營(yíng)資本，企業(yè)及項目?jì)杉墕挝槐仨氈贫▏栏竦摹暗统杀具\營(yíng)”績(jì)效考核方案，以便更好地執行低成本運營(yíng)戰略，為企業(yè)長(cháng)久健康發(fā)展保駕護航。所謂低成本運營(yíng)，也就是規避企業(yè)運營(yíng)中不必要的成本，控制并降低其他必須發(fā)生的成本支出。項目低成本運營(yíng)管理是指項目施工準備、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、成本控制、安全管理等全階段的管理，其實(shí)質(zhì)是全專(zhuān)業(yè)、全方位、全過(guò)程的“三全”管理。以機電安裝專(zhuān)業(yè)低成本運營(yíng)為例，在項目實(shí)際生產(chǎn)管控中，辦公生活及施工現場(chǎng)臨時(shí)用水、臨時(shí)用電做為項目臨時(shí)設施及安全保障性支出，其費用產(chǎn)生存在必然性。既然無(wú)法避免此項費用的支出，那我們可以通過(guò)合理設計、合理優(yōu)化等方式盡量減小其發(fā)生額度。
3通過(guò)調整臨時(shí)設施工程舉措施工成本
3.1房建工程臨時(shí)消防工程
案例一：為保障臨時(shí)消防工程，一般房建工程的高層建筑每單元均需要設置至少一根臨時(shí)消防立管，同時(shí)每隔幾層需設置一處臨時(shí)消火栓箱。以上述要求為基礎，如果一個(gè)住宅小區建筑面積為15萬(wàn)平方米，共包含4個(gè)建筑高度為100米左右的住宅單體樓，假設每個(gè)住宅單體樓設置3個(gè)樓梯單元，則僅一棟單體樓的臨時(shí)消防立管就將達到300米以上，如果考慮消火栓箱及相應配套措施、人工費及維護費等，則僅一棟單體樓的臨時(shí)消防成本就將達到10萬(wàn)元以上，而整個(gè)小區的臨時(shí)消防費用將突破40萬(wàn)元。措施：針對上述情況，項目部完全可以采用正式消防管道替代臨時(shí)消防的方式轉移及減少臨時(shí)消防費用成本。首先項目部應在前期策劃準備階段將消防單位納入總承包管理范圍內，在分包合同內約定且要求其單位在建筑工程主體預留預埋階段提前進(jìn)場(chǎng)，并隨建筑工程主體施工進(jìn)度安裝正式消防管道并預留臨時(shí)用水接駁口。同時(shí)項目部應加強現場(chǎng)分包管理，提高全體管理及施工人員機電安裝工程成品保護意識，避免消防設施遭到無(wú)故破壞。通過(guò)上述管理措施，項目部?jì)H需支付消防安裝單位少量的維護費用，就可以節省大量臨時(shí)消防設施費用支出，節約項目成本，提高項目經(jīng)濟效益。
3.2市政工程臨時(shí)消防及臨時(shí)用電工程
案例二：某大型基礎設施工程，其占地面積約為61萬(wàn)平方米。其長(cháng)為1.5公里左右，寬為0.8公里左右。如按傳統房建項目方式布設臨時(shí)消防及臨時(shí)用電，則需要臨時(shí)消防管道5000米以上、臨時(shí)電纜3000米以上，以上費用不考慮人工及維護費用，則需要臨時(shí)設施費用130萬(wàn)以上。措施：針對上述情況，項目可以于施工場(chǎng)地提供幾處水源點(diǎn)解決臨時(shí)用水問(wèn)題，并設置若干處消防應急處置點(diǎn)并加設臨水臨消共用的消防水車(chē)以解決現場(chǎng)臨時(shí)消防問(wèn)題，同時(shí)于現場(chǎng)變壓器處提供一級箱用電接駁點(diǎn)以解決現場(chǎng)臨時(shí)用電問(wèn)題。針對部分沒(méi)有臨時(shí)電源及臨時(shí)水源的施工部位，項目可通過(guò)提供便攜式發(fā)電機及臨時(shí)用水軟管來(lái)解決上述問(wèn)題。經(jīng)簡(jiǎn)單測算，此項措施將為項目節約成本100萬(wàn)元以上。
4通過(guò)設計變更為企業(yè)創(chuàng )效
4.1市政工程管線(xiàn)設計變更
以上案例均從“狹義”的成本節約方面考慮成本降低措施，除此之外，因為低成本運營(yíng)貫穿項目的全生命周期，因此我們也要集思廣益，善用其他管理措施為項目及企業(yè)增加效益，如合理采用設計變更等方式提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)利潤。案例三：某大型基礎設施工程，其施工內容為道路、外網(wǎng)、訓練場(chǎng)地等。為減少成本支出，原設計方案為將全部外網(wǎng)管線(xiàn)（包括給水管道、消防管道、雨污水管道等）設置于道路正下方以減少土方開(kāi)挖量。由于場(chǎng)地內污水均排入最南側污水處理站，因此管道線(xiàn)路較長(cháng)，且由于場(chǎng)地內地勢原因，原設計中最深處雨污水管道埋深為11m+，嚴重超過(guò)圖集中6m最大埋深要求，且使整個(gè)場(chǎng)地內埋深超過(guò)6m的雨污水管道達到800多米，這既增加了管道開(kāi)槽的難度，也增加了雨污水管道后期維修的成本。一旦雨污水管線(xiàn)出現問(wèn)題，給項目造成的損失將是不可估量的。同時(shí)由于大開(kāi)挖方式導致道路下方均為回填土，如夯實(shí)不到位必將導致后期道路路面塌陷下沉。措施：經(jīng)過(guò)項目部多次協(xié)調，最終說(shuō)服建設及設計單位將所有管線(xiàn)調整至道路外側綠化帶下方，并調整雨污水管線(xiàn)路由以減小管道埋深，同時(shí)變更埋深超過(guò)6米區域雨污水管道及檢查井材質(zhì)。此項舉措同時(shí)使埋深超過(guò)6m的管線(xiàn)由800多米減少至400多米，極大的減少了管線(xiàn)的施工難度及后期的維修風(fēng)險。同時(shí)由于各種管線(xiàn)調整至道路外側，這也使得路基下方不再是難以預控的回填土，也就避免了后期道路塌陷下沉的`風(fēng)險。此外，原設計中管線(xiàn)施工采用大開(kāi)挖方式，道路路基開(kāi)槽土方并在管線(xiàn)土方內。但設計變更后，道路路基需要單獨開(kāi)槽，因此此項舉措也增加了土方開(kāi)挖的工程量，提高了總包合同轉化率并增加了利潤。至此，我們可以看到，上述設計變更案例既減小了后期管線(xiàn)施工難度，也規避了后期管線(xiàn)維修及道路下沉塌陷的風(fēng)險，同時(shí)增加了土方工程量，為項目創(chuàng )造了額外的利潤，可謂一舉多得。
5結束語(yǔ)
施工企業(yè)如何在激烈的市場(chǎng)競爭中立于不敗之地并持續取得源源不斷的發(fā)展動(dòng)力是現代施工企業(yè)面臨的首要難題。在傳統建筑行業(yè)中，許多施工企業(yè)未能根據內外部環(huán)境變化制定成熟有效的成本控制策略，而只是盲目的將目光置于單純的為降低成本而降低成本上。盡管降低成本對任何企業(yè)來(lái)說(shuō)都是一項重要舉措，但事實(shí)上現代企業(yè)更應注重降本增效的效率，在保質(zhì)保量前提下達到利益的雙贏(yíng)或多贏(yíng)局面。至此，我們應該明確，低成本運營(yíng)不是一個(gè)簡(jiǎn)單的概念，而應是以“開(kāi)源節流、節能創(chuàng )效”為目標的一系列活動(dòng)策劃。為達到以上目的，我們既要從“傳統”的手段入手，精簡(jiǎn)不必要的開(kāi)支，同時(shí)也要開(kāi)動(dòng)大腦，利用一切可開(kāi)源節流的方式，為項目及企業(yè)創(chuàng )造最大化的利潤，提升企業(yè)競爭力、生存能力，也為員工幸福創(chuàng )造基礎條件。
參考文獻
[1]漢斌剛.加強施工企業(yè)項目管理實(shí)施低成本戰略[J].中小企業(yè)管理與科技，20xx（8）：66.
[2]舒歷梅、劉甲慶.淺析建筑施工企業(yè)成本管理現狀及應對策略[J].建筑工程技術(shù)與設計，20xx（8）：2191.
成本管理論文2
隨著(zhù)電力體制改革的深入，電力工業(yè)進(jìn)入快速發(fā)展期，電力市場(chǎng)競爭環(huán)境更為激烈，電力企業(yè)要在市場(chǎng)競爭中占據優(yōu)勢，需要先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)戰略理念和方法做指導。戰略成本管理就是以構建企業(yè)競爭優(yōu)勢為目標，將成本管控和戰略管理相結合，從戰略的高度進(jìn)行成本信息和數據的處理與規劃，構建企業(yè)的核心競爭力。因而在電力企業(yè)引進(jìn)戰略成本管理，通過(guò)對價(jià)值鏈和成本動(dòng)因的分析，有助于企業(yè)確定發(fā)展戰略，實(shí)現價(jià)值增值。
一、電力企業(yè)戰略成本管理的實(shí)施范圍
戰略成本管理由英國管理學(xué)家西蒙提出，將成本影響因素上升至戰略高度，通過(guò)預測、計劃、決策、控制、業(yè)績(jì)評價(jià)等程序，實(shí)現成本的戰略管理。與傳統成本管理思想相比，戰略成本管理具有戰略性、動(dòng)態(tài)性、競爭性和外部性等特征。戰略成本管理的實(shí)施范圍一般包括戰略定位分析、價(jià)值鏈分析和成本動(dòng)因分析。
1.電力企業(yè)的戰略定位分析
戰略定位是通過(guò)對企業(yè)自身和外部競爭環(huán)境進(jìn)行分析，制定出企業(yè)戰略目標的實(shí)施過(guò)程，常見(jiàn)的分析方法有PEST分析、五力分析、SWOT分析等。新的電力發(fā)展體制下，廠(chǎng)網(wǎng)分開(kāi)，競價(jià)上網(wǎng)，發(fā)電企業(yè)面臨日趨激烈的競爭，這也給自身帶來(lái)了更多的發(fā)展機會(huì )。另外隨著(zhù)市場(chǎng)競爭環(huán)境的深入，電力企業(yè)技術(shù)創(chuàng )新加速，員工的市場(chǎng)意識增強，管理機制不斷健全。另一方面也存在企業(yè)經(jīng)營(yíng)負債率高，還款壓力大，管理水平不高的發(fā)展瓶頸。在這種形勢下，競爭戰略對企業(yè)意義重大，波特將競爭戰略分為成本領(lǐng)先戰略、成本差異戰略和目標聚集戰略三類(lèi)，基于電力產(chǎn)品差異不大，提高企業(yè)競爭力就是為在電力市場(chǎng)中占據更多市場(chǎng)份額，成本領(lǐng)先戰略較為適合電力企業(yè)。
2.電力企業(yè)的價(jià)值鏈分析
價(jià)值鏈分析是將企業(yè)的各項經(jīng)營(yíng)活動(dòng)看作一系列的價(jià)值增值過(guò)程，分析出這一系列作業(yè)的增值能力，對于增值作業(yè)繼續發(fā)展，不增值作業(yè)給予削減的管理思想。價(jià)值鏈分析分為產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈、內部?jì)r(jià)值鏈和外部?jì)r(jià)值鏈分析。電力行業(yè)是從煤、水、氣、核能的'原材料投入，經(jīng)歷發(fā)電、輸出、銷(xiāo)售，到終端顧客的電力消費的產(chǎn)業(yè)鏈。電力企業(yè)往往涵蓋這條產(chǎn)業(yè)鏈一個(gè)或多個(gè)單元環(huán)節，對企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈的成本效益分析，對不同價(jià)值鏈作業(yè)進(jìn)行比較、調整，如果作業(yè)總成本能小于競爭對手，就形成該企業(yè)的競爭優(yōu)勢。對于外部?jì)r(jià)值鏈分析，考慮利用與上下游企業(yè)整合，降低成本或調整企業(yè)行業(yè)地位，也可以獲取競爭優(yōu)勢�，F在興起的煤電聯(lián)營(yíng)、銀企合作等經(jīng)營(yíng)模式就是這種管理思路的體現。
3.電力企業(yè)的成本動(dòng)因分析
成本動(dòng)因是產(chǎn)品成本發(fā)生的根本原因，成本動(dòng)因分析是探尋成本的決定性因素，�？藢⒊杀緞�(dòng)因分為結構性成本動(dòng)因和執行性成本動(dòng)因兩大類(lèi)。對于電力企業(yè)來(lái)講，結構性成本動(dòng)因包括市場(chǎng)環(huán)境、系統配置、廠(chǎng)址選擇等因素，這些因素在項目投產(chǎn)竣工后就確定下來(lái)難以更改，又對下一步成本發(fā)生產(chǎn)生決定性影響，要進(jìn)行戰略成本管理，就要從投資決策、施工建設、設備選型、生產(chǎn)準備各個(gè)因素進(jìn)行全面系統的論證分析，才能實(shí)現成本根源性管控。電力企業(yè)的執行性成本動(dòng)因分析就是在已有的生產(chǎn)環(huán)境和生產(chǎn)條件前提下強化成本控制，達到資源的使用效果，比如全面質(zhì)量管理。
4.電力企業(yè)的戰略業(yè)績(jì)評價(jià)
業(yè)績(jì)評價(jià)是實(shí)現戰略目標的重要保障，基于戰略業(yè)績(jì)評價(jià)方法有業(yè)績(jì)金字塔、經(jīng)濟附加值、平衡計分卡等。這些方法是以戰略為評價(jià)目標，將財務(wù)和非財務(wù)的業(yè)績(jì)評價(jià)指標相聯(lián)系，形成科學(xué)的指標體系。結合電力企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標的特點(diǎn)，在安全生產(chǎn)、發(fā)電量與上網(wǎng)電價(jià)、電費回收、庫存成本、消耗費用為考核指標，構建完整的業(yè)績(jì)評價(jià)標準。另外就是做好兩方面工作，一是建立過(guò)程監控，及時(shí)發(fā)現業(yè)績(jì)考核中出現的問(wèn)題，預防風(fēng)險，特別是可以引入第三方監控，開(kāi)發(fā)監控平臺，使考評更為客觀(guān)。另一方面是建立業(yè)績(jì)反饋機制，保證考評公正性，調整業(yè)績(jì)管理計劃。
二、電力企業(yè)實(shí)施戰略成本管理的保障措施
1.樹(shù)立戰略成本管理觀(guān)念
戰略成本管理以構建企業(yè)核心競爭力為目標，樹(shù)立戰略成本觀(guān)念，將企業(yè)長(cháng)期發(fā)展戰略作為制定成本管理決策的依據。戰略成本管理需要將成本管理從傳統的財務(wù)管理向長(cháng)期戰略管理轉變，構建企業(yè)長(cháng)期的競爭優(yōu)勢。這就需要對電力市場(chǎng)環(huán)境變化的預見(jiàn)性，對競爭對手、潛在競爭對手；顧客、潛在顧客，供應商等價(jià)值鏈進(jìn)行分析，研究這些因素變化引起的電力行業(yè)在經(jīng)濟結構和技術(shù)組織上的變革，樹(shù)立市場(chǎng)觀(guān)念，適應電力市場(chǎng)規則，強化長(cháng)期發(fā)展戰略。
2.基于價(jià)值鏈細化成本項目分析
戰略成本管理要求對電力企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈分解，對成本項目分類(lèi)，以明確成本管控的界限，對于戰略成本管理而言，尋找各項成本發(fā)生的動(dòng)因，發(fā)現價(jià)值鏈中需要加強管理的環(huán)節是成本管控的重心。企業(yè)的成本可以劃分為固定成本和變動(dòng)成本、剛性成本和彈性成本，成本管理不是一味降低成本，在具備了競爭優(yōu)勢條件下，增長(cháng)的成本開(kāi)支是可以被多樣化市場(chǎng)需求增長(cháng)補償的。
3.分析價(jià)值鏈環(huán)節中成本項目的關(guān)聯(lián)性
電力企業(yè)屬于資本和勞動(dòng)力雙密集型行業(yè)，在電力行業(yè)鏈中，投資增加和員工數量增加同屬剛性增長(cháng)需求，對于這種經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，需要在資本和勞動(dòng)力成本中探索聯(lián)系性，這也屬于一項重要的成本動(dòng)因，合理配置資源，也是調控成本的關(guān)鍵。
三、結論
戰略成本管理的目標是建立企業(yè)長(cháng)期的競爭優(yōu)勢，在我國電力體制改革的背景，對電力企業(yè)具有較強的現實(shí)指導意義。戰略成本管理有利于完善企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理機制，是加強成本管理體系的必然選擇。通過(guò)實(shí)施戰略成本管理，使電力能動(dòng)的適應和處理與發(fā)展環(huán)境相協(xié)調的和諧關(guān)系，從而實(shí)現企業(yè)長(cháng)期可持續發(fā)展。
參考文獻：
[1]徐偉.淺談項目成本管理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的重要性[J].北方經(jīng)貿，20xx（5）.
