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現代企業(yè)車(chē)間管理論文
在企業(yè)里車(chē)間管理是企業(yè)生產(chǎn)管理過(guò)程中至關(guān)重要的組成部分，是企業(yè)降低成本、創(chuàng )造價(jià)值的主要環(huán)節，也是企業(yè)競爭力的源泉。以下是關(guān)于現代企業(yè)車(chē)間管理的論文，歡迎閱讀。
隨著(zhù)金融危機的持續影響和經(jīng)濟全球化的不斷深入，當前大多數企業(yè)的生產(chǎn)管理面臨著(zhù)巨大的挑戰。一方面，現代企業(yè)制度的確立，現代生產(chǎn)理論的發(fā)展對生產(chǎn)管理提出了更高的要求;另一方面，大多數公司的生產(chǎn)管理存在很多弊端。
隨著(zhù)經(jīng)濟建設步伐的加快，對于工業(yè)產(chǎn)品的需求不斷增加，許多企業(yè)的產(chǎn)能漸漸呈現滯后的趨勢。為解決滿(mǎn)足大部分客戶(hù)的需求，從而確保市場(chǎng)份額及客戶(hù)資源。企業(yè)采取的措施是車(chē)間現場(chǎng)延長(cháng)工人的工作時(shí)間，每天必須延長(cháng)一定時(shí)限，增加勞動(dòng)強度這樣一個(gè)看上去似乎見(jiàn)效快，成本低的方式，但這種方式具有臨時(shí)性的特點(diǎn)，它并不能作為長(cháng)期的、規范的、科學(xué)的手段來(lái)使用。在車(chē)間現場(chǎng)，常�？梢钥吹�，工人為趕進(jìn)度，常常加班加點(diǎn)，甚至通宵達旦地工作，從而因長(cháng)期疲勞工作所導致的車(chē)間安全問(wèn)題、怠工問(wèn)題以及員工流失的現象多有發(fā)生。
一般地說(shuō)，企業(yè)的車(chē)間生產(chǎn)能力是車(chē)間在一定時(shí)間期內所能生產(chǎn)的產(chǎn)出量或提供的服務(wù)總量，它由企業(yè)能夠利用的資源量所決定。從管理角度考慮，車(chē)間生產(chǎn)能力應分別兩種情況加以定義和衡量：理論生產(chǎn)能力和標定生產(chǎn)能力。理論生產(chǎn)能力是指不考慮設備故障或其他原因造成的停工損失前提下所能達到的產(chǎn)出量，反映出生產(chǎn)系統在現有的產(chǎn)品技術(shù)要求、產(chǎn)品組合、勞動(dòng)力和設備設施等條件下可能達到的最大產(chǎn)出量。標定生產(chǎn)能力則是按實(shí)際出產(chǎn)效率計算的生產(chǎn)能力，充分考慮了生產(chǎn)過(guò)程中可能發(fā)生的設備故障、出廢品、返修、工人病休等問(wèn)題引起生產(chǎn)損失，因此通常比理論生產(chǎn)能力要少。在不增加設備或班次的情況下，理論生產(chǎn)能力在不變動(dòng)現有設備的類(lèi)型和數量的條件下，一般是不能增加或修正的。相反，標定生產(chǎn)能力�？赏ㄟ^(guò)改善作業(yè)的措施，如改進(jìn)工作方法，減少調整時(shí)間，或加強設備維護，減少設備檢修時(shí)間等措施加以改進(jìn)和提高。
企業(yè)是以產(chǎn)品為中心組織生產(chǎn)，在整個(gè)企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程中，各生產(chǎn)階段之間的“物流”和“信息流”是以“產(chǎn)品為單位”流動(dòng)和傳遞的;盡管生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品，要把一個(gè)工序的半成品設計出來(lái)，再把每一道的半成品輸送到下一工序，而實(shí)際上每道工序卻是以每道在制品為單位進(jìn)行的，但它并不能改變整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程以產(chǎn)品為單位的特性，因為各生產(chǎn)階段之間和各生產(chǎn)階段內部的單位口徑不一致，圍繞產(chǎn)品這一核心來(lái)編制生產(chǎn)計劃，下達產(chǎn)能指標，無(wú)法做到各工序信息流和物流的協(xié)調傳遞，從而導致生產(chǎn)的失衡、產(chǎn)能下降。車(chē)間生產(chǎn)缺乏節奏性和比例性，對市場(chǎng)反應能力低，由于傳統生產(chǎn)管理模式是以產(chǎn)品為單位，按班組編制生產(chǎn)計劃，模具更換需要時(shí)間和成本。投入一個(gè)產(chǎn)品與調