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成本管理論文3
一、工業(yè)企業(yè)進(jìn)行成本核算和監控的重要性
企業(yè)在日常的生產(chǎn)活動(dòng)中只有充分利用成本核算和監控機制，節約企業(yè)的生產(chǎn)成本，降低企業(yè)的管理成本，從而提升企業(yè)的利潤空間，在競爭日益激烈的工業(yè)市場(chǎng)中保持競爭活力。
二、工業(yè)企業(yè)在成本核算和監控中存在的問(wèn)題
1.成本管控的壟斷性。目前，在我國很多的工業(yè)企業(yè)中成本管控機制不夠完善，成本監控過(guò)程存在一定的局限性。很多企業(yè)原材料采購和成本管理的過(guò)程中都存在集中管理的現象，這樣的情況下，在進(jìn)行成本核算時(shí)就會(huì )忽略環(huán)節與環(huán)節之間的成本，從而使企業(yè)的成本管理機制不健全。這不僅影響了企業(yè)整體運行，而且使企業(yè)未來(lái)的發(fā)展和市場(chǎng)競爭力受到影響。
2.工業(yè)原材料的采購過(guò)程中的自利性。在工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程中，原材料的采購管理是企業(yè)成本管理中的重要環(huán)節。原材料采購市場(chǎng)在市場(chǎng)機制的影響下，企業(yè)在原材料采購方面會(huì )有很大的自由，采購商能夠比較多家供應商的原材料并從中選取質(zhì)高價(jià)廉的原材料進(jìn)行采購。同時(shí)，原材料采購商為了獲取更大的利潤空間，降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，會(huì )對原材料供應商進(jìn)行大幅度的壓價(jià)。這樣的話(huà)，會(huì )使供應商的利潤降低，而在原材料供應市場(chǎng)競爭激烈的情況下，供應商會(huì )在較低的價(jià)格下接受采購企業(yè)的價(jià)格。但是，原材料的供應商為了獲取更高的利潤，會(huì )不斷尋求其他的原材料采購商，一旦新的原材料采購商所給出的價(jià)格高于原來(lái)的采購商的價(jià)格，供應商就會(huì )停止與原來(lái)采購商的合作關(guān)系，轉而與其他采購商合作。而原材料采購商不能夠在短時(shí)間內找到新的原材料供應商，工業(yè)企業(yè)在缺少供應商的情況下會(huì )形成原材料供應壓力，給企業(yè)的生產(chǎn)帶來(lái)不良的影響。
3.生產(chǎn)過(guò)程中過(guò)分追求節約材料成本，過(guò)分調低庫存量。材料成本占據了企業(yè)生產(chǎn)成本的大部分比例，是企業(yè)成本管理的重要組成部分。所以，在生產(chǎn)過(guò)程中對生產(chǎn)材料進(jìn)行適當的節約能夠降低企業(yè)的生產(chǎn)成本從而提高企業(yè)的利潤。但是，近些年，一些企業(yè)為了追求利潤最大化，在生產(chǎn)過(guò)程中使用質(zhì)量較差，價(jià)格低廉的原材料進(jìn)行生產(chǎn)，使產(chǎn)品的質(zhì)量降低，從而影響了企業(yè)在市場(chǎng)上的競爭力。此外，工業(yè)企業(yè)在生產(chǎn)中必須具有一定的庫存量來(lái)保證原材料的供應，使企業(yè)能夠順利生產(chǎn)。企業(yè)中會(huì )存在一定的產(chǎn)品庫存。用于企業(yè)生產(chǎn)的原材料很多，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品種類(lèi)也很多，而這些庫存會(huì )占用企業(yè)一定的資金，如果原材料不能盡快生產(chǎn)為產(chǎn)成品，或者生產(chǎn)完的產(chǎn)品不能夠及時(shí)銷(xiāo)售就會(huì )造成產(chǎn)品積壓，不能使企業(yè)資金流動(dòng)。所以，一些企業(yè)為了減少在庫存中所積壓的資金，而過(guò)分調低庫存，使得企業(yè)在生產(chǎn)過(guò)程中因原材料供應不及時(shí)而耽誤生產(chǎn)，或者出現產(chǎn)品不能夠及時(shí)供應導致信譽(yù)降低等情況。
4.企業(yè)會(huì )計成本和監控不夠嚴格，成本核算方法落后。企業(yè)的會(huì )計成本核算是對企業(yè)的各項費用進(jìn)行事前、事中和事后的管理和審核的過(guò)程。企業(yè)的成本核算的大部分問(wèn)題是發(fā)生在費用發(fā)生的過(guò)程中，由于企業(yè)花費的各項費用缺乏有效的監管力度，使企業(yè)的監管和審核機制流于形式，導致費用超出計劃范圍。此外，企業(yè)中還存在大量的不合理費用支出和超額支出甚至是浪費的現象。企業(yè)的成本審核應依據國家的有關(guān)方針政策，不能企業(yè)自己私自制定。但是在企業(yè)的實(shí)際執行的過(guò)程中，由于沒(méi)有認識到企業(yè)進(jìn)行成本審核時(shí)應執行的具體依據，導致企業(yè)對成本核算政策的執行力度不夠，企業(yè)的具體開(kāi)支不夠透明，使企業(yè)的成本開(kāi)支過(guò)大，直接給企業(yè)造成嚴重的經(jīng)濟損失。除此之外，隨著(zhù)社會(huì )經(jīng)濟的不斷發(fā)展，傳統的企業(yè)成本核算方法已經(jīng)不能夠適應企業(yè)發(fā)展的需求。然而實(shí)際的操作過(guò)程中，一些企業(yè)將注意力集中在經(jīng)濟效益上，而忽視了企業(yè)管理的成本核算過(guò)程。這直接導致了企業(yè)在成本核算中方法落后、管理模式落后等問(wèn)題。這不僅影響了企業(yè)成本核算的正確性還使得企業(yè)的市場(chǎng)競爭力受到影響。
三、改善成本核算和監控的具體措施
1.建立完善的成本監控體系。工業(yè)企業(yè)進(jìn)行管理時(shí)，企業(yè)成本管理應具有全面性和科學(xué)性。各部門(mén)做好自己分內的工作并做好成本監管機制是企業(yè)發(fā)展的基礎。但是，這樣會(huì )使企業(yè)的各個(gè)部門(mén)忽視與其他部門(mén)之間的聯(lián)系，從而使整個(gè)企業(yè)管理出現間隙，容易使企業(yè)的整個(gè)成本管理體系受到影響。因此，企業(yè)管理時(shí)必須對各個(gè)部門(mén)出現的間隙進(jìn)行有效的管理，通過(guò)企業(yè)的管理人員對企業(yè)各部門(mén)之間的`各個(gè)環(huán)節進(jìn)行處理，從而保證企業(yè)部門(mén)之間能夠實(shí)現有效地連接。
2.進(jìn)行充分的溝通協(xié)調。企業(yè)的供應鏈條是指企業(yè)通過(guò)不斷協(xié)調和管理自身與上下游企業(yè)的關(guān)系，從而優(yōu)化和整合供應鏈中的信息和物流信息。例如，企業(yè)可以通過(guò)供應鏈管理正確地掌握所需商品的數量和質(zhì)量，將企業(yè)的產(chǎn)品在正確的時(shí)間和正確的地點(diǎn)進(jìn)行銷(xiāo)售，從而使利潤達到最大化。企業(yè)的成本監控具有持續性的特點(diǎn)，所以，企業(yè)在進(jìn)行原材料采購時(shí)，應與相關(guān)的供應商進(jìn)行及時(shí)的協(xié)調和溝通，從而不斷優(yōu)化企業(yè)主導的供應鏈條。
3.引進(jìn)物流金融，降低庫存成本，構建企業(yè)文化。物流金融是指在物流的運營(yíng)中，通過(guò)對金融產(chǎn)品的有效運用，從而使包括存款、貸款、信托、抵押和貼現在內的一系列貨幣資金得到有效地組織和利用。企業(yè)在金融活動(dòng)中可以利用自身的優(yōu)勢，增強下游企業(yè)資金實(shí)力，并通過(guò)物流服務(wù)對下游企業(yè)進(jìn)行融資，從而擴大自身的銷(xiāo)售量。此外，企業(yè)在對庫存進(jìn)行管理時(shí)，可以實(shí)行以銷(xiāo)定產(chǎn)的管理方式。庫存的數量和品種根據顧客的需求來(lái)確定。也就是說(shuō)，企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)以客戶(hù)的需求為主要依據，這樣的話(huà)企業(yè)的庫存減少，庫存所占用的空間和企業(yè)用于庫存管理的制度和管理成本就會(huì )大幅度降低，從而能夠降低企業(yè)的庫存成本。企業(yè)文化是企業(yè)員工意識和素質(zhì)的整體體現，同時(shí)也是企業(yè)思維方式和工作模式的體現。制定良好的企業(yè)文化，不僅能夠為企業(yè)的生產(chǎn)注入道德血液，為企業(yè)生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品提供保證，同時(shí)也為企業(yè)正確成本核算的實(shí)現提供保障。
4.選擇合適的企業(yè)會(huì )計成本核算方法，加強費用核算的監管機制。企業(yè)成本核算中包括品種法、分批發(fā)、定額法和分步法等多種核算方法。這些方法根據核算對象的不同，其具備的優(yōu)缺點(diǎn)也不同。所以在進(jìn)行企業(yè)核算時(shí)，應考慮企業(yè)的具體情況并結合企業(yè)未來(lái)的發(fā)展目標，選出適合企業(yè)生產(chǎn)的成本核算方法。此外，應加強對費用發(fā)生過(guò)程中的審核機制，減少或避免超支和不必要的浪費。
四、結語(yǔ)
企業(yè)的成本核算和監控不僅能夠從根本上提高企業(yè)的生產(chǎn)效益，而且能夠為企業(yè)的生產(chǎn)節約大量的成本投入，為企業(yè)節省大量資金，從而提高企業(yè)的競爭力。所以，工業(yè)企業(yè)應重視生產(chǎn)過(guò)程中的成本核算和監控，及時(shí)修補其中存在的漏洞，保證企業(yè)成本核算和監控的有效性。
作者:蔡芬 單位:武漢蘇泊爾炊具有限公司
成本管理論文4
摘要：信托業(yè)經(jīng)過(guò)近幾年的快速發(fā)展，已經(jīng)成為我國第二大金融子業(yè)。然而，業(yè)內更多關(guān)注業(yè)務(wù)收入與信托規模的急劇擴大，為尋求良好的業(yè)務(wù)發(fā)展，除了具備開(kāi)拓創(chuàng )新能力、拓寬業(yè)務(wù)渠道等方式外，還有一個(gè)特別的手段就是加強業(yè)務(wù)的成本管理。作業(yè)成本法作為一種先進(jìn)的成本核算與管理方法，不僅可以提高成本計算結果的精度，還能引導企業(yè)經(jīng)營(yíng)者高度關(guān)注成本動(dòng)因，分析作業(yè)的構成和合理性，提升企業(yè)競爭力，同時(shí)也為行業(yè)轉型奠定基礎。文章試圖通過(guò)作業(yè)成本法在信托公司的應用研究，分析作業(yè)成本法在信托公司應用的可能性及可能存在的問(wèn)題。
關(guān)鍵詞：信托業(yè)成本管理作業(yè)成本法界定作業(yè)成本動(dòng)因選擇
一、作業(yè)成本法的定義與核算程序
作業(yè)成本法（activitybasedcost-ing，ABC）是一種通過(guò)對成本對象所涉及的所有作業(yè)活動(dòng)進(jìn)行動(dòng)態(tài)追蹤和反映，以計量作業(yè)和成本對象的成本，評價(jià)作業(yè)業(yè)績(jì)和資源利用效率的成本計量和管理方法。作業(yè)成本法根據“作業(yè)消耗資源，成本對象消耗作業(yè)”的邏輯，將資源通過(guò)資源動(dòng)因分配給作業(yè)形成作業(yè)成本，而作業(yè)成本通過(guò)作業(yè)動(dòng)因分配給最終成本對象。
二、信托公司實(shí)施作業(yè)成本管理的可行性分析
信托公司成本是指信托公司開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)發(fā)生的成本，目前信托公司所實(shí)施的成本管理實(shí)質(zhì)是費用管理，沒(méi)有將成本動(dòng)因和產(chǎn)品聯(lián)系起來(lái)，建立以產(chǎn)品為對象的核算，所以無(wú)法提供成本信息，單個(gè)金融產(chǎn)品的成本也就無(wú)法確定，費用支出與業(yè)務(wù)收入并不直接掛鉤，導致成本失真。從成本特點(diǎn)來(lái)看，信托公司間接費用較多，發(fā)生的與產(chǎn)品直接相關(guān)的費用很少，共同占用的資源很多，有很多的共同成本，很難直接追溯到產(chǎn)品中，而作業(yè)成本作為一種解決間接費用計入成本問(wèn)題的成本計算方法，對信托公司具有適用性。
三、信托公司作業(yè)成本管理的基本程序
信托公司實(shí)施作業(yè)成本法與制造業(yè)基本原理和方法相同，但是，信托公司提供無(wú)形的金融服務(wù)，沒(méi)有易追溯的直接材料和直接人工，“間接費用”歸集和分配需要依據以下程序。
�。ㄒ唬┐_認作業(yè)中心
作業(yè)中心是指具有同質(zhì)業(yè)務(wù)作業(yè)動(dòng)因的作業(yè)集合。作業(yè)中心的確認可以根據信托公司業(yè)務(wù)活動(dòng)范圍而確定，分為信托產(chǎn)品和固有產(chǎn)品作業(yè)中心，再根據業(yè)務(wù)種類(lèi)的不同繼續細分；也可以根據部門(mén)的設置劃分為業(yè)務(wù)作業(yè)中心、營(yíng)銷(xiāo)作業(yè)中心、審計作業(yè)中心、財務(wù)作業(yè)中心、IT作業(yè)中心等。
�。ǘ┙缍ㄗ鳂I(yè)
作業(yè)的界定需要根據實(shí)施作業(yè)成本的目的，成本信息要求越高，作業(yè)內容定義就越詳細，作業(yè)種類(lèi)也越多�？紤]到現有賬務(wù)核算中業(yè)務(wù)管理費用以部門(mén)口徑歸集，可以考慮結合部門(mén)設置分配作業(yè)，但是不同于傳統成本核算，具體每項作業(yè)又涉及多個(gè)部門(mén)協(xié)作共同完成，以單一信托產(chǎn)品作業(yè)中心為例，按照業(yè)務(wù)流程，大致可分為項目立項、項目盡職調查與決策、項目實(shí)施、項目管理、項目清算五項作業(yè)，為準確將資源追溯到成本對象，還需要對每項作業(yè)項目再加以細分，上頁(yè)表1列舉了單一信托產(chǎn)品作業(yè)分配表。
�。ㄈ┐_認資源
按照現有實(shí)際費用發(fā)生情況和明細賬分類(lèi)，信托公司支出成本主要包括稅費支出，利息和手續費支出，業(yè)務(wù)及管理費用三大類(lèi)。1.利息和手續費支出可以明確業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的耗費對象，與公司業(yè)務(wù)收入掛鉤，成正比關(guān)系，屬于直接成本，可以不通過(guò)作業(yè)直接歸集到產(chǎn)品。2.稅費支出按照稅收種類(lèi)歸集，如增值稅、附加稅、印花稅等與業(yè)務(wù)相關(guān)的稅收可以明確業(yè)務(wù)耗費對象，屬于直接成本，而房產(chǎn)稅、車(chē)船稅等則需要根據部門(mén)占地面積、車(chē)輛使用狀況等進(jìn)行分配，屬于可追溯至作業(yè)的成本。3.業(yè)務(wù)及管理費用，是公司維護正常運轉所必須的費用，其內容較為復雜。既包括因某項業(yè)務(wù)拓展發(fā)生的營(yíng)銷(xiāo)、差旅費等直接成本；也包括可追溯至作業(yè)的間接成本，如信息部門(mén)對系統調研、開(kāi)發(fā)、維護、儲存管理等人工成本，還包括不可追溯至作業(yè)的成本，指與作業(yè)活動(dòng)不相關(guān)的成本，如年報審計費、協(xié)會(huì )會(huì )費等，這就需要采用其他方法計入產(chǎn)品成本中。
�。ㄋ模┏杀緞�(dòng)因的選擇
成本動(dòng)因是成本變化的原因，通常選擇作業(yè)耗用資源的計量標準來(lái)計量，如調研次數、占用面積、人工工時(shí)、轉賬復核次數等，根據作業(yè)成本法原理，可以分為資源動(dòng)因和作業(yè)動(dòng)因兩類(lèi)。1.資源動(dòng)因。資源動(dòng)因是對一項作業(yè)所消耗資源數量的計量，是資源耗用量與作業(yè)量之間的關(guān)系，表2列舉了信托公司部分資源成本庫及資源動(dòng)因。選擇了資源動(dòng)因后，就可以根據資源動(dòng)因為計量標準將資源成本庫的成本追溯至作業(yè)，計算出作業(yè)成本。具體方法：（1）歸集各個(gè)成本庫的費用；（2）計算資源動(dòng)因率，資源動(dòng)因率=資源成本總額/資源動(dòng)因總量；（3）根據每項作業(yè)耗費各項資源的耗費量計算作業(yè)成本總額，即作業(yè)成本=∑（各項資源動(dòng)因率×該項作業(yè)對該類(lèi)資源的耗費量）。2.作業(yè)動(dòng)因。作業(yè)動(dòng)因計量了某一成本對象耗用了多少作業(yè)量，將不同作業(yè)中心歸集的成本分配到成本對象。作業(yè)動(dòng)因選擇的合理性直接關(guān)系到資源費用能否準確分配到最終成本對象，在選定了作業(yè)動(dòng)因后，用作業(yè)中心的總作業(yè)成本除以作業(yè)動(dòng)因量便可計算出作業(yè)動(dòng)因率，即作業(yè)動(dòng)因率=作業(yè)成本總額/作業(yè)動(dòng)因量。然后用業(yè)務(wù)產(chǎn)品消耗某項作業(yè)的'作業(yè)量乘以該項作業(yè)的作業(yè)動(dòng)因率，便可得到該項中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品消耗該項作業(yè)的成本，最后將某項業(yè)務(wù)消耗的所有作業(yè)的作業(yè)成本相加，即可計算出各業(yè)務(wù)產(chǎn)品的總作業(yè)成本消耗作業(yè)的作業(yè)量。作業(yè)動(dòng)因主要是確認作業(yè)動(dòng)因的類(lèi)型和總量，項目管理作業(yè)計量標準是監管監察的次數，雖然同樣的作業(yè)在重復發(fā)生，但因項目自身情況不同，每次作業(yè)耗費時(shí)間也不一樣，單位作業(yè)成本也不完全相同。信托公司的人力成本支出占總成本的比重較大，在多數情況下，可以通過(guò)“作業(yè)時(shí)間”這一計量指標，將很多后臺支持性作業(yè)，比如辦公室、財務(wù)部門(mén)、技術(shù)維護部門(mén)等人工成本分配計入到產(chǎn)品對象中去，把人力成本支出與價(jià)值創(chuàng )造結合起來(lái)，建立富有彈性的人力成本支出模式，不僅可以從總體上控制人工成本水平，還可通過(guò)流程優(yōu)化、信息系統改進(jìn)、員工持續學(xué)習等措施進(jìn)一步提升工作效率，減少重復性及事務(wù)性工作，以提高人工成本的支出效率。
四、作業(yè)成本下信托公司成本管理需要注意的問(wèn)題
�。ㄒ唬﹤鹘y核算觀(guān)念的轉變
作業(yè)成本計算法不僅是一種成本計算方法，更是成本計算與成本管理的有機結合，需要全公司上下共同協(xié)作完成。對于財務(wù)人員而言，不僅需要扎實(shí)的財務(wù)知識，還必須了解公司的業(yè)務(wù)流程和管理知識。對于業(yè)務(wù)人員而言，由于業(yè)務(wù)和成本的結合，除了具體的業(yè)務(wù)作業(yè)知識，還需要有很強的成本意識和財務(wù)管理知識。因此，企業(yè)員工首先要積極改變傳統成本計算觀(guān)念，提高自身素質(zhì)，因為當計算機輸出系統難以滿(mǎn)足需要時(shí)，作業(yè)成本實(shí)施不可避免地運用到人工估計，相應的數據收集就需要加入個(gè)人的主觀(guān)判斷。
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作業(yè)成本法要求的原始數據精細。要求原始數據越多，收集和整理數據的工作量越大，雖然從長(cháng)遠來(lái)看，采用作業(yè)成本法可以給企業(yè)帶來(lái)更多、更長(cháng)久的經(jīng)濟效益，但是初期建設方面會(huì )面臨相關(guān)人才匱乏，初期培訓費用增加以及相關(guān)系統建設成本上升等，都會(huì )給企業(yè)資金提出更高的挑戰。
�。ㄈ⿵姶蟮男畔⒓夹g(shù)支持
實(shí)施作業(yè)成本首先需要足夠的財務(wù)和非財務(wù)基礎數據，這就需要強大的信息技術(shù)支持以保證產(chǎn)品涵蓋信息的全面性，在作業(yè)動(dòng)因和分配指標選取中，應盡量避免個(gè)人主觀(guān)判斷因素，保證產(chǎn)品成本信息的客觀(guān)性與準確性。
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成本管理論文5
摘要：企業(yè)的經(jīng)營(yíng)需要在新的成本管理方式下才能創(chuàng )造出效益，不僅是對生產(chǎn)成本的管理，更要在各個(gè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域予以掌控�；诮�(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，企業(yè)需要不斷縱深拓展，新常態(tài)經(jīng)濟是整個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟需要經(jīng)歷的一個(gè)發(fā)展階段。要做好施工現場(chǎng)成本管理，必須遵循市場(chǎng)環(huán)境變化規律，更新成本管控方法�，F就施工現場(chǎng)成本管理措施進(jìn)行了歸納總結，以供參考。
關(guān)鍵詞：施工現場(chǎng)；成本管控；人工成本
成本管控是動(dòng)態(tài)管控，它是在經(jīng)濟發(fā)展和科技進(jìn)步的推動(dòng)下，漸漸從傳統化向精細化管理模式發(fā)展的，促使成本降低的重點(diǎn)應在科技的創(chuàng )新，而不應局限于節約開(kāi)支。施工企業(yè)的成本管控不僅要縮緊成本開(kāi)支，還要在結合施工生產(chǎn)部分、工藝技術(shù)部分及品牌感召力的前提下，對人和事加以管控，通過(guò)降低能耗及技術(shù)、工藝、產(chǎn)品領(lǐng)域推陳出新的方法加強成本的管控，從而實(shí)現企業(yè)資本升值、競爭力升值、經(jīng)濟效益升值，為社會(huì )的發(fā)展貢獻力量。在政府提出的“大眾創(chuàng )新、萬(wàn)眾創(chuàng )業(yè)”的號召下，以科技創(chuàng )新為重點(diǎn)，加大科技研究投入，利用互聯(lián)網(wǎng)和大數據，將有限的資本投入到新設施、新科技、新工藝的研究上，吸取國際國內先進(jìn)的管理機制的經(jīng)驗，以降低運營(yíng)成本、提升經(jīng)濟效益。
1控制人工成本
1.1對項目管理人員推行有效管理
將成本管控工作做好的第一要素就是明白成本管控要求全部工作人員實(shí)施項目管理。成本管控不單單是項目管理者的工作，也是該工程項目其他工作人員的`共同工作內容。要讓全體工作人員樹(shù)立經(jīng)濟思維，就需要做到以下幾點(diǎn)：（1）為了明確在施工中遇到問(wèn)題后由哪一方承擔責任，項目經(jīng)理與公司領(lǐng)導以簽訂責任書(shū)的方式規避這一問(wèn)題。如果成本在既定范圍里人為超出損耗，就要針對具體問(wèn)題參照一定比例將獎金予以降低；如果工程項目成本降低，即成本的虧損低于預期成本計劃，就要參照一定比例將獎金予以提高。（2）要求項目部各個(gè)負責人分別獨立擔責并簽署責任狀，做到責任分攤。明確每個(gè)項目成員需要擔負的職責，誰(shuí)負責就由誰(shuí)來(lái)?yè)�。如若做到了成本降低，那么節約下來(lái)的成本的3%可作為相關(guān)負責人的獎勵；但如果成本提升，且是認為造成的虧損，就要對相關(guān)負責人進(jìn)行扣除成本虧損額的1%的處罰。
1.2對施工人員進(jìn)行管控
�。�1）項目開(kāi)始后，需要針對工作量、工人數量、出勤率及加班問(wèn)題嚴格管控。在施工過(guò)程中，作為工長(cháng)要在每天提前安排好每個(gè)施工人員的工作，如出現消極怠工、分工不明確、人員分配不合理的問(wèn)題要及時(shí)予以解決。工人的數量要符合工作計劃，由工長(cháng)負責安排，在遇到特殊問(wèn)題時(shí)可以適量增減施工人數。（2）為了明確項目經(jīng)理與民工負責人的責任，雙方可以在施工前簽訂責任書(shū)、或者承包書(shū)。依照施工工序的不同將工期、施工質(zhì)量及工人數量予以明確，由雙方分別負責某一部分工程。通過(guò)這種方式可以在工程管控過(guò)程中避免出現一些問(wèn)題，幫助項目經(jīng)理和民工負責人分攤了工作量，最終實(shí)現降低人工成本。
2管控好工程材料費用
工程材料時(shí)項目施工成本中極為重要的一部分，必須對它合理的管控和安排才能控制好整個(gè)施工項目的總成本。施工項目管理人員及施工單位都應對材料費用管控問(wèn)題高度注意。應該參照施工圖明確列出涉及到的材料的型號、數目，各個(gè)階段（詢(xún)價(jià)階段、采購階段、倉儲階段及現場(chǎng)使用階段）的負責人要做到以下幾點(diǎn)：（1）項目中標后，項目經(jīng)理需要與相關(guān)工程負責人對工程項目所用材料的金額明細逐一核對，是否與項目設計圖一致，對采購的數量及金額進(jìn)行反復確認，確定數量與標書(shū)是否相同。工程材料采購價(jià)格有一個(gè)波動(dòng)的范圍，采購部門(mén)的職責就是做到合理預測價(jià)格走勢，爭取拿到最合理的采購價(jià)格。（2）在倉儲階段加大對施工材料的管控，規范材料進(jìn)出，限額、定額領(lǐng)用材料，對工程材料的入庫、領(lǐng)用、退庫及報損的環(huán)節加強管控力度。規范材料審批流程，針對采購量大的材料及報損數目多的材料必須在報項目管理人員審批。按照施工工序，在工程完工后，材料管理人員要將工程材料的領(lǐng)用、使用、結存、報損等數據一一明確列出，并將材料庫存明細提交財務(wù)加以審核，爭取做到預計與實(shí)際支出一致，降低材料費用的誤差。針對工程材料成本的管控，要建立切實(shí)可行的獎懲措施，將材料成本的節約或浪費與主要負責人的經(jīng)濟利益掛鉤。（3）施工材料的現場(chǎng)管控。當施工材料運送至工地后，因為現場(chǎng)沒(méi)有做好有效的材料監管，使得材料在暴曬、浸水或其他人為踩踏的情況下報廢，無(wú)法應用在施工項目中，造成材料的浪費。因而一定要在思想意識上對材料管理員及現場(chǎng)施工工人進(jìn)行教育，使得材料得到有效管控。材料領(lǐng)用時(shí)要精確核算，適量領(lǐng)取。（4）施工材料的成本保護工作也是關(guān)鍵的問(wèn)題。許多工地在竣工后，由于各種原因推遲了驗收時(shí)間，施工現場(chǎng)擱置。在真正進(jìn)行項目驗收之前就必須對施工現場(chǎng)的成品做好保護，避免因施工材料損傷產(chǎn)生材料浪費和維修成本的提升。合理調度各工種工人，避免因施工工序的相互影響損傷現場(chǎng)成品材料，造成不必要的人工和材料成本的增加。
3做好機械費用的成本管控
機械費在施工項目的總成本中占五分之一的比例，要做到對成本管理的真正管控，機械費的合理管控也是必不可少、極為關(guān)鍵的。在保證施工質(zhì)量及工程進(jìn)度的前提下，項目負責人才能自主租賃合適的機械。還要明確幾點(diǎn)要求：（1）對機械操作工人的責任要予以明確，并要求其對機械的工作情況加以記錄。同時(shí)作為機械的操作工人，不僅要了解機械的各項性能，還需了解工地施工項目，了解是施工進(jìn)度。（2）操作重要機械的工人，可以在該施工工序開(kāi)始前向施工管理方申請符合施工內容的機械類(lèi)型、數量及班臺量，待該道工序完成后，施工管理人員可以加以核算，將節支成本的10%作為獎勵，這種方式大大的降低了機械使用成本，實(shí)現對其合理管控。
4結論
總而言之，對施工現場(chǎng)進(jìn)行有效的成本管控是一個(gè)大工程，它要求企業(yè)在依據健全的管理制度明確管理職責的同時(shí)，更要發(fā)動(dòng)廣大項目參與人員，自覺(jué)參與到成本管控中來(lái)。因而，可行的方式歸納下來(lái)有以下幾點(diǎn)：①施工項目開(kāi)工前，項目負責人要做好預測，掌控項目中人工、材料、機械費用的成本目標；②要把項目成本既定目標責任到人，分層管控，將獎罰機制與相關(guān)負責人的經(jīng)濟利益掛鉤；③通過(guò)階段性召開(kāi)成本目標討論會(huì )的方式，討論項目的施工進(jìn)度、人工、材料、機械等成本的支出及消耗情況，總結節支、超支的原因，將獎罰機制落實(shí)到位。
參考文獻：
[1]李云川.建筑施工企業(yè)的質(zhì)量管理與控制[D].吉林大學(xué),20xx.
成本管理論文6
摘要：隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)作為市場(chǎng)經(jīng)濟競爭的主體，應如何樹(shù)立成本管理與控制觀(guān)念來(lái)運籌企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理工作，是一個(gè)具有理論研究意義與現實(shí)探討價(jià)值的問(wèn)題。本文基于上述背景，首先以中國外運集團為例分析其業(yè)務(wù)成本與管理控制存在的問(wèn)題；然后根據分析出的問(wèn)題，提出提高中國外運集團成本管理與控制水平的途徑。
關(guān)鍵詞： 中國外運集團；成本管理與控制；存在問(wèn)題
一、緒論
�。ㄒ唬┻x題背景與意義
世界己經(jīng)進(jìn)入了技術(shù)飛速發(fā)展，經(jīng)濟風(fēng)云變幻的二十一世紀。經(jīng)濟全球化、技術(shù)飛速發(fā)展，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)的環(huán)境發(fā)生了根本性的變化。一方面，社會(huì )財富的日益豐富，生產(chǎn)能力的大幅提高，使得消費者有了更多的選擇，企業(yè)間的競爭亦日趨激烈；另一方面，全球經(jīng)濟一體化，使得企業(yè)有了更為廣闊的發(fā)展空間，同時(shí)也面臨著(zhù)在大范圍內的競爭。在競爭激烈的市場(chǎng)之中，企業(yè)生存與發(fā)展面臨著(zhù)極大的壓力，也對企業(yè)的成本管理和控制提出了更高的要求，如何配置企業(yè)的資源，并有效運用這些資源來(lái)創(chuàng )造競爭優(yōu)勢，已經(jīng)成為對每個(gè)企業(yè)都至關(guān)重要的問(wèn)題。
成本管理成為一個(gè)企業(yè)管理的核心，成本控制成為企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)的重要環(huán)節，成本管理與控制觀(guān)念是人們對成本管理有關(guān)問(wèn)題的一種認識，而實(shí)踐中企業(yè)往往忽視他們的作用。所以在明確成本管理與控制的含義、基本方法的基礎上，樹(shù)立科學(xué)的成本管理與控制的觀(guān)念，從成本控制管理的機理研究入手，分析企業(yè)存在的缺乏現代成本控制管理的觀(guān)念、缺乏高素質(zhì)成本管理人員、未建立起影響成本管理和控制的效果的有效制度等問(wèn)題，尋找解決問(wèn)題的措施，將會(huì )對分析企業(yè)成本管理與控制中存在的問(wèn)題及研究相應對策產(chǎn)生重要的影響。
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1、咨詢(xún)專(zhuān)家法。通過(guò)對一些專(zhuān)家的咨詢(xún)，開(kāi)展專(zhuān)家交流會(huì )議，對成本管理與控制的發(fā)展趨勢進(jìn)行討論，根據專(zhuān)家的專(zhuān)業(yè)性經(jīng)驗，合理的做出判斷，提前收集相關(guān)資料，通過(guò)各專(zhuān)業(yè)性專(zhuān)家們的互相交流，互相結合，取長(cháng)補短，得出一個(gè)全面的結論，從而提高企業(yè)的成本管理與控制。
2、文獻法：查閱文獻資料，了解成本管理與控制的涵義，以某企業(yè)為例分析其業(yè)務(wù)成本與管理控制存在的問(wèn)題，提出提高中國外運集團成本管理與控制水平的途徑。
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本文主要分為兩部分個(gè)部分：
第一部分首先以中國外運集團為例分析其業(yè)務(wù)成本與管理控制存在的問(wèn)題；
第二部分根據分析出的問(wèn)題，提出提高中國外運集團成本管理與控制水平的途徑。
二、中國外運集團成本管理與控制現狀分析
�。ㄒ唬┕緲I(yè)務(wù)的背景
中國對外貿易運輸（集團）總公司（簡(jiǎn)稱(chēng)中國外運集團）是中國外運長(cháng)航集團有限公司的前身，成立于1950年，作為國際運輸公共代理人，公司按照國際慣例運作，形成了獨具特色的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格和企業(yè)文化。公司的主要業(yè)務(wù)為綜合物流、船舶代理、貨運代理、報關(guān)報檢、總承包等，同時(shí)它也是經(jīng)省外經(jīng)貿廳批準成立的國際貨運代理企業(yè)，具有交通部授予的無(wú)船承運人資格，長(cháng)期以來(lái)與多家船務(wù)公司建立了良好的業(yè)務(wù)合作關(guān)系。中國外運是中國最大的國際貨運代理公司、最大的航空貨運和國際快件代理公司、第二大船務(wù)代理公司和第三大船公司。
一直以來(lái)公司都秉承持續完善的經(jīng)營(yíng)理念，不斷努力為客戶(hù)提供專(zhuān)業(yè)、高效、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，在代理行業(yè)率先通過(guò)IS09001質(zhì)量管理體系標準認證，實(shí)施“專(zhuān)家型代理，人性化服務(wù)”的經(jīng)營(yíng)宗旨。公司良好的企業(yè)信譽(yù)、優(yōu)異的服務(wù)質(zhì)量、在海內外廣大船東、貨主中享有極高的聲譽(yù)，在本地同行業(yè)中始終保持領(lǐng)先的地位。
�。ǘ┕灸壳敖�(jīng)營(yíng)狀況
20xx年，中國外運集團的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入為576.61億元人民幣，20xx年集團的目標是收入要達到800-1000億元。在國家統計局發(fā)布的20xx年度中國企業(yè)500強排名中名列第79位。截至20xx年底，中國外運設有97家二級子公司，一家在上海證券交易所上市的公司、兩家在香港聯(lián)合交易所上市的公司，下屬境內企業(yè)1161家，境外企業(yè)134家，網(wǎng)絡(luò )范圍覆蓋了全國29個(gè)省、自治區、直轄市，以及香港、韓國、日本、加拿大、美國、德國等境外地區，與400多家知名的境外運輸與物流服務(wù)商建立了業(yè)務(wù)代理和戰略合作伙伴關(guān)系。
�。ㄈ┕緲I(yè)務(wù)成本與管理控制存在的問(wèn)題
1、中國外運集團的成本管理與控制的范圍較為狹窄
當前中國外運集團在成本管理中往往只注重企業(yè)內部成本的管理，而對于公司外部的價(jià)值鏈不重視，這樣很容易造成企業(yè)投資、經(jīng)營(yíng)決策的嚴重失誤。公司成本管理也與控制絕不能只是僅僅理解為內部成本，因為成本它是貫穿產(chǎn)品、服務(wù)生命周期的全部成本發(fā)生。成本管理的內涵也應由物質(zhì)產(chǎn)品成本擴展到非物質(zhì)產(chǎn)品成本，如人力資源成本、資本成本、服務(wù)成本、產(chǎn)權成本、環(huán)境成本等等。
在市場(chǎng)經(jīng)濟環(huán)境下，中國外運集團應樹(shù)立以人為本，全員成本管理與控制系統管理全局觀(guān)念，將企業(yè)的成本管理與控制工作視為一項系統工程，強調成本管理內部與外部相結合，對企業(yè)成本管理的對象、內容、方法進(jìn)行全方位的分析研究。
2、中國外運集團對人才的意識較為淡化，優(yōu)秀人才過(guò)多的流失
員工與中國外運集團之間的`關(guān)系，不僅僅是雙方簽署的勞動(dòng)合同，更重要和更為關(guān)鍵的是雙方之間任何時(shí)刻都存在于個(gè)體與組織之間的，一系列沒(méi)有明文規定的期望，這便是心理契約，心理契約是個(gè)人與企業(yè)之間的一份內隱的協(xié)議，協(xié)議內容包括了在彼此關(guān)系中，一方希望給另一方付出什么，同時(shí)又該得到什么。
在企業(yè)里，良好的心理契約可以使員工與企業(yè)保持穩定的良性關(guān)系，員工會(huì )為了實(shí)現企業(yè)目標而努力工作，但是一旦這種心理契約受到破壞，員工與企業(yè)的關(guān)系將迅速惡化，甚至會(huì )產(chǎn)生激烈的沖突，使得企業(yè)需要產(chǎn)生更大的成本。
中國外運集團作為代理服務(wù)業(yè)，公司業(yè)務(wù)依靠的人的服務(wù)，公司的最大成本就是人工成本支出。而且中國外運集團也是依靠人來(lái)進(jìn)行公司的成本管理與控制。中國外運集團的每項成本的發(fā)生必然涉及到公司每個(gè)部門(mén)、每個(gè)職工。優(yōu)秀人才的過(guò)多流失，將會(huì )對企業(yè)的人員配置帶來(lái)一系列的問(wèn)題，同時(shí)，用工成本也會(huì )顯著(zhù)上升。
3、中國外運集團的成本管理與控制的制度較為落后
企業(yè)成本管理與控制觀(guān)念沒(méi)有跟得上經(jīng)濟環(huán)境的變化。成本管理與控制是一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率的綜合體現，是企業(yè)內部投入和產(chǎn)出的對比關(guān)系，低成本意味著(zhù)以較少的資源投入提供更多的產(chǎn)品和服務(wù)，從而意味著(zhù)高效率，但未必就是高效益。
中國外運集團按照成本習性劃分和核算公司成本，通過(guò)提高服務(wù)量，降低成本分擔的固定成本，如此，服務(wù)量越高，單位產(chǎn)品成本就越低，在服務(wù)量不變的情況下，企業(yè)的利潤也就越高。這種做法導致中國外運集團不管市場(chǎng)對服務(wù)的需求如何，片面地通過(guò)提高服務(wù)量來(lái)降低產(chǎn)品成本，提高短期利潤。造成這種現象的原因就在于企業(yè)成本管理缺乏市場(chǎng)觀(guān)念，導致成本信息在管理決策上出現誤區，似乎服務(wù)量越大，成本越低，利潤越高。
4、中國外運集團未能建立較為有效的成本考核激勵機制
激勵是一種激發(fā)人類(lèi)付諸行動(dòng)的潛能力量，適當的使用激勵措施，能激發(fā)全體員工成本控制的積極性。應建立有效的成本考核激勵機制，確實(shí)有效地運用成本考核激勵機制來(lái)提高員工的工作情緒，讓員工將自己最好面發(fā)揮出來(lái)，使員工充分發(fā)揮成本節約的創(chuàng )造性。
三、提高中國外運集團成本管理與控制水平的途徑
�。ㄒ唬┘訌娭袊膺\集團的成本管理與控制的宣傳工作
人是管理的核心和動(dòng)力，沒(méi)有人的積極性，任何管理工作都不可能搞好。人人都來(lái)自覺(jué)管理成本是成本管理與目標最重要的動(dòng)力之一。成本是公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中發(fā)生的費用，可以說(shuō)公司的每個(gè)環(huán)節、每個(gè)部門(mén)、每個(gè)員工每天在形成成本。中國外運集團要增強市場(chǎng)競爭力，應將成本管理與控制意識作為企業(yè)文化的一部分，持續不斷對一企業(yè)全體員工進(jìn)行思想、業(yè)務(wù)培訓，營(yíng)造全員參與成本管理的氛圍，使公司每位職工有成本控制的意識，比如充分利用“二手紙”，對于一些內部文件、通知、規定等，可以用平時(shí)用過(guò)一面不再需要的紙;對于用過(guò)一面的報表紙等可以經(jīng)過(guò)剪裁作為草稿紙用;晚上亮燈的時(shí)間隨著(zhù)季節、天日長(cháng)短、天氣變化合理調整;員工離開(kāi)辦公室，隨手關(guān)燈，下班前關(guān)好空調;培訓員工成本節約的意識是一個(gè)長(cháng)期的過(guò)程。所以提高企業(yè)價(jià)值，就必須充分整合和利用內、外資源，降低成本，在公司核心理念上形成內部員工共識。
只有公司全體員工對成本管理和控制有足夠的重視，才能真正把公司成本管理好，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。要把公司的成本管理與控制理念傳遞給每一個(gè)員工，讓每一個(gè)員工都有意一識、有責任增強成本管理與控制意識，認識到公司的利益與自身的利益息息相關(guān)，應該從自身出發(fā)、自動(dòng)自覺(jué)地努力降低成本，并對降低成本獻計獻策。
�。ǘ┲袊膺\集團的應該建立較為有效的成本管理與控制體系
一般來(lái)說(shuō)，對成本實(shí)行有效的管理和控制的著(zhù)重點(diǎn)，應在成本費用開(kāi)支發(fā)生之前和費用發(fā)生的過(guò)程中，也就是說(shuō)重點(diǎn)在事前和事中控制。在費用發(fā)生之前實(shí)施成本控制，必須將公司的成本分解到公司各部門(mén)。根據國內外成本管理與控制的經(jīng)驗，公司成本費用的開(kāi)支與企業(yè)內部每個(gè)部門(mén)和每一職工的活動(dòng)相聯(lián)系，所以成本控制必須是各部門(mén)可以控制的。進(jìn)行事后分析是下一個(gè)循環(huán)事前控制科學(xué)預測的開(kāi)始，是成本管理與控制工作的繼續。在堅持每個(gè)環(huán)節都實(shí)行綜合分析的基礎上，及時(shí)檢查、分析、修正、補充，以達到管理和控制成本及提高效益的目標。我們可以將事前預測控制，事中引導調整，事后將事前、事中的成本情況進(jìn)行詳細的分析，總結出管理和控制成本的成績(jì)及存在的問(wèn)題，反饋到下一年的成本預算中去�？茖W(xué)地組織實(shí)施成本管理控制，才能促進(jìn)改善經(jīng)營(yíng)管理策略，采用適合公司經(jīng)營(yíng)的機制，使得在激烈的市場(chǎng)競爭的環(huán)境下?tīng)幦「偁幜Α?/p>
�。ㄈ┲袊膺\集團的應該建立較為有效的成本考核激勵機制
建立有效的成本考核激勵機制，首先要建立相應的逐級審批制度，除了公司領(lǐng)導、部門(mén)負責人建立級別審批制度外，還給予成本管理部門(mén)一級審核權，對報銷(xiāo)流程進(jìn)行預算審核，審查費用是否超出預算的范圍和超出預算的金額;財務(wù)部門(mén)二級審核權(最終審核)財務(wù)部按照費用管理制度嚴格把關(guān)，對預算的執行情況進(jìn)行過(guò)程控制，審核報銷(xiāo)部門(mén)是否按要求履行費用的審批制度，對于超出預算的單據要其詳細說(shuō)明，另外報公司領(lǐng)導批準。每月成本管理部門(mén)應匯總各部門(mén)的費用支出數據，并且按規定，編制預算執行情況分析報告，_上報公司領(lǐng)導層。辦公室依據成本管理部門(mén)的成本分析報告，每月對各部門(mén)的成本管理與控制進(jìn)行綜合考評。
有效的成本考核激勵機制必須與公司的實(shí)際業(yè)務(wù)特點(diǎn)相結合，充分發(fā)揮約束與激勵作用，才能取得較好的效果。因此公司可將成本費用的整體預算指標分解到公司每個(gè)部門(mén)，進(jìn)而分解到每位員工的頭上，并且與員工的薪酬相掛鉤，最終達到公司目標與個(gè)人目標的高度統一。同時(shí)，公司每個(gè)月要召開(kāi)成本分析報告會(huì )，對每個(gè)部門(mén)的成本預算進(jìn)行分析，找出原因，以便對成本管理和控制的薄弱環(huán)節及時(shí)進(jìn)行改正。公司的成本考核可以每月進(jìn)行，對于較好完成成本預算指標的部門(mén)，公司給予精神和獎勵：對于未完成成本預算指標的部門(mén)，公司相應給予懲罰。
四、結語(yǔ)
成本管理成為一個(gè)企業(yè)管理的核心，成本控制成為企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)的重要環(huán)節，成本管理與控制觀(guān)念是人們對成本管理有關(guān)問(wèn)題的一種認識，而實(shí)踐中企業(yè)往往忽視他們的作用。所以在明確成本管理與控制的含義、基本方法的基礎上，樹(shù)立科學(xué)的成本管理與控制的觀(guān)念，從成本控制管理的機理研究入手，首先以中國外運集團為例分析其業(yè)務(wù)成本與管理控制存在的問(wèn)題；然后根據分析出的問(wèn)題，提出提高中國外運集團成本管理與控制水平的途徑。
成本管理論文7
摘要:本文以施工企業(yè)為主題,探討工程材料成本控制與管理的相關(guān)問(wèn)題。首先結合材料的重要性對加強工程材料成本控制與管理的必要性及價(jià)值進(jìn)行了簡(jiǎn)要概述;主要從管理、市場(chǎng)、管理人員、材料的購進(jìn)、入庫出庫、應用等方面,展開(kāi)具體分析,并以此為基礎,提出了一些具體的控制措施與管理方法。希望通過(guò)本文初步分析,可以引起更多的關(guān)注與交流,同時(shí),希望可以為該方面的理論研究工作、施工實(shí)踐工作,提供一些有價(jià)值的信息,以供參考。
關(guān)鍵詞:施工企業(yè);工程材料;成本控制;管理
由于經(jīng)濟政策的傾斜、國民居住需求的高漲,以及城市化的巨大發(fā)展,推動(dòng)了我國房地產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展。從當前的發(fā)展趨勢來(lái)看,小型資質(zhì)較差的建筑施工企業(yè)紛紛轉向了其它發(fā)展領(lǐng)域,留下了一些商業(yè)大亨,不僅僅提高了國家整體建筑水平,而且,在建筑質(zhì)量、建筑物的層高、建筑物的設計等方面有了很大的提升,與城市發(fā)展的關(guān)聯(lián)性越來(lái)越大;另一方面,隨著(zhù)材料的更新、施工工藝的改進(jìn)、施工技術(shù)的創(chuàng )新,工程材料的投人成本也在不斷增加,因此,需要對該方面的問(wèn)題加強研究,找到一些材料成本控制的方法與管理措施。
一、概述
基礎工程項目的建設,是推動(dòng)國民經(jīng)濟發(fā)展的主要動(dòng)力;在我國,近些年迎來(lái)了發(fā)展高潮,各種工程項目紛紛進(jìn)駐市場(chǎng),不但拉動(dòng)了內需,也刺激了消費,為國民經(jīng)濟的增長(cháng)起到了重要的推動(dòng)作用。從當前的發(fā)展來(lái)看,居住條件不斷向著(zhù)“和諧化”、“品質(zhì)化”、“風(fēng)格化”方向發(fā)展,而且,近年來(lái),建筑行業(yè)的迅速發(fā)展,也推動(dòng)了新型材料的發(fā)現與創(chuàng )新,與此同時(shí),工程建設中的材料成本也是水漲船高般的上漲;由于建筑設計的變化、裝飾需求的增多帶來(lái)的多樣化、豐富化,促進(jìn)了構件與部件的增多,因而,原本在工程成本中,已經(jīng)占到60%到70%的材料成本,也相應的不斷增加;簡(jiǎn)單來(lái)講,即是材料成本的增加,降低了企業(yè)的經(jīng)濟收益,加上施工工藝的改變與增多,工序的增加,造成了工程建設盈虧出現了重大浮動(dòng),“只賺不賠”的建筑工程,近年來(lái),只能靠“炒房”來(lái)達到經(jīng)濟效益的逐步穩增,而實(shí)際上,二三線(xiàn)城市的交易額度并不大,閑置房產(chǎn)較多,因此,需要緊跟時(shí)代步伐,認清當前的發(fā)展趨勢,采取必要的控制手段與管理措施,降低工程材料的成本投人。
二、施工企業(yè)工程材料成劉空制與管理中存在的問(wèn)題
首先,從管理方面看,材料的選擇、購進(jìn)、使用、廢料的處理等,缺乏統一管理,換句話(huà)講,在材料管理方面,缺乏系統性管理,易造成額外損耗與不必要的浪費;另一方面,在實(shí)際施工中,對于材料—施工進(jìn)度間的關(guān)聯(lián)性較為忽視,造成了材料在庫存方面混亂,或者在使用方面的混亂,尤其是庫管大多為一人,而建筑工程中的材料與施工項目種類(lèi)較多,因此,管理上人員不足,存在積壓、待料等情況,也易造成窩工現象,因而,給施工帶來(lái)了諸多影響;另外,在成本控制方面,購進(jìn)時(shí),不注重在市場(chǎng)進(jìn)和調研、試品購進(jìn)、實(shí)驗、價(jià)格方面的評估,因此,成本與質(zhì)量之間的關(guān)系,未能達到“質(zhì)優(yōu)價(jià)美”的要求,還存在“關(guān)系材料”的問(wèn)題,給工程質(zhì)量、材料成本投人等帶來(lái)了多方虧損,可以稱(chēng)之為“看不見(jiàn)的成本流失”。其次,從制度方面看,材料從購進(jìn)到最后的廢物處理,每個(gè)施工企業(yè)都會(huì )有相應的規章制度,但是,從實(shí)際情況來(lái)看,各大企業(yè)在這方面,只是粗略的進(jìn)行一些規定,并未進(jìn)行環(huán)節、關(guān)聯(lián)、系統性方面的考慮,因此,在執行中,往往流于形式,加上材料管理者大多選擇“親信人”,因而,制度的施行,還是與制度規定存在較大差距;另一方面,在考核評估方面,對于材料的評估,停留于記錄與單據之上,復核根本沒(méi)有效果,即使出現問(wèn)題,也未有相關(guān)的獎懲制度加以激勵或者懲罰、罰款了事的方式,帶來(lái)了后續的連鎖反應,易造成更大的浪費與投機取巧。第三,從人員素質(zhì)方面看,管理理論缺乏,受到傳統的“看護”思維的影響,只經(jīng)管材料的保護、數量,在需求與預算方面的知識較為缺乏,而且,在施工中,材料的準備大多有預留,多出一點(diǎn)點(diǎn),因此,在材料的出庫、領(lǐng)料方面,都存在將多余備料進(jìn)行支出的現象;另一方面,在運輸損壞、儲藏、材料變質(zhì)、丟失、多出方面的.記錄、處理方式等,存在核算缺失的問(wèn)題;再一個(gè),材料成本核算方面的不細致,資料記錄不完全、帳物存在出人等,都造成了不同程度的消耗量計算漏洞,精準性差,帶來(lái)了工程材料成本反映方面完整性的缺失。第四,在材料的監管、控制、成本管理方面,與技術(shù)管理、施工管理、質(zhì)量管理、數據管理等配合度較低,因而,往往會(huì )造成綜合考量因素的減少,單一的材料成本控制與管理落空;最主要的是未能將材料管理與其它方面的管理進(jìn)行配套化的管理體系構建,最終導致局部管理方面的混亂,造成材料成本與施工成本在總量上的增加,影響了經(jīng)濟效益。
三、解決措施
首先,需要從戰略上進(jìn)行管理部署,從整體上構建起材料管理的計劃,將工程材料成本放人核算中,不僅僅是簡(jiǎn)單的歸人,需要將與材料相關(guān)的資金、購進(jìn)、種類(lèi)、庫存方式、出庫手續、帳物記錄、復核檢查、施工需要數量規格等等進(jìn)行統一計劃,制定出統一性的計劃與統一表格,將內容細致羅列,一一對應起來(lái),確保材料管理方面的內容全備、數據要求詳實(shí)、細致;然后,將管理理念進(jìn)行更新,采用現代化的全面管理,將材料管理、安全質(zhì)量管理、技術(shù)管理、財務(wù)管理等等進(jìn)行統籌安排,合理協(xié)調,科學(xué)制定出施工管理方案。其次,材料管理需要設置單獨的部門(mén),將其部門(mén)化、專(zhuān)門(mén)化,把與材料相關(guān)的每個(gè)環(huán)節納人其中,進(jìn)行集中統一管理;并根據方案制定出詳細的制度細則,引人責任制度,將管理權與負責權兩相分離,形成互相監督模式;對于工程設計方面的需求,應該嚴格執行,確保材料在質(zhì)量、規格、型號、數量方面有理有序,減少備用量,提高利用率;尤其是應該注重技術(shù)管理與施工現場(chǎng)管理,對材料進(jìn)行嚴格把控,將成本控制在初始階段,防止在后續施工中的成本上升或者追加,以及不必要的浪費、損耗帶來(lái)的巨大成本損失,注重節約、合理應用的原則。第三,需要根據管理制度、管理模式、管理方式,選擇專(zhuān)業(yè)性較強的管理人才,一方面可以從社會(huì )上進(jìn)行招聘;另一方面,應該通過(guò)設置的材料管理部門(mén),進(jìn)行管理人員整體素的培訓,比如,在專(zhuān)業(yè)知識、管理方法、管理理念方面的培訓。另外,還需要將合作精神融人到團隊建設當中,建立起一個(gè)經(jīng)得起考驗、處理事物能力強的隊伍,以合作促發(fā)展,以團隊塑造企業(yè)形象。第四,需要搭建起一個(gè)公共平臺,將整個(gè)施工企業(yè)的各部門(mén)進(jìn)行統一協(xié)調與管理,增加交流空間,促進(jìn)內部資源的共享,形成互相監督;引人現代化的信息管理技術(shù),利用管理軟件,增加對材料數據的分析、預測;另一方面,需要制定出體系化的評估機制、激勵機制,并將這些機制、制度、管理、施工對應起來(lái),形成一個(gè)施工企業(yè)的系統化管理模式;以此推動(dòng)企業(yè)施工中,對各方面的保障,最終確保工程材料成本的合理控制與科學(xué)化管理。另外,還可以通過(guò)設置第三方進(jìn)行材料監督,如此必然會(huì )有一些監督支出,從長(cháng)遠發(fā)展與成本控制的角度來(lái)看,這種第三方的監督,能夠起到更好的監督效果,讓材料成本控制與管理有理有序的進(jìn)行;通過(guò)以上建議可以看出,材料成本控制與管理,存在于施工管理大系統中一個(gè)重要部分,貫穿于整個(gè)施工過(guò)程,因此,加強多方協(xié)調與齊抓共管,才是最好的控制管理方法。
四、結束語(yǔ)
總之,材料在施工企業(yè)工程中,所占的比重較大,因而,在具體的市場(chǎng)購進(jìn)、材料標準、材料試驗方面,需要認真執行,做好質(zhì)量把關(guān);另一方面,需要通過(guò)對比選擇物美價(jià)廉的材料。在施工中,要做好材料的人庫與出庫記錄,加強技術(shù)管理,尤其是在材料的使用方面,需要進(jìn)行跟進(jìn)評估,采用統計表格的辦法,細致記錄施工實(shí)際中的使用情況與損耗情況,并分析、預測可能的損失,若出現問(wèn)題,則需及時(shí)進(jìn)行調整,挽回不必要的浪費;另外,工程材料成本控制與管理與整體工程的施工相關(guān)聯(lián),需要從配套管理的角度,做好全面控制。
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成本管理論文8
摘 要：當前，在經(jīng)濟的推動(dòng)下，我國高速公路得到了良好地發(fā)展。然而，高速公路在運營(yíng)過(guò)程中，存在著(zhù)成本控制難的問(wèn)題。本文分析了高速公路運營(yíng)中成本管理存在的問(wèn)題，提出了提高高速公路運營(yíng)的戰略成本管理水平和經(jīng)濟效益，分析了高速公路的戰略成本管理體系的內容，形成了以高速公路運營(yíng)價(jià)值鏈和成本動(dòng)因的戰略成本管理控制方法。以此，提高了高速公路運營(yíng)的戰略成本管理水平。
關(guān)鍵詞：高速公路；營(yíng)運；戰略成本；管理
1 引言
高速公路處于新的發(fā)展管理環(huán)境下，原有的成本管理不適應戰略管理的要求。因此，高速公路在運營(yíng)過(guò)程中應創(chuàng )新成本管理的目標，實(shí)施戰略成本管理，這樣才能促進(jìn)高速公路的快速、健康的發(fā)展。
2 我國高速公路成本管理的現狀分析
當前，我國的高速公路雖然發(fā)展迅速，但是其自身存在著(zhù)一些問(wèn)題。
2.1宏觀(guān)上高速公路成本控制難度大
我國高速公路相關(guān)的管理制度和法律法規還不健全，這樣導致了高速公路收費管理的混亂現象。由于多體制并存，高速公路存在著(zhù)不同管轄級別間的矛盾。高速公路存在著(zhù)地域分管，高速公路設置了多個(gè)專(zhuān)門(mén)管理部門(mén)和多種收費標準，造成屬地管理和全線(xiàn)管理的矛盾[1]。高速公路經(jīng)營(yíng)主要采取的是分散的經(jīng)營(yíng)管理模式，阻礙了資源的有效利用和共享，導致了重復建設，資源的浪費，運營(yíng)成本的增加。高速公路的債務(wù)比率高，資金成本大。高速公路的建設依賴(lài)于高額的資金的投入，導致了債務(wù)比率高，資金成本大。這樣導致高速公路的運營(yíng)壓力大，增加了高速公路還債負擔。
2.2高速公路的營(yíng)運成本控制落后
我國高速公路營(yíng)運管理在管理上的理念比較落后，缺乏有效的成本控制。管理部門(mén)缺乏成本意識，還未能建立成本指標控制體系，導致高速公路的營(yíng)運成本控制落后。
在高速公路養護成本的控制方面，其養護成本占運營(yíng)成本的比重大。由于高速公路的地形的復雜，存在著(zhù)特殊路段，增加了高速公路路面養護的難度。很多高速公路車(chē)輛超載，損害了路面，導致高速公路養護周期縮短，加大養護成本的支出。高速公路養護所用的材料等再生廢料回收使用的落后，導致養護成本加大。在高速公路上的電力能源的消耗方面，運營(yíng)中的日常消耗電力支出比較大。因此，高速公路遇到落后的管理制度的障礙，導致了運營(yíng)成本控制困難，加大了運營(yíng)成本。以往的高速公路成本管理系統重視經(jīng)營(yíng)價(jià)值耗費，采取的是實(shí)時(shí)實(shí)地成本控制，還不能適應戰略管理環(huán)境對成本信息的要求[2]。
3 高速公路實(shí)施戰略成本管理
高速公路的戰略成本管理促進(jìn)了高速公路運營(yíng)的戰略管理和成本管理，增強了對高速公路成本行為及成本結構的分析能力。
3.1 戰略成本管理的分析
戰略成本管理方法的分析工具包括價(jià)值鏈分析、成本動(dòng)因分析和戰略定位分析這三種[3]。價(jià)值鏈分析尋求確定運營(yíng)競爭優(yōu)勢的工具。價(jià)值鏈分析主要是對運營(yíng)中的成本進(jìn)行分析，對各項經(jīng)營(yíng)成本進(jìn)行比較，以此為根據采取相應的成本戰略。高速公路戰略成本分析，可以在價(jià)值鏈上降低成本，重點(diǎn)控制高速公路運營(yíng)的財務(wù)費用和折舊兩項成本。高速公路應采取多種融資渠道，降低財務(wù)費用。提高高速公路保障機電設備正常有效運行等投入，制定合理有效的戰略成本管理措施。對高速公路的戰略成本動(dòng)因分析包括經(jīng)濟結構和執行作業(yè)程序，高速公路的結構性成本動(dòng)因的因素包括投資主體、投資規模、建設區域范圍[4]。高速公路的戰略定位分析，根據高速公路經(jīng)營(yíng)的目標確定與市場(chǎng)深度結合采取戰略，以此明確高速公路的成本管理的方向和管理運行機制的成本管理戰略。
3.2 高速公路的戰略成本控制
高速公路應加強基礎管理水平，促進(jìn)營(yíng)運的科學(xué)化。要使運營(yíng)管理規范化，明確工作崗位責任制，嚴格遵守工作崗位的業(yè)務(wù)流程。高速公路的收費計量實(shí)現標準化，按照定額和計劃價(jià)格目錄執行。設計一套統一的核算用表，高速公路的成本控制實(shí)行程序化管理，促使各項工作有秩序地進(jìn)行。高速公路運營(yíng)過(guò)程中應重點(diǎn)對公路養護成本控制、電費支出的控制、資金成本的`控制[5]。在高速公路的養護成本控制方面，應加強科學(xué)的養護觀(guān)念和方法，改善節約大量的施工養護成本，提高了高速公路的營(yíng)運能力。在高速公路電費支出的控制方面，應科學(xué)制定照明方案，加強用電調度管理，并且應采用新型節能型材料和技術(shù)，節約高速公路的能源成本。在高速公路的財務(wù)費用中資金成本的控制方面，應為高速公路運營(yíng)提供了良好的融資環(huán)境，提高資金的運作效果，降低財務(wù)成本。在高速公路營(yíng)運成本控制體系方面，建立完善的成本指標體系，以養護成本、電費支出、管理成本、財務(wù)費用建立成本控制指標。高速公路的養護成本主要是日常保養、維修費用、交通監理費。高速公路的電費支出為照明支出，根據用電指標進(jìn)行節約能源。高速公路的收費管理成本包括辦公費用、年審費等。高速公路的財務(wù)費用為利息支出何融資手續費。高速公路應制定成本控制指標體系，建立職能部門(mén)指標、管理處指標、收費站指標，形成成本控制的組織體系。高速公路運營(yíng)中應建立成本考核體系，增強成本控制能力。高速公路的成本考核要遵循嚴格科學(xué)的標準，公平合理的評價(jià)。
4 結論
高速公路的戰略成本管理能夠提高其成本管理效率，應在各方面創(chuàng )造條件，促進(jìn)其實(shí)施的順利進(jìn)行。我國的高速公路運營(yíng)過(guò)程中加強成本管理可以更好地為社會(huì )提供交通服務(wù)，也促進(jìn)了高速公路的成本管理更加規范。我國高速公路實(shí)施戰略成本管理運營(yíng)，促進(jìn)了高速公路的健康、可持續發(fā)展。
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成本管理論文9
1當前項目責任成本管理面臨的問(wèn)題
1.1管理體系不完善，人員職責不清大部分建筑企業(yè)都希望項目能做到先算后干以利于成本的管控，但在實(shí)際操作中經(jīng)常是干了后算或邊干邊算。一般工程項目部都配有專(zhuān)門(mén)的預算人員，但責任不落實(shí)，工作無(wú)法到位，財務(wù)、材料、合同等部門(mén)工作脫節，不進(jìn)行經(jīng)濟分析比較，沒(méi)有具體的節超建議和措施，即使能從最終結果上反映項目盈虧，但弄不清盈虧原因。1.2成本核算與獎罰不掛鉤，現場(chǎng)人員積極性工程項目在施工過(guò)程中只考慮資金能否更上，賬上有沒(méi)有錢(qián)，對于階段成本分析、分部分項成本分析及實(shí)際成本與預算成本、計劃成本的比較等成本核算分析不夠重視，現場(chǎng)人員負責績(jì)效無(wú)法體現。1.3施工現場(chǎng)千變萬(wàn)化，績(jì)效考核無(wú)法跟上工程公司在項目上場(chǎng)預控時(shí)制定的成本控制目標與項目過(guò)程中面對工期緊、任務(wù)重、技術(shù)含量高、拆遷難度大、協(xié)調問(wèn)題多、施工圖紙不到位等諸多困難時(shí)，難免存在需要調整目標但調整很難及時(shí)的狀況。
2針對責任成本管理的思考
2.1健全體系，明確責任
施工項目是以項目經(jīng)理為核心的相對獨立的經(jīng)濟實(shí)體，施工企業(yè)成本管理的主體是項目經(jīng)理部，成本管理的主體是工程項目、項目全體管理人員及施工作業(yè)隊全體施工人員。項目經(jīng)理是項目成本管理主體的核心領(lǐng)導，這樣形成了一個(gè)以項目經(jīng)理為核心的成本管理體系。對該體系中的每個(gè)部門(mén)、每個(gè)人的工作職責和范圍都要進(jìn)行明確的界定;賦予相應的權利，以充分有效地履行職責;在責任支配下完工作任務(wù)后，需要用一定物質(zhì)獎勵去刺激，徹底打破過(guò)去那種干好干壞一個(gè)樣，干多于少一個(gè)樣的格局。
2.2強化基礎，提高意識
2.2.1制度建設是前提綜合管理、施工管理、安全管理、質(zhì)量管理、物資管理、設備管理、成本管理、財務(wù)管理等各項制度的完善，為項目管理程序化、規范化、標準化夯實(shí)了基礎。如:建立規范的材料采購制度，對所有材料實(shí)行招標采購，規范了物資招標采購行為，降低了采購成本，確保單價(jià)可控;建立工程數量、材料數量逐級控制制度，將工程量分解到各工點(diǎn)責任人，由各工點(diǎn)的責任人對勞務(wù)隊每月完成的實(shí)物工程量進(jìn)行核實(shí)，然后由分項目部總工審核，最后由指揮部工程部和計劃部進(jìn)行復核，三級審核無(wú)誤的數量才能作為計價(jià)結算的依據，確保數量可控;制定機械設備使用、報批制度，現場(chǎng)負責人做好使用記錄(包括使用時(shí)間、完成工程量等)，使用完畢及時(shí)審核，確保設備可控;制定施工技術(shù)質(zhì)量管理辦法，對由于質(zhì)量事故、現場(chǎng)管理不善等因素造成損失的罰款額度作了詳細的規定，確保安全質(zhì)量可控。2.2.2經(jīng)濟分析是核心為避免成本管理出現累積誤差，項目應堅持每月組織各科室召開(kāi)成本管理分析會(huì )，檢查各項經(jīng)濟管理措施的落實(shí)進(jìn)展，及時(shí)掌控經(jīng)濟運行真實(shí)情況，對項目當月各項經(jīng)濟指標完成情況進(jìn)行分析、討論。通過(guò)掌握項目盈虧動(dòng)態(tài)，總結成本控制和各中心費用節超情況，找漏補差，及時(shí)制定措施進(jìn)行整改，保證項目各項經(jīng)濟活動(dòng)有序可控運行。如某隧道項目部責任預算對比分析見(jiàn)表1～表6。XX項目隧道進(jìn)口計價(jià)的'里程是:(1)掘進(jìn)里程DIK20xx+937～DIK20xx+030累計93m;(2)初期支護里程DIK20xx+937～DIK20xx+030累計93m;其中DIK20xx+937～DIK20xx+942為Ⅳ級圍巖，DIK20xx+942～DIK20xx+030為Ⅲ級圍巖。2.2.3細化考核，及時(shí)獎罰通過(guò)確定每單項工程工料機等成本費用開(kāi)支的應耗量，把每單項責任成本預算費用下發(fā)到各責任中心，使各中心責任人在施工前對本費用中心的成本費用一目了然。并制定嚴格的獎罰制度，成本管理績(jì)效直接與職工效益工資收入掛鉤，節獎超罰，加強項目管控，明確管理目標和獎懲辦法。為了增強績(jì)效考核的有效性和可操作性，當面臨重大方案、合同工期變更等狀況時(shí)，項目在上報上級單位調整責任預算的同時(shí)應及時(shí)調整項目責任預算二次分解，并與各責任中心重新簽訂責任中心合同，重新界定各責任中心的成本控制目標。
3結語(yǔ)
成本管理是建筑企業(yè)一項常態(tài)性的工作，貫穿施工管理的全過(guò)程。在項目成本管理中，更加需要牢固樹(shù)立責任成本管理意識，強化定期成本分析制度，規范責任成本管理流程，增強施工過(guò)程創(chuàng )效，推動(dòng)責任成本管理上新臺階。
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一、前言
企業(yè)中的成本控制在企業(yè)的正常運營(yíng)中發(fā)揮著(zhù)越來(lái)越重要的作用，現如今，企業(yè)的目前的財務(wù)狀況上來(lái)說(shuō)，已經(jīng)得到了好的改觀(guān)，成本控制逐漸的受到了公司中的管理者的重視，但是依舊有許多的企業(yè)對成本管理不夠重視，使得出現了許多的問(wèn)題，制約了企業(yè)的又好又快的發(fā)展，因此我們必須明白，在企業(yè)中做好成本控制，能夠讓企業(yè)的經(jīng)濟效益有所提升，企業(yè)能夠得到更好的發(fā)展，因此，這就需要我們進(jìn)行成本控制工作。這已經(jīng)成為了一個(gè)勢在必行的任務(wù)。
二、企業(yè)財務(wù)管理上成本控制的概述
要想增強企業(yè)的競爭力，就需要我們開(kāi)展成本控制工作，我們要將企業(yè)的資源進(jìn)行發(fā)揮，企業(yè)的盈利是和企業(yè)的成本相關(guān)的，因此，企業(yè)要想得到好的發(fā)展，就要認清成本控制工作的重要性，認真地做好企業(yè)的成本控制工作，這樣企業(yè)的未來(lái)才會(huì )得到更好的發(fā)展，企業(yè)才能夠做出更好的選擇，更好更快的進(jìn)行發(fā)展，成本控制主要是在成本費用行的分類(lèi)，明確成本的用途，比如：制造費用、管理費用，和生產(chǎn)環(huán)節的產(chǎn)前、產(chǎn)中、產(chǎn)后，企業(yè)因此需要在這里入手，提高企業(yè)的成本質(zhì)量，企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品的研發(fā)時(shí)也要注意不要增加企業(yè)的負擔，減少不必要的消費，減少運輸成本，做好控制工作，減少成本的不必要浪費。
三、成本控制在企業(yè)財務(wù)管理中的意義
(一)有利于企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)利潤提升
企業(yè)進(jìn)行的所有活動(dòng)都是為了提升利潤，市場(chǎng)的競爭環(huán)境不斷的激烈，因此，如果且想要獲得更大的經(jīng)濟利益，就要加強財務(wù)成本的控制，時(shí)代在不斷的進(jìn)步，市場(chǎng)上也出現了越來(lái)越多的高仿產(chǎn)品，比如：耐克，耐克作為一個(gè)家喻戶(hù)曉的品牌，由于它的受歡迎程度較高，使得在市場(chǎng)上有許多和耐克相似的鞋子，經(jīng)�？钍胶团渖湍涂讼喾�，因此，價(jià)格的高低便決定了消費和如何進(jìn)行選擇，企業(yè)通過(guò)改變自身產(chǎn)品的價(jià)格，增強競爭力，在改變價(jià)格時(shí)，按照企業(yè)自身的發(fā)展進(jìn)行價(jià)格的制定，實(shí)現企業(yè)利益的最大化，企業(yè)的發(fā)展也會(huì )更好。
(二)影響企業(yè)進(jìn)行其他方面的工作
企業(yè)中的財務(wù)管理是一種極其復雜的工作，他包含了多種方面，因此在企業(yè)開(kāi)展成本控制時(shí)會(huì )影響到與他有關(guān)的工作，比如進(jìn)行財務(wù)制定和利潤分配都會(huì )有一定的影響，因此需要企業(yè)進(jìn)行充分的對成本控制的特性進(jìn)行了解，并且對開(kāi)展成本控制工作對其他工作的實(shí)施的影響程度認識到位。
(三)對股東經(jīng)濟利益的影響
現在企業(yè)大致分成了股份公司和有限責任公司，因此企業(yè)是否能夠更好地發(fā)展和股東的經(jīng)濟效益密不可分，因此企業(yè)進(jìn)行成本的控制是，要保證科學(xué)、合理地進(jìn)行，使得企業(yè)能夠健康的發(fā)展，企業(yè)能夠獲得更多的利益。
四、企業(yè)財務(wù)管理上成本控制問(wèn)題的現狀分析
(一)企業(yè)領(lǐng)導者缺乏成本控制的概念
現如今，多數企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)的工作開(kāi)展時(shí)，把重點(diǎn)放在了營(yíng)銷(xiāo)的階段，沒(méi)有充分意識到成本控制可以給企業(yè)帶來(lái)的影響，這些情況便制約著(zhù)企業(yè)的良性發(fā)展，還有，一些中小型企業(yè)的財務(wù)管理人員觀(guān)念比較落后，在進(jìn)行選拔財務(wù)人員時(shí)不夠嚴格，沒(méi)有按照正規程序進(jìn)行選拔，而是通過(guò)多種渠道直接插入，有些甚至是財務(wù)管理人員的家屬或者時(shí)朋友關(guān)系，這些的不專(zhuān)業(yè)性影響了企業(yè)的健康發(fā)展。
(二)缺少市場(chǎng)觀(guān)念
多數企業(yè)把“高產(chǎn)量”、“低成本”作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)的理念，沒(méi)有成本管理上的市場(chǎng)觀(guān)念，單單只是把重點(diǎn)放在如何提高產(chǎn)品的生產(chǎn)質(zhì)量上，沒(méi)有充分考慮到產(chǎn)品的質(zhì)量和存貨上的問(wèn)題，這樣會(huì )導致企業(yè)的存貨會(huì )后越來(lái)越多，企業(yè)的成本不僅不會(huì )下降，反而更多，加之，企業(yè)的過(guò)于提升產(chǎn)品的`質(zhì)量，增加了企業(yè)的生產(chǎn)成本，企業(yè)容易出現資金鏈短缺的狀況，使得企業(yè)不能夠正常地進(jìn)行生產(chǎn)，影響了企業(yè)的發(fā)展。
五、加強企業(yè)成本控制的方法
第一：企業(yè)需要做好資金的管理工作，目前企業(yè)并沒(méi)有做好資金的管理工作，資金是一個(gè)企業(yè)畸形發(fā)展的基礎，只有做好資金的管理工作，企業(yè)的資金才能更好地流動(dòng)，因此，企業(yè)要制定好關(guān)于資金管理的各項制度，減少企業(yè)上的資金浪費，珠�？偲髽I(yè)管理模式的有效性、科學(xué)性和合理性。企業(yè)在進(jìn)行管理的時(shí)候，要注意建立一個(gè)科學(xué)的管理的體系，以便每個(gè)環(huán)節能夠做好，使得財務(wù)管理工作在每一個(gè)環(huán)節都能夠出現好的效益。
第二：加強領(lǐng)導者和員工的成本控制的意識，企業(yè)的領(lǐng)導人要自主的進(jìn)行學(xué)習，不斷提高自身的工作能力，掌握先進(jìn)的管理的經(jīng)驗，引導企業(yè)進(jìn)行全面的發(fā)展，員工要加強知識的學(xué)習，提升財務(wù)人員和員工的各項素質(zhì)，領(lǐng)導者可以通過(guò)建立各種激勵機制，進(jìn)行員工的獎勵、績(jì)效、考核，讓每一位成員能夠認識到成本控制的重要性，加強信息建設，企業(yè)在進(jìn)行成本控制工作時(shí)，為了使企業(yè)的信息準確，企業(yè)要制定統一的軟件，使得企業(yè)的資金能夠提升，企業(yè)將成本控制貫徹落實(shí)到每一個(gè)環(huán)節，使成本控制的作用得到發(fā)揮。企業(yè)能夠又好又快的發(fā)展。
六、結論
企業(yè)的財務(wù)管理成本控制在企業(yè)中的發(fā)展中有著(zhù)極為重要的作用，因此需要我們高度重視，雖然現在依舊存在著(zhù)許多的問(wèn)題，但是只要我們不斷的改進(jìn)成本控制工作，做好財務(wù)管理成本中的資金管理的工作，加強信息化的建設，提升企業(yè)的成本控制的水平，企業(yè)就能夠得到好的發(fā)展，效益能夠獲得大的提升。這都離不開(kāi)大家的重視和努力。
成本管理論文11
當前，作為企業(yè)經(jīng)濟管理中的重要方面，成本管控與企業(yè)的經(jīng)濟效益與發(fā)展有著(zhù)密切的關(guān)系。對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，要想獲得長(cháng)遠發(fā)展，需要在成本管控方面制定科學(xué)的舉措，重視起定額管理的重要性。筆者主要針對相關(guān)問(wèn)題，提出了定額管理在企業(yè)會(huì )計成本控制中運用的科學(xué)手段，希望能夠有效幫助企業(yè)贏(yíng)得相應的利潤。
一、定額管理的內涵與組成
所謂定額，主要是針對企業(yè)自身的現實(shí)情況，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)時(shí)制定的標準額度，以此來(lái)對參與生產(chǎn)的人、物、財等進(jìn)行合理分配，這樣的手段能夠對生產(chǎn)中的現實(shí)需要進(jìn)行客觀(guān)反映，以此可以使一些不必要的損耗得以減少，在保證生產(chǎn)成本降低的基礎上，提升利潤。這是企業(yè)進(jìn)行成本控制管理的重要手段，可以促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟效益的提升。而對于企業(yè)的定額管理來(lái)說(shuō)，主要由三方面內容組成。首先，就是對經(jīng)濟活動(dòng)的定期考察，在運用具有針對性的手段的同時(shí)，對經(jīng)營(yíng)手段進(jìn)行科學(xué)調整，以此使其與既定的標準相符，保證企業(yè)的成本管控。其次，就是企業(yè)預算的管理。企業(yè)需要合理審查立項項目，考察期投資可行性與收益情況，這樣有助于企業(yè)更好地進(jìn)行資金預算，保證成本得到科學(xué)的管控。最后，就是定額標準的制定。作為定額管理的基礎，定額標準需要進(jìn)行科學(xué)的制定。企業(yè)的成本控制具有相應的變化性，所以在制定定額標準過(guò)程中應該注重時(shí)效性。此外，還要從自身企業(yè)的類(lèi)型出發(fā)，從企業(yè)的現實(shí)情況出發(fā)，積極落實(shí)好定額管理工作，從而能夠為企業(yè)的發(fā)展做出積極的貢獻。
二、企業(yè)會(huì )計成本控制中定額管理的重要意義
作為企業(yè)來(lái)說(shuō)，成本控制是非常重要的。尤其是定額管理這一環(huán)節。針對一些具有大規模、管理架構復雜的企業(yè)，定額管理也會(huì )被單獨設計成一個(gè)部門(mén)，并且還注重對其管理體制的完善等。因此，首先定額管理能夠增加成本經(jīng)營(yíng)的透明度。借助定額管理部門(mén)的作用，能夠使企業(yè)的定額管理質(zhì)量得以提高，使其具有相應的科學(xué)性與合理性。在定額標準制定完成后，各個(gè)不同部門(mén)會(huì )依據相應的標準來(lái)實(shí)施工作。這也能為企業(yè)未來(lái)的發(fā)展，行業(yè)以及市場(chǎng)現狀等的分析提供重要依據，具有相應的公開(kāi)性、透明性等，促進(jìn)部門(mén)競爭意識的提升，保證競爭的公平性與透明性。此外，還能積極完善事前成本控制。作為財會(huì )部門(mén)工作的.重要內容，分析、總結與評析一筆支出是非常重要的。然而，這屬于一種事后核算，而且不能實(shí)現事前監督的目標，這會(huì )造成相應的損失。因此，制定定額標準是非常重要的，能夠合理改善這一狀況，可以借助財會(huì )部門(mén)的作用，轉變這種單純的事后核算，使其成為事前、事中與事后共同管理，以此能夠更好地實(shí)現成本管理。最后，作為企業(yè)的管理來(lái)說(shuō)，應該積極區分開(kāi)事前控制與事后管理。對于事前控制來(lái)說(shuō)，主要是借助定額指標的形式，系統管控成本開(kāi)支，從而以此為指導來(lái)工作，以此促進(jìn)企業(yè)成本管控質(zhì)量的提升。
三、當前定額管理在企業(yè)會(huì )計成本控制中的應用現狀
從目前來(lái)看，企業(yè)會(huì )計成本控制中，定額管理方面存在著(zhù)一些不盡如人意的方面。因為企業(yè)的生產(chǎn)成本與經(jīng)濟效益密切相關(guān)，而要在保證質(zhì)量的前提下，更好地降低成本已經(jīng)成為企業(yè)最為重視的問(wèn)題。當前，很多企業(yè)的成本控制比較混亂，存在著(zhù)不清晰的數據統計情況，而且反饋不夠，缺乏完善的管理體系，而且管理隊伍水平不高；不能人情管理主體，成本控制水平不高，以及沒(méi)有構建科學(xué)的成本管理激勵體系等等，這都會(huì )在成本控制方面造成較大的問(wèn)題，以此不能為企業(yè)帶來(lái)更高的效益，對企業(yè)未來(lái)的健康發(fā)展造成不良影響。另一方面，企業(yè)中的會(huì )計從業(yè)人員水平不高，管理水平較低，這不利于會(huì )計成本的良好控制。對于企業(yè)中會(huì )計成本控制工作，定額管理程度的高低會(huì )對企業(yè)未來(lái)的發(fā)展造成直接影響，因此應該培養良好的會(huì )計管理隊伍。但是，當前盡管高等院校中對會(huì )計人才的培養比較多，但是整體上會(huì )計人才的職業(yè)素養較低，而且一些會(huì )計人員缺乏相應的實(shí)踐水平與能力，在現實(shí)工作中不能承擔起相應的職責，這也不利于企業(yè)做出合理的經(jīng)濟預算，會(huì )計成本預算的科學(xué)性也較低，決策不夠科學(xué)，不利于企業(yè)的積極健康發(fā)展。
四、企業(yè)會(huì )計成本控制中定額管理的合理對策
�。ㄒ唬┒~管理方向的合理明確
對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，要想能夠使會(huì )計成本得到最大化的控制，進(jìn)行成本的定額管理，需要對成本定額管理的環(huán)節進(jìn)行良好把握。一方面，能夠保證企業(yè)會(huì )計成本控制目標的實(shí)現；另一方面，還要提升企業(yè)的利潤。因此，首先，主要借助核算會(huì )計成本中相關(guān)的對象項目，進(jìn)行采集與控制企業(yè)會(huì )計成本的基礎臺賬數據；其次，需要在會(huì )計工作中，攤銷(xiāo)會(huì )計成本費用，定額管理企業(yè)攤銷(xiāo)費用的期限與比例等。最后，還要合理采集各個(gè)經(jīng)濟業(yè)務(wù)的數據，針對企業(yè)中出現的會(huì )計成本進(jìn)行科學(xué)的定額管理控制。
�。ǘ┒~管理流程的積極優(yōu)化
會(huì )計成本的控制工作需要企業(yè)對自身財務(wù)資源的合理整合，對會(huì )計成本控制流程進(jìn)行科學(xué)優(yōu)化，以此使資源消耗降到最低，借助不同的資源，合理樹(shù)立工作流程，將會(huì )計成本控制定額管理點(diǎn)確定下來(lái)，使冗余的管理環(huán)節得以減少，降低會(huì )計成本消耗。所以，首先，可以積極按照企業(yè)會(huì )計的直接成本與間接成本，將會(huì )計成本定額標準的預算制定出來(lái)，將其當做成本控制的標準；其次，基于企業(yè)會(huì )計基礎數據，對各個(gè)因素進(jìn)行綜合歸納考慮，制定企業(yè)會(huì )計成本的定額標準，合理對比會(huì )計目標成本與現實(shí)成本等，并且根據兩者的差距找到相應的關(guān)鍵點(diǎn)；最后，將成本控制的業(yè)績(jì)考核標準加以制定，將定額管理的成本與收入作為企業(yè)效益的評價(jià)標準，從而能夠保證企業(yè)會(huì )計成本定額管理的科學(xué)性。
�。ㄈ嫿ǹ茖W(xué)的人才管理機制
企業(yè)的會(huì )計成本控制工作離不開(kāi)會(huì )計工作人員，而會(huì )計工作人員的職業(yè)素養與能力直接關(guān)乎企業(yè)資源的運轉。因此，針對當前企業(yè)中會(huì )計工作人員素質(zhì)較低的現狀，需要努力改善這一現狀。首先，應該提升企業(yè)會(huì )計管理人員的能力素質(zhì)，可以合理借助團隊合作的形式，促使會(huì )計人員的相互進(jìn)步與發(fā)展，促進(jìn)職業(yè)道德的提升。其次，作為企業(yè)來(lái)說(shuō)，可以向外聘請專(zhuān)業(yè)的經(jīng)濟管理專(zhuān)業(yè)人員，從企業(yè)的現實(shí)情況出發(fā)，積極指導相關(guān)工作人員，對其進(jìn)行科學(xué)的培訓，能夠在鞏固會(huì )計人才理論知識的同時(shí)，提升會(huì )計人員的實(shí)際能力與水平，以此更好地為企業(yè)的成本控制工作作出貢獻，促進(jìn)企業(yè)會(huì )計人員實(shí)踐能力的提升。最后，還需要構建科學(xué)合理的人才管理機制，并且需要對激勵機制進(jìn)行不斷完善與發(fā)展，能夠吸引更多的優(yōu)秀會(huì )計人才，從而能夠為企業(yè)儲備優(yōu)秀的會(huì )計人才。
�。ㄋ模┒~管理水平的科學(xué)評審
企業(yè)進(jìn)行會(huì )計成本控制與核算的依據主要是企業(yè)將要開(kāi)展的項目，而借助與分配率結合的形式，能夠科學(xué)計算項目的各項費用以及總和，以此可以對企業(yè)項目預算成本目標進(jìn)行合理測算。定額管理能夠基于成本預算，對成本控制的方向進(jìn)行合理明確，針對定額管理中會(huì )計成本控制的問(wèn)題，需要實(shí)施科學(xué)的舉措來(lái)解決，以此保證企業(yè)會(huì )計成本控制定額管理效率的提高。另外，需要積極了解企業(yè)會(huì )計成本控制管理的現實(shí)情況，在對企業(yè)成本進(jìn)行認真分析與核算的基礎上，以此能夠實(shí)現會(huì )計成本控制的精細化管理。
五、結束語(yǔ)
總而言之，作為企業(yè)經(jīng)濟管理中的重要內容，定額管理能夠為企業(yè)未來(lái)的發(fā)展以及經(jīng)濟計劃提供重要依據，能夠幫助企業(yè)進(jìn)行經(jīng)濟核算。因此，作為企業(yè)來(lái)說(shuō)，制定相應的定額管理策略是非常重要的，以此能夠積極適應當今社會(huì )對會(huì )計發(fā)展的需求，有助于企業(yè)積極抓住機遇，能夠在復雜的經(jīng)濟社會(huì )環(huán)境中獲得更大的經(jīng)濟效益，謀求長(cháng)遠的健康發(fā)展。
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成本管理論文12
摘要：隨著(zhù)社會(huì )經(jīng)濟的不斷發(fā)展和進(jìn)步，國內建筑行業(yè)的市場(chǎng)競爭也變得越來(lái)越激烈，建筑行業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競爭中獲得長(cháng)遠的發(fā)展，就必須在現行的市場(chǎng)經(jīng)濟體制下制定科學(xué)合理的建筑經(jīng)濟成本管理方案，并加強落實(shí)和實(shí)施，才能使得企業(yè)在激烈的競爭中立于不敗之地，從而得到穩定持續的長(cháng)遠發(fā)展。本文分析了市場(chǎng)經(jīng)濟體制下的建筑經(jīng)濟成本管理目前的現狀以及不足，并提出了一些可行的建議和解決措施。
關(guān)鍵詞：市場(chǎng)經(jīng)濟；建筑經(jīng)濟；管理體系；管理理念
1市場(chǎng)經(jīng)濟體制下的建筑
經(jīng)濟成本管理的現狀及不足
1.1缺乏先進(jìn)的理念
建筑企業(yè)目前所使用的建筑經(jīng)濟成本管理方案中，大多都缺先進(jìn)的理念，這就使得建筑企業(yè)內部的經(jīng)濟成本管理的意識比較淡薄，從而造成了管理理念變得越來(lái)越落后。這一現象主要表現在對風(fēng)險的防御以及預測意識比較缺乏，大多數時(shí)候都是在出現了問(wèn)題后才來(lái)進(jìn)行補救和處理，因而使得建筑經(jīng)濟成本的管理缺乏一定的前瞻性。滯后的風(fēng)險預測又使得建筑企業(yè)不能有效的避免或是控制一些惡劣情況的發(fā)生，從而使得管理工作一直處在比較被動(dòng)的局面下。而在建筑經(jīng)濟成本管理中，管理者們由于沒(méi)有靈活多變的管理拓寬意識，只對工程的施工環(huán)節做到了經(jīng)濟成本管理，而沒(méi)有對整個(gè)工程項目的經(jīng)濟成本管理樹(shù)立牢固的意識，這就造成了整個(gè)建筑工程項目沒(méi)有貫徹落實(shí)經(jīng)濟成本管理。再加上建筑企業(yè)在實(shí)施經(jīng)濟成本管理時(shí)，只考慮到了當前存在的一些問(wèn)題或者是現象，從而使得其不能很好的對工程施工的進(jìn)度以及整個(gè)工程的動(dòng)態(tài)變化起到良好的管理作用，進(jìn)而使得成本控制就不能有效地適應建筑企業(yè)發(fā)展的趨勢和狀態(tài)。另外經(jīng)濟成本管理太過(guò)主觀(guān)性也會(huì )導致其發(fā)生不良的情況。比如管理人力成本以及物料成本，一些潛在的問(wèn)題因素就不能得到良好的重視，再比如工程設計發(fā)生了變動(dòng)也會(huì )使提高建筑的經(jīng)濟成本。如果沒(méi)有重視建筑的整個(gè)過(guò)程的管理，僅僅只是看中了當前的利益，就會(huì )使得企業(yè)成本管理缺乏全局性，從而造成一些不可避免的成本問(wèn)題發(fā)生。
1.2缺乏完善的管理體系
在建筑經(jīng)濟成本管理中，目前還有一些企業(yè)的管理組織無(wú)法得到良好的保障。例如一些企業(yè)沒(méi)有成立相關(guān)的部門(mén)來(lái)進(jìn)行專(zhuān)門(mén)的管理，而只是由財務(wù)管理部門(mén)來(lái)進(jìn)行操作。同時(shí)有些建筑企業(yè)又由于成立的經(jīng)濟成本管理的部門(mén)太多，而使得其主要的工作不能進(jìn)行有效的分工，以及某些權責也不能進(jìn)行明確的劃分，這就造成了管理人員在工作中一旦遇到問(wèn)題就會(huì )出現相互推卸責任的現象，從而使得問(wèn)題責任不能具體落實(shí)到個(gè)人，因此也無(wú)法對這些責任進(jìn)行追究。其次就是一些建筑工程單位沒(méi)有制定健全的獎懲體系，再加上也沒(méi)有重視和實(shí)施現有的獎懲制度，因此不能對管理工作人員的工作進(jìn)行有效地考核和評價(jià)，這就使得一些管理工作者們會(huì )逐漸降低對工作的熱情和積極性，并且也會(huì )使得一些人在工作中出現瀆職懈怠等現象，從而使得經(jīng)濟成本管理不僅不能取得良好的成效，還會(huì )給建筑企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)嚴重的影響，另外由于目前的建筑經(jīng)濟成本管理還缺乏科學(xué)的核算與監管的體制，因此很多建筑企業(yè)在對經(jīng)濟成本進(jìn)行核算時(shí)就會(huì )出現一些問(wèn)題，例如核算方法有誤，以及核算的結果不能得到有效地審核等。而某些建筑企業(yè)也沒(méi)有對經(jīng)濟成本管理設定專(zhuān)門(mén)的監管人員，現行的監管制度又缺乏一定的高效性和自發(fā)性，因此不能對超前性的管理問(wèn)題進(jìn)行有效地監管，從而使得建筑企業(yè)的經(jīng)濟成本管理工作不能順利的進(jìn)行和開(kāi)展。
1.3人員的素質(zhì)偏低
建筑企業(yè)在施工的進(jìn)程中，除了管理人員對經(jīng)濟成本管理起到一定的的影響外，其具體的施工操作人員也會(huì )對建筑的經(jīng)濟成本管理起到一定的影響作用，并且也會(huì )對企業(yè)的發(fā)展以及項目的建設造成一定的影響，因此就必須對施工人員實(shí)施重點(diǎn)關(guān)注以及進(jìn)行專(zhuān)業(yè)的培訓。而目前部分管理人員的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)都相對偏低，這就使得其工作不能取得實(shí)際的成效，因而造成經(jīng)濟成本管理不能落實(shí)到實(shí)處。而在企業(yè)的管理人員中，大部分的管理者都不是復合型的人才，即不僅有豐富的經(jīng)濟成本管理的知識，又掌握了具體的管理內容的人才，這種專(zhuān)業(yè)人才的缺乏既會(huì )影響建筑經(jīng)濟成本管理，還會(huì )對建筑工程的質(zhì)量以及效果造成不良的影響，因此就使得建筑工程的經(jīng)濟成本管理不能夠與時(shí)刻變化的市場(chǎng)經(jīng)濟體制相適應。同時(shí)，由于建筑工程的施工人員的的素質(zhì)也相對偏低，因此其在施工的.過(guò)程中，沒(méi)有對經(jīng)濟成本管理引起重視，并認為這項工作本就是財務(wù)管理部門(mén)的職責，因此就使得施工的環(huán)節與經(jīng)濟成本管理沒(méi)有有效地聯(lián)系起來(lái)，再加上他們也沒(méi)有這方面的責任意識，因而就使得建筑經(jīng)濟成本管理這項工作不能獲得較高的成效。另外由于施工人員們的專(zhuān)業(yè)技術(shù)與施工水準的不整齊，并且施工階段還會(huì )發(fā)生偷工減料等現象，因此給建筑企業(yè)的經(jīng)濟成本管理帶來(lái)了非常嚴峻的挑戰，從而使得企業(yè)不能獲得持續的良性發(fā)展。
2市場(chǎng)經(jīng)濟體制下的建筑經(jīng)濟成本管理的建議和措施
2.1創(chuàng )新管理理念
市場(chǎng)經(jīng)濟體制下的建筑經(jīng)濟成本管理，其首要的任務(wù)就是創(chuàng )新管理理念。即首先管理人員要創(chuàng )新和改變傳統的管理理念，要深刻認識和了解建筑經(jīng)濟成本管理的目的和作用，提前對某些可能出現的問(wèn)題進(jìn)行預測和預防，并對建筑工程的經(jīng)濟成本實(shí)施嚴格的預算和監控。同時(shí)還需要運用高效的經(jīng)濟成本管理辦法來(lái)進(jìn)行成本管控，從而使得經(jīng)濟成本管理能夠為建筑企業(yè)的制定相關(guān)的體制以及規范提供充足的依據。而建筑經(jīng)濟成本管理理念也還需要具有一定的可變性以及適應性，從而能夠有效地適應動(dòng)態(tài)變化的市場(chǎng)經(jīng)濟。并且這樣的管理理念不僅能夠將建筑工程施工的各個(gè)具體環(huán)節都管理到位，對于工程項目的招商投資、制定決策、工程設計直至竣工以及驗收和復審等都能起到良好的作用，從而使得經(jīng)濟成本管理能夠深入到工程的整個(gè)過(guò)程及其具體的細節當中去。同時(shí)可變性的經(jīng)濟成本管理也需要設立相應的監管部門(mén)來(lái)進(jìn)行審查和考核，從而有助于及時(shí)發(fā)現其中存在的問(wèn)題并處理和解決。另外建筑企業(yè)在進(jìn)行經(jīng)濟成本管理時(shí)，不僅與厚愛(ài)關(guān)注其表面存在的問(wèn)題，還要對一寫(xiě)些隱藏的問(wèn)題進(jìn)行挖掘，并對其實(shí)施監督和控制，然后從企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展目標出發(fā)，制定出科學(xué)的經(jīng)營(yíng)與發(fā)展的方案和策略，并在加強管理意識創(chuàng )新的同時(shí)，有機的將各個(gè)工作部門(mén)聯(lián)系起來(lái)，促進(jìn)他們之間的合作與配合，這樣才能使得建筑經(jīng)濟成本管理變得高效化、科學(xué)化。
2.2完善管理體系
要想實(shí)現良好的經(jīng)濟成本管理，其次就是完善當前建筑經(jīng)濟成本管理的體系。因此建筑企業(yè)首先要為經(jīng)濟成本管理提供良好的組織保障，并設立專(zhuān)門(mén)的職能部門(mén)來(lái)對經(jīng)濟成本管理的具體任務(wù)進(jìn)行合理的分工，以及對具體的責任明細積極性確立，避免有些部門(mén)的工作發(fā)生重復現象，從而使得各個(gè)管理部門(mén)之間的工作能夠進(jìn)行合理的配合和調整，進(jìn)而達到經(jīng)濟成本管理的監督與控制。另外還要制定科學(xué)公正的獎懲體制，積極調動(dòng)管理者與施工人員的積極性和主動(dòng)性，從而激發(fā)出他們無(wú)限的工作激情，并讓他們的心中樹(shù)立牢固的責任意識，從而在工作中也能起到促進(jìn)經(jīng)濟成本管理的作用。此外還要建立健全的經(jīng)濟成本預算與核對的體制，并運用正確的核算方法，從而避免成本預算與核對出現較大的偏差，并達到優(yōu)化經(jīng)濟成本管理的目的。
2.3提高管理人員的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)
在市場(chǎng)經(jīng)濟體制下的建筑經(jīng)濟成本管理，還需要不斷提高管理人員的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)。因此建筑企業(yè)必須要對已有的管理人員進(jìn)行專(zhuān)業(yè)的培訓和指導，同時(shí)還適當從外面引進(jìn)一些高素質(zhì)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才，以及運用人才招聘的方式或者是從各大高校來(lái)吸引建筑專(zhuān)業(yè)的技術(shù)管理人員，從而有效地提升建筑企業(yè)的經(jīng)濟成本管理的水準和質(zhì)量。這樣不既能夠盡量減少經(jīng)濟成本管理問(wèn)題的發(fā)生，還能夠使得建筑企業(yè)獲得持續穩定的發(fā)展。同時(shí)強化建筑經(jīng)濟成本管理的專(zhuān)業(yè)知識以及技能的教育和指導，結合更多的專(zhuān)業(yè)指導來(lái)促進(jìn)管理人員的工作水平和技能的極大提升，就能夠促使企業(yè)建立一批專(zhuān)業(yè)的技術(shù)隊伍，從而為建筑經(jīng)濟成本管理提供源源不斷的人才資源和動(dòng)力。另外建筑企業(yè)還要對管理工作成績(jì)突出的人員予以一定的獎勵和晉升，從而確保其能夠發(fā)揮出更大的作用和潛力，從而為推動(dòng)建筑經(jīng)濟成本管理做出更大的貢獻。
3結語(yǔ)
總之，建筑企業(yè)要創(chuàng )新管理理念和制定更加完善的管理體系，以及提高管理人員的工作素質(zhì)和技能，只有這樣才能極大地提升建筑企業(yè)的經(jīng)濟成本管理的成效，從而使得的經(jīng)濟成本管理能夠真正起到提高企業(yè)經(jīng)濟效益的目的。
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成本管理論文13
摘要：近年來(lái)，我國工業(yè)發(fā)展進(jìn)入了瓶頸期，很多工業(yè)企業(yè)所面臨的壓力變得愈來(lái)愈大，行業(yè)市場(chǎng)競爭也變得愈來(lái)愈激烈，這給工業(yè)企業(yè)提出了不小的挑戰。財務(wù)管理是工業(yè)企業(yè)日常運營(yíng)過(guò)程中的重要環(huán)節之一，財務(wù)管理的有效性將直接影響到工業(yè)企業(yè)未來(lái)戰略目標的實(shí)施。在財務(wù)管理當中，成本控制又是關(guān)鍵點(diǎn)之一。只有做好成本控制工作，才能讓財務(wù)管理充分發(fā)揮作用，從而為工業(yè)企業(yè)發(fā)展提供穩定的內部環(huán)境�；诖�，本文對工業(yè)企業(yè)財務(wù)管理及成本控制的融合進(jìn)行探討，并提出了相關(guān)對策，以供參考。
關(guān)鍵詞：工業(yè)企業(yè);財務(wù)管理;成本控制
一、工業(yè)企業(yè)財務(wù)管理目標分析
在工業(yè)企業(yè)日常運營(yíng)過(guò)程中，財務(wù)管理具有十分重要的意義。從本質(zhì)上來(lái)看，工業(yè)企業(yè)的核心目標是股東財富最大化，實(shí)現股東財富最大化是工業(yè)企業(yè)必須優(yōu)先考慮的問(wèn)題，因此財務(wù)管理與工業(yè)企業(yè)實(shí)施戰略目標存在著(zhù)緊密聯(lián)系。在當前環(huán)境下，整個(gè)工業(yè)行業(yè)并不景氣，工業(yè)企業(yè)要獲得穩定的盈利，必然要節約運營(yíng)及生產(chǎn)成本，只有控制好成本，企業(yè)才能在競爭當中處于優(yōu)勢地位。由此可見(jiàn)，在工業(yè)企業(yè)具體實(shí)施財務(wù)管理過(guò)程中，必須重視成本控制的作用，通過(guò)將兩者融合起來(lái)，最大程度上發(fā)揮兩者的作用，讓工業(yè)企業(yè)的競爭力不斷提升。
二、工業(yè)企業(yè)成本控制與財務(wù)管理之間的關(guān)系
對于現代工業(yè)企業(yè)而言，財務(wù)管理具有范圍廣、綜合性強、管控度高的特征。同時(shí)，財務(wù)管理是一個(gè)循環(huán)的過(guò)程，要實(shí)現財務(wù)管理目標，就必須將成本控制導入其中。從企業(yè)目標是股東財富最大化角度來(lái)看，企業(yè)存在的目的是為股東創(chuàng )造價(jià)值，而價(jià)值主要體現在企業(yè)為股東創(chuàng )造的利潤上，利潤是企業(yè)總收入與總成本之間的差值。若工業(yè)企業(yè)市場(chǎng)份額達到瓶頸，繼續提升存在一定難度，在總體收入維持穩定的情況下，控制總成本能夠讓企業(yè)利潤得到進(jìn)一步提升，從而使股東財富得到增加，為提高市份額提供了保障。對于股東而言，有效的成本控制意味著(zhù)企業(yè)整體獲利水平會(huì )得到一定程度提升，股東分紅也會(huì )有所增加。以成本控制為導向，能夠讓財務(wù)管理工作銜接更為流暢，有利于工業(yè)企業(yè)資金鏈更加平穩地運轉。從現代經(jīng)濟學(xué)角度來(lái)看來(lái)，成本控制應該是全過(guò)程控制，而財務(wù)管理也覆蓋于企業(yè)日常運營(yíng)、項目活動(dòng)的全過(guò)程當中，兩者必然會(huì )產(chǎn)生一定交集。優(yōu)化好產(chǎn)品壽命周期的成本內容，有利于提升財務(wù)管理成效，真正意義上資源節約，這無(wú)論是對于工業(yè)企業(yè)發(fā)展而言，還是對于現代社會(huì )發(fā)展而言，都是大有裨益的。
三、工業(yè)企業(yè)成本控制過(guò)程中存在的問(wèn)題
隨著(zhù)經(jīng)濟發(fā)展的不斷全球化，我國大多數工業(yè)企業(yè)在財務(wù)管理和成本控制方面也得到了快速發(fā)展，其管控機制亦變得越來(lái)越健全。當今工業(yè)企業(yè)的競爭主要體現在核心技術(shù)和服務(wù)意識上，在這種發(fā)展背景下，我國的很多企業(yè)在成本控制方面仍然存在一定不足，主要表現在以下四個(gè)方面：
�。�1）企業(yè)在產(chǎn)品設計時(shí)沒(méi)有獨立的成本控制人員參與成本測算，并分析其可盈利性；或者有獨立的成本控制人員參與，但無(wú)法起到實(shí)質(zhì)性的作用。其弊端有兩個(gè)：其一，因測算成本方法不同于財務(wù)管理的口徑，使得成本偏高或偏低；其二，不利于成本控制人員在新產(chǎn)品試生產(chǎn)時(shí)準確地計算成本。
�。�2）企業(yè)在全面預算管理的宣傳和貫徹上，執行得不到位。隨著(zhù)財務(wù)管理的發(fā)展，不少企業(yè)都有自己的預算，但是普通員工甚至底層管理人員很少知道本企業(yè)在預算上的情況，及預算的執行情況，這會(huì )使得普通員工和底層管理人員沒(méi)有量入為出的全局意識，不利于企業(yè)的成本控制。
�。�3）財務(wù)管理及成本控制方面的規章制度未對具體的責任明確到部門(mén)、班組或個(gè)人，這一點(diǎn)需要從兩個(gè)方面來(lái)理解：首先是“具體的責任”說(shuō)明了責任應是具體可衡量的，不能是模糊不清的；其次，責任是需要逐級落實(shí)到部門(mén)、班組及個(gè)人這樣具體實(shí)體上的，這樣才能使得責任具有可追溯性。
�。�4）隨著(zhù)財務(wù)管理信息化的發(fā)展，很多工業(yè)企業(yè)都用集成化的財務(wù)管理軟件，但未能對新進(jìn)員工在管理軟件中進(jìn)行詳盡地崗位培訓，這會(huì )給后續操作中帶來(lái)一定麻煩，不利于企業(yè)的成本控制管理的實(shí)施。以上四點(diǎn)是成本管理工作存在滯后的'因素。若不加以改善，最終所得到的成本控制效果并不理想。
四、工業(yè)企業(yè)完善財務(wù)管理及成本控制的有效對策
1.落實(shí)財務(wù)監督工作。在財務(wù)管理及成本控制實(shí)施期間，財務(wù)監督工作是重要的環(huán)節。一方面，要對財務(wù)監督機制進(jìn)行完善。在開(kāi)展會(huì )計核算工作過(guò)程中，要求相關(guān)人員必須遵從相應的法律法規。財會(huì )部門(mén)與其他部門(mén)之間應相互配合、監督、約束。管理上則要做到職務(wù)分離，各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)需要經(jīng)過(guò)授權、主辦、核準、執行及記錄等流程。同時(shí)，要實(shí)施“錢(qián)賬分離”，并做到“賬物分離”，以保證財務(wù)監督的公正性。另一方面，要構建出合理的會(huì )計核算程序。企業(yè)財務(wù)部要指派專(zhuān)人負責成本核算及成本管理工作，從產(chǎn)品的設計開(kāi)始到產(chǎn)品的銷(xiāo)售，全面參與到成本控制環(huán)節中。在產(chǎn)品成本管理方面，要始終堅持“權責發(fā)生制”，以實(shí)際發(fā)生為準，并與企業(yè)預算成本相結合，進(jìn)行對比分析。要優(yōu)化會(huì )計核算程序，并構建出一個(gè)標準化流程，讓相關(guān)工作規范化實(shí)施，以提升會(huì )計核算整體質(zhì)量。
2.將責任會(huì )計與預算相互結合。責任會(huì )計具有業(yè)績(jì)量化、權責清晰、便于考核的特點(diǎn)，將其導入到財務(wù)管理及成本控制當中，能夠得到更好的管控效果。責任會(huì )計將責任中心視為核心目標，通過(guò)核算及考評來(lái)對分工負責的經(jīng)濟業(yè)務(wù)進(jìn)行有效評價(jià)[3]。財務(wù)預算當中的部分項目可轉變?yōu)閮瓤刎熑晤A算，并以責任中心為導向，對這部分項目進(jìn)行分解，能夠大幅度提升預算效率，并可降低會(huì )計人員的工作量，讓人力資源得以節約。
3.對成本核算方法進(jìn)行優(yōu)化。在工業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中，傳統成本核算主要是將產(chǎn)品成本劃為三個(gè)部分即直接材料、直接人工與制造費用。直接材料與直接人工費用會(huì )被直接歸入到產(chǎn)品成本當中。然而，制造費用是一種典型的間接性費用，無(wú)法直接納入產(chǎn)品成本當中[4]。在統計制造費用的過(guò)程中，先要對其進(jìn)行歸集，然后再結合一定的分配標準將其分配到產(chǎn)品成本當中。顯然上述成本核算過(guò)程不能準確地分配到相關(guān)產(chǎn)品，采取作業(yè)成本法則能一定程度上規避上述問(wèn)題。將作業(yè)作為中心，對作業(yè)成本進(jìn)行歸集時(shí)需考慮成本動(dòng)因，從而獲得產(chǎn)品成本。該方法能夠對產(chǎn)品相關(guān)的作業(yè)活動(dòng)進(jìn)行動(dòng)態(tài)可追溯地分析，有利于提升成本計劃、控制的有效性。
4.完善生產(chǎn)物料支出管理。生產(chǎn)物料成本在工業(yè)企業(yè)整體成本當中占據了較大比例，對產(chǎn)品成本產(chǎn)生直接影響�？刂粕a(chǎn)物料購買(mǎi)支出，能夠降低企業(yè)成本，使其獲得更高的利潤。在購買(mǎi)生產(chǎn)物料前，采購人員要充分把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，通過(guò)詢(xún)問(wèn)、比較、統計，獲得準確的生產(chǎn)物料價(jià)格作為參考。同時(shí)，要篩選口碑良好的供應商進(jìn)行合作。在批量購買(mǎi)時(shí)，應采取競標方式，通過(guò)競標比價(jià)來(lái)降低生產(chǎn)物料采購支出成本。
五、結語(yǔ)
工業(yè)企業(yè)財務(wù)管理與成本控制，兩者密不可分。在開(kāi)展財務(wù)管理工作的過(guò)程中，要充分貫徹成本控制理念，通過(guò)優(yōu)化制度、調整方法、落實(shí)監督工作等，創(chuàng )造出一個(gè)良好的成本控制環(huán)境，從而為企業(yè)提供更大的利潤空間，使其獲得更為充足的發(fā)展動(dòng)力。
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成本管理論文14
隨著(zhù)我國教育改革力度的不斷加大，中等職業(yè)學(xué)校教學(xué)成本管理的不斷加強，與中等職業(yè)學(xué)校的未來(lái)發(fā)展、發(fā)展需求、管理水平提升和辦學(xué)績(jì)效等有著(zhù)極大聯(lián)系，需要給予高度重視、采取有效管理措施，才能真正促進(jìn)中等職業(yè)學(xué)校教學(xué)水平快速提升。本文就中等職業(yè)學(xué)校教學(xué)成本管理存在的主要問(wèn)題進(jìn)行分析，提出中等職業(yè)學(xué)校教學(xué)成本管理應采取的策略，以促進(jìn)我國中等教育職業(yè)學(xué)校更長(cháng)遠的發(fā)展。
在社會(huì )各行業(yè)不斷發(fā)展的情況下，中等職業(yè)學(xué)校在培養優(yōu)秀人才上發(fā)揮著(zhù)非常重要的作用，是我國教育改革和創(chuàng )新的重要組成部分之一。因此，對中等職業(yè)學(xué)校教學(xué)成本管理有比較全面的了解，對于提高中等職業(yè)學(xué)校的辦學(xué)效率、競爭力等有著(zhù)重要影響。
一、中等職業(yè)學(xué)校教學(xué)成本管理存在的主要問(wèn)題
對中等職業(yè)學(xué)校的運行進(jìn)行全面分析發(fā)現，當前教學(xué)成本管理存在的主要問(wèn)題有如下幾個(gè)方面：
(一)辦學(xué)經(jīng)費和學(xué)校發(fā)展方面
在中等職業(yè)學(xué)校的發(fā)展中，辦學(xué)資金和學(xué)校的發(fā)展需求有著(zhù)直接聯(lián)系，而教學(xué)成本和收入預算也有著(zhù)直接聯(lián)系，因此，中等職業(yè)學(xué)校教學(xué)成本管理存在的問(wèn)題，需要對辦學(xué)經(jīng)費的獲取、規劃等給予高度重視。但是，受到人員工資增長(cháng)和物價(jià)上漲等多種因素的影響，中等職業(yè)學(xué)校需要支出一大筆資金，致使中等職業(yè)學(xué)校的辦學(xué)成本不斷提高。與此同時(shí)，在中等職業(yè)學(xué)校升格的情況下，需要購買(mǎi)很多設備和儀器，尤其是招生規模不斷擴大，給中等職業(yè)學(xué)校帶來(lái)了更多資金需求，從而嚴重阻礙中等職業(yè)學(xué)校的發(fā)展。
(二)財務(wù)管理觀(guān)念和教學(xué)成本觀(guān)念方面
在中等職業(yè)學(xué)校教學(xué)成本管理不斷加強的情況下，傳統財務(wù)管理觀(guān)念、教學(xué)成本觀(guān)念等給中等職業(yè)學(xué)校的發(fā)展帶來(lái)了極大影響，并且，較多中等職業(yè)學(xué)校都采用“記賬”和“報賬”的方式進(jìn)行成本管理，最終導致中等職業(yè)學(xué)校教學(xué)成本管理出現賬目不清、混亂等多種情況。與此同時(shí)，在中等職業(yè)學(xué)校的經(jīng)濟活動(dòng)中，財務(wù)部門(mén)提出的建議很多時(shí)候都沒(méi)有得到重視，資產(chǎn)重構、管理效率不高等都給中等職業(yè)學(xué)校教學(xué)成本管理水平不斷提升帶來(lái)了很大影響。
(三)教學(xué)成本概念和核算意識方面
在我國教育改革不斷創(chuàng )新的情況下，教學(xué)成本核算始終是一個(gè)薄弱環(huán)節，使得教學(xué)成本概念、核算意識等存在很多問(wèn)題，最終出現成本概念不明確、核算意識不強等情況下。根據中等職業(yè)學(xué)校的發(fā)展需求來(lái)看，需要注重教育經(jīng)費開(kāi)支的合法性、合理性等，并制定合適的教學(xué)成本管理體系，而不是考慮經(jīng)費支出的效益性，才能實(shí)現教育資源的優(yōu)化配置，最終降低中等職業(yè)學(xué)校的教學(xué)成本。
二、中等職業(yè)學(xué)校教學(xué)成本管理應采取的策略
在中等職業(yè)學(xué)校嚴格按照相關(guān)制度進(jìn)行財務(wù)管理的情況下，學(xué)校需要根據自身的實(shí)際情況制定與學(xué)校發(fā)展需求相符的策略，才能真正實(shí)現中等職業(yè)學(xué)校的教學(xué)成本管理，最終促進(jìn)中等職業(yè)學(xué)校更長(cháng)遠的發(fā)展�？偟膩�(lái)說(shuō)，中等職業(yè)學(xué)校教學(xué)成本管理應采取的策略主要有如下幾個(gè)方面：
(一)注重權責發(fā)生制的合理運用，不斷完善雙軌制核算體系
在經(jīng)濟水平不斷提升的情況下，中等職業(yè)學(xué)校的會(huì )計目標已經(jīng)發(fā)生一定轉變，需要對資源的有效利用和使用效果給予高度重視，并選擇最合適的會(huì )計技術(shù)、會(huì )計核算方法等，才能保障中等職業(yè)學(xué)校的經(jīng)費能夠得到最合理配置。在實(shí)踐過(guò)程中，中等職業(yè)學(xué)校需要明確確定各項成本，將教學(xué)費用、教學(xué)收益等緊密聯(lián)系在一起，才能真正反映出中等職業(yè)學(xué)校的教學(xué)成本，最終保證教學(xué)成本核算結果的準確性。因此，注重權責發(fā)生制的合理運用，并不斷完善雙軌制核算體系，將權責發(fā)生制和收付實(shí)現制有機結合到一起，才能真正實(shí)現中等職業(yè)學(xué)校的教學(xué)成本管理。例如：對中等職業(yè)學(xué)校面臨、可能存在的財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行全面分析，并明確學(xué)生培養所需的教學(xué)成本，不僅可以使中等職業(yè)學(xué)校的成本支出和收入更加合理，還能促進(jìn)中等職業(yè)學(xué)校更長(cháng)遠的發(fā)展。
(二)注重成本項目的合理確定，正確運用固定資產(chǎn)計提制度
目前，中等職業(yè)學(xué)校的經(jīng)費支出項目主要有商品與服務(wù)、工資福利、個(gè)人與家庭的補助、其他資本四個(gè)方面，可以有效反映學(xué)校的`教學(xué)成本情況，因此，注重成本項目的合理確定，并正確運用固定資產(chǎn)計提制度，才能確保中等職業(yè)學(xué)校教學(xué)成本中公務(wù)費、業(yè)務(wù)費、修繕費、人員支出和折舊費等的優(yōu)化配置。與此同時(shí)，注重教學(xué)成本監控體系的有效完善，高度重視中等職業(yè)學(xué)校的教學(xué)成本管理，并快速轉變相關(guān)工作人員的管理觀(guān)念、財務(wù)控制意識等，才能在會(huì )計核算方法多樣化發(fā)展的情況下，推動(dòng)中等職業(yè)學(xué)校更長(cháng)遠的發(fā)展。在實(shí)踐過(guò)程中，中等職業(yè)學(xué)校教學(xué)成本管理應采取的成本控制措施，需要參照行政事業(yè)單位的預算方法、會(huì )計制度等，才能根據中等職業(yè)學(xué)校的實(shí)際情況、教學(xué)活動(dòng)等制定合適的計劃和預算，最終提高教學(xué)成本管理的整體效果。
三、結束語(yǔ)
綜上所述，在中等職業(yè)學(xué)校的實(shí)際發(fā)展中，資源的優(yōu)化配置、資產(chǎn)的有效利用等，都是中等職業(yè)學(xué)校教學(xué)成本管理的重點(diǎn)，對于促進(jìn)我國中等職業(yè)教育事業(yè)可持續發(fā)展有著(zhù)重要影響。因此，根據中等職業(yè)學(xué)校的實(shí)際發(fā)展需求，有效落實(shí)上述幾種策略，并注重管理方法、管理模式等的不斷創(chuàng )新，對于促進(jìn)中等職業(yè)學(xué)校教學(xué)成本管理水平不斷提升有著(zhù)重要影響。
成本管理論文15
本文在闡述價(jià)值鏈和戰略成本管理的基本概念基礎上，分析指出價(jià)值鏈應當成為戰略成本管理的核心或樞紐，并對企業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行分類(lèi)與分析，以便進(jìn)一步提高企業(yè)戰略成本管理水平。與一些國際化大集團、大公司比，我國企業(yè)目前在資金和技術(shù)上都處于劣勢，要想在競爭日益激烈和管理水平不斷提高的國際市場(chǎng)立足，就必須加強自身的實(shí)力，充分利用勞動(dòng)力成本優(yōu)勢，爭取市場(chǎng)競爭中的成本領(lǐng)先地位，不斷擴大銷(xiāo)售，搶占市場(chǎng)份額。
但傳統的成本管理方式已經(jīng)不能適應現代企業(yè)管理的需要，就要對企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)過(guò)程中的各種活動(dòng)進(jìn)行價(jià)值鏈分析，擴大成本管理的范圍，能夠貫穿企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基于價(jià)值鏈的戰略成本管理逐步成為現代管理者進(jìn)行成本管理的一個(gè)重要方式。
一、基于價(jià)值鏈的戰略成本管理的基本內涵。
價(jià)值鏈是1985年由美國學(xué)者克爾·波特在其著(zhù)作《競爭優(yōu)勢》中首先提出來(lái)的。波特認為，每一個(gè)企業(yè)都是在研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售和輔助其產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中進(jìn)行各種活動(dòng)的集合體，是指企業(yè)為顧客生產(chǎn)有價(jià)值的產(chǎn)品或勞務(wù)而發(fā)生的一系列創(chuàng )造價(jià)值的活動(dòng)，這些活動(dòng)既消耗一定資源，又產(chǎn)出一定價(jià)值。所有這些活動(dòng)都可以用一個(gè)價(jià)值鏈來(lái)表示，既包括企業(yè)的內部活動(dòng)，又包括企業(yè)的外部活動(dòng)。具體包括企業(yè)內部的價(jià)值鏈、行業(yè)價(jià)值鏈和競爭對手價(jià)值鏈三部分。戰略成本管理是1981年英國學(xué)者西蒙首先提出，開(kāi)始從戰略的角度對成本的形成與控制進(jìn)行研究，從而進(jìn)一步發(fā)現降低成本的途徑。具體就是指企業(yè)要站在戰略的高度，管理人員運用專(zhuān)門(mén)方法提供企業(yè)本身及其競爭對手的分析資料，提供從材料的采購、產(chǎn)品的生產(chǎn)及銷(xiāo)售、顧客服務(wù)等一系列作業(yè)活動(dòng)有關(guān)的準確且與決策相關(guān)的成本信息，并進(jìn)行分析與考核，幫助管理者形成和評價(jià)企業(yè)戰略，以有利于企業(yè)建立和保持長(cháng)久的競爭優(yōu)勢。價(jià)值鏈理論和戰略成本管理理論都是為適應企業(yè)戰略管理的需要而發(fā)展起來(lái)的新的管理系統，其本質(zhì)都是通過(guò)戰略的制定與實(shí)施，形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
基于價(jià)值鏈的成本管理是一種在傳統價(jià)值鏈思想的基礎上，以企業(yè)價(jià)值增值最大化為導向的管理思想，拓展了企業(yè)成本管理的空間和時(shí)間，并在方法或手段上不斷創(chuàng )新，主要以?xún)r(jià)值鏈分析和戰略成本管理為指導，以作業(yè)成本管理為基礎，進(jìn)行全面收集、分析和利用價(jià)值鏈上各個(gè)環(huán)節的成本信息以構建和優(yōu)化價(jià)值鏈，降低價(jià)值鏈各環(huán)節的成本，提高核心企業(yè)及整個(gè)價(jià)值鏈聯(lián)盟的長(cháng)期成本競爭優(yōu)勢。不僅包括企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈分析，而且包括競爭對手價(jià)值鏈分析和所處行業(yè)價(jià)值鏈分析。
二、基于價(jià)值鏈的戰略成本管理的原則。
成本管理原則是對成本管理活動(dòng)規律的概括，反過(guò)來(lái)又成為指導成本管理活動(dòng)的指南。為了更好地達到基于價(jià)值鏈的戰略成本管理目標，企業(yè)在進(jìn)行成本管理時(shí)首先要堅持以下幾項原則：
�。ㄒ唬﹨f(xié)調優(yōu)化原則。
價(jià)值鏈管理的目的是通過(guò)對價(jià)值鏈系統進(jìn)行協(xié)調優(yōu)化，遵循強強聯(lián)合的原則，實(shí)現最佳業(yè)務(wù)績(jì)效。企業(yè)進(jìn)行成本管理不能只關(guān)注價(jià)值鏈的采購、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、售后的某一具體環(huán)節，而要從價(jià)值鏈整體出發(fā)，對整個(gè)價(jià)值鏈的`相關(guān)各企業(yè)進(jìn)行系統分析和控制，充分發(fā)揮系統成員的能動(dòng)性、創(chuàng )造性及系統與環(huán)境的總體協(xié)調性，建立和保持企業(yè)長(cháng)期競爭優(yōu)勢，使整個(gè)價(jià)值鏈做到優(yōu)化，發(fā)揮最佳的效能。
�。ǘ⿷鹇詫蛟瓌t。
價(jià)值鏈的構建應從戰略成本管理的角度考慮，要體現價(jià)值鏈發(fā)展的長(cháng)遠規劃和預見(jiàn)性，價(jià)值鏈系統發(fā)展要和戰略規劃保持一致，并在既定的戰略定位下尋求持續的成本降低、企業(yè)價(jià)值鏈優(yōu)化和競爭優(yōu)勢的提高。
�。ㄈ﹦�(chuàng )新性原則。
在價(jià)值鏈的管理過(guò)程中，要用新的角度、新的眼光審視原有的管理模式，進(jìn)行大膽地創(chuàng )新和改造。堅持創(chuàng )新在企業(yè)總體目標指導下進(jìn)行，并與戰略目標保持一致；要綜合運用企業(yè)的各方的能力和優(yōu)勢，發(fā)揮企業(yè)全體人員的智慧，并與關(guān)聯(lián)企業(yè)共同協(xié)作，發(fā)揮價(jià)值鏈整體優(yōu)勢。
�。ㄋ模╊櫩托枨笤瓌t。
價(jià)值鏈的內在特性決定企業(yè)成本管理要針對顧客價(jià)值的提高而展開(kāi)。價(jià)值鏈及價(jià)值鏈上各企業(yè)的價(jià)值增值來(lái)源于最終顧客需求的滿(mǎn)足，顧客需求拉動(dòng)了整個(gè)價(jià)值鏈的運行和發(fā)展。企業(yè)采購什么、生產(chǎn)什么、如何生產(chǎn)以及售后服務(wù)都要由客戶(hù)的需求拉動(dòng)。因此，基于價(jià)值鏈的成本管理應是以發(fā)現和探索顧客需求點(diǎn)、確定最佳買(mǎi)方效用為邏輯起點(diǎn)開(kāi)展的成本管理活動(dòng)。
三、戰略成本管理的價(jià)值鏈分析方法。
價(jià)值鏈分析就是通過(guò)對企業(yè)價(jià)值活動(dòng)中成本收益的比較分析，推進(jìn)價(jià)值活動(dòng)的優(yōu)化與相互協(xié)調，并為實(shí)現企業(yè)競爭優(yōu)勢而進(jìn)行價(jià)值活動(dòng)的改進(jìn)。價(jià)值鏈分析作為一種戰略分析工具，對戰略成本管理提出了新的思路，戰略成本管理的目標就是要通過(guò)成本信息的收集與分析為企業(yè)戰略決策服務(wù)，幫助企業(yè)創(chuàng )造成本持續降低的環(huán)境；而價(jià)值鏈分析可以從多方面發(fā)現企業(yè)的成本是處于競爭優(yōu)勢還是競爭劣勢，從而進(jìn)行成本競爭地位的維持或改進(jìn)，以實(shí)現戰略成本管理的目標。具體來(lái)講，價(jià)值鏈分析可以從企業(yè)內部、競爭對手以及整個(gè)行業(yè)三個(gè)方面進(jìn)行分析：
�。ㄒ唬┢髽I(yè)內部?jì)r(jià)值鏈分析。
企業(yè)內部存在許多價(jià)值鏈，構成相互依存和聯(lián)系的一個(gè)系統。企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈分析的目的在于通過(guò)識別企業(yè)自身價(jià)值鏈及其優(yōu)勢和劣勢，找出最基本的價(jià)值鏈，將之分解為單獨的作業(yè)，并對價(jià)值進(jìn)行戰略管理，從而構建或重構支持企業(yè)良性?xún)r(jià)值鏈，解決降低企業(yè)內部成本問(wèn)題和提髙企業(yè)整體效益目的，使價(jià)值鏈最優(yōu)化，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢。
�。ǘ┬袠I(yè)價(jià)值鏈分析。
產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈是指一個(gè)產(chǎn)業(yè)從最初原材料的采購、產(chǎn)品生產(chǎn)的完成到最終消費所形成的一系列不同作業(yè)的結合。任何企業(yè)都不可能超越其所在的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈而單獨存在，影響企業(yè)成本的因素不僅局限于企業(yè)內部，更重要的是企業(yè)與供應商、客戶(hù)以及它們彼此之間的關(guān)系。企業(yè)應突破其自身價(jià)值鏈分析的局限，應將價(jià)值鏈置于整個(gè)行業(yè)的價(jià)值系統中，從戰略高度分析企業(yè)與供應商、顧客等上下游之間的價(jià)值鏈，尋找最佳合作方式，從而采取戰略行動(dòng)建立同供應商和顧客的戰略合作伙伴關(guān)系，降低采購成本、形成穩定的銷(xiāo)售渠道，努力提高企業(yè)自身的綜合效益，實(shí)現雙贏(yíng)的目的。
�。ㄈ└偁帉κ謨r(jià)值鏈分析。
競爭對手價(jià)值鏈分析主要是從市場(chǎng)的角度，通過(guò)對競爭對手價(jià)值鏈的分析來(lái)考察企業(yè)的競爭地位，為企業(yè)的戰略決策提供信息。一般從對要素條件的要求差異、利潤水平差異和戰略重要性差異幾方面分析。產(chǎn)業(yè)中往往存在著(zhù)生產(chǎn)同一產(chǎn)品的競爭者，企業(yè)應對競爭手價(jià)值鏈的調查、模擬和分析，在識別競爭對手的價(jià)值作業(yè)和價(jià)值鏈的基礎上，測算出競爭對手的成本構成與成本支出情況，找出自己成本競爭的優(yōu)勢和劣勢，根據不同的戰略，確定成本目標和定價(jià)策略，以實(shí)現更多的增值效益。
四、價(jià)值鏈分析在企業(yè)戰略成本管理中的應用。
價(jià)值鏈分析在我國的應用并不廣泛，企業(yè)長(cháng)期以來(lái)只是單純地分析生產(chǎn)部門(mén)的成本，缺乏整體觀(guān)念，而沒(méi)有計算其他部門(mén)的成本，更沒(méi)有考慮整個(gè)價(jià)值鏈的成本。為了使我國企業(yè)能夠在的激烈的市場(chǎng)競爭中生存和發(fā)展，建立以?xún)r(jià)值鏈分析為核心的戰略成本管理對我國的企業(yè)管理具有很強的現實(shí)意義。具體來(lái)說(shuō)，可以通過(guò)企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈分析；行業(yè)價(jià)值鏈分析和競爭對手價(jià)值鏈分析，形成企業(yè)成本競爭優(yōu)勢和相對成本持續降低。
�。ㄒ唬┻\用企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈分析優(yōu)化價(jià)值鏈。
企業(yè)內部的價(jià)值鏈是由若千產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售和售后等作業(yè)連接在一起組成的價(jià)值鏈。而企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈優(yōu)化正是通過(guò)企業(yè)內部的價(jià)值鏈分析來(lái)實(shí)現企業(yè)的戰略目標和成本的持續降低。內部?jì)r(jià)值鏈優(yōu)化具體來(lái)說(shuō)有四大步驟。
一是確定企業(yè)價(jià)值鏈。企業(yè)通過(guò)對自身價(jià)值鏈的優(yōu)勢環(huán)節和薄弱環(huán)節全面分析，優(yōu)選、整合價(jià)值鏈。當內部單元價(jià)值鏈具有成本優(yōu)勢時(shí)，企業(yè)可以通過(guò)資源外包等形式，將企的價(jià)值鏈轉移到企業(yè)外部。
二是降低價(jià)值鏈的資源消耗。要降低企業(yè)的總成本，必須全面降低各個(gè)單元價(jià)值鏈的資源消耗。嚴格區分增值作業(yè)和非增值作業(yè)的基礎上，減少或去除非增值作業(yè)，確認企業(yè)待優(yōu)化的價(jià)值鏈。
三是業(yè)務(wù)流程再造。要打破企業(yè)部門(mén)職能的界限，將工作流程重整，去掉一些不必要的業(yè)務(wù)流程，使業(yè)務(wù)流程的各個(gè)步驟根據業(yè)務(wù)流程的性質(zhì)重新組合，使資源的配置與效益掛鉤，實(shí)現最優(yōu)化，獲得顯著(zhù)的成本優(yōu)勢。四是采取成本改善措施，長(cháng)時(shí)間的維持、鞏固企業(yè)成本優(yōu)勢，即保持成本優(yōu)勢的持久性。
�。ǘ┻\用行業(yè)價(jià)值鏈分析增強企業(yè)競爭優(yōu)勢。
行業(yè)價(jià)值鏈是指某一行業(yè)中從最初原材料的采購到產(chǎn)品的最終消費形成的一系列不同價(jià)值作業(yè)的結合。任何一個(gè)企業(yè)都處于行業(yè)價(jià)值鏈中的一個(gè)或多個(gè)節點(diǎn)，而很少位于整個(gè)價(jià)值鏈上，既是買(mǎi)方也是賣(mài)方，價(jià)值鏈中的企業(yè)互為競爭對手。為尋求競爭優(yōu)勢，企業(yè)應突破其自身價(jià)值鏈分析的局限，把企業(yè)置身于行業(yè)價(jià)值鏈中，從戰略的高度對供應商價(jià)值鏈和購買(mǎi)商價(jià)值鏈及其與本企業(yè)價(jià)值鏈之間的聯(lián)系進(jìn)行分析，進(jìn)一步降低成本或調整本企業(yè)在行業(yè)價(jià)值鏈中的位置及范圍。發(fā)現與上下游之間不必要的成本環(huán)節，從而采取戰略行動(dòng)，建立同供應商和購買(mǎi)商的戰略合作伙伴關(guān)系，降低采購成本、形成穩定的銷(xiāo)售渠道，實(shí)現雙贏(yíng)的目的。
競爭對手價(jià)值鏈分析主要是企業(yè)必須從戰略的高度進(jìn)行分析，利用上下游價(jià)值鏈進(jìn)一步降低成本或調整企業(yè)在行業(yè)價(jià)值鏈中的位置，比如改善企業(yè)價(jià)值鏈與供應商、客戶(hù)及購銷(xiāo)渠道價(jià)值鏈之間的關(guān)系，為降低成本提供的良好機會(huì )，使供需雙方共同降低成本，共同獲益，提高這些相關(guān)企業(yè)的整體優(yōu)勢。行業(yè)間價(jià)值鏈的構建既可以在擁有不同價(jià)值活動(dòng)的企業(yè)縱向上下游之間進(jìn)行，亦可以在具有相同價(jià)值動(dòng)的企業(yè)競爭對手之間進(jìn)行，可以通過(guò)建立戰略聯(lián)盟，使每個(gè)企業(yè)都增強自身的競爭力，每一成員都能從中受益，尋求整合一體化的方式降低成本，以滿(mǎn)足顧客的要求，增加顧客價(jià)值來(lái)獲得競爭優(yōu)勢。
�。ㄈ┻\用競爭對手價(jià)值鏈分析創(chuàng )造企業(yè)相對競爭優(yōu)勢。
受企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為影響最直接的就是競爭對手，他們有的與企業(yè)處于同一價(jià)值鏈環(huán)節，有的跨越價(jià)值鏈的幾個(gè)環(huán)節。有效的競爭對手分析可以幫助企業(yè)明確其相對的成本地位，進(jìn)而采取相應的戰略行動(dòng)，消除劣勢，創(chuàng )造優(yōu)勢。但是在現實(shí)經(jīng)濟環(huán)境中，行業(yè)競爭對手數目眾多，獲取競爭對手詳盡的成本信息難度較大。
因此在進(jìn)行競爭對手價(jià)值鏈分析時(shí)，首先需要對競爭對手進(jìn)行分類(lèi)，確認核心競爭對手及潛在對手，了解毎個(gè)競爭對手的戰略環(huán)節、價(jià)值鏈以及所在的價(jià)值系統；其次，進(jìn)行有關(guān)信息的收集，尤其是核心競爭對手的信息收集，識別對方價(jià)值鏈和價(jià)值作業(yè)，確定重點(diǎn)環(huán)節；再次，通過(guò)對其價(jià)值鏈的分析和測算，測算出競爭對手的成本，從而與本企業(yè)相關(guān)內容進(jìn)行對比，確定企業(yè)與競爭對手相比成本上的優(yōu)勢與劣勢，結合分析結果確定揚長(cháng)避短的戰略，阻止競爭對手的進(jìn)入，及時(shí)鞏固本企業(yè)已取得的優(yōu)勢競爭地位，并以此為基礎，對企業(yè)戰略做出相應的調整，不斷改善本企業(yè)的價(jià)值鏈和相應的競爭地位。
價(jià)值鏈分析作為一種有效的戰略成本管理工具，可以彌補傳統成本管理的不足，為企業(yè)制定戰略提供全面、準確、有效的成本信息。通過(guò)價(jià)值鏈分析，可以?xún)?yōu)化企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程，從整體上降低企業(yè)管理成本，提升企業(yè)的核心競爭力，確保有效地實(shí)現企業(yè)持續戰略成本優(yōu)勢和持續競爭優(yōu)勢。
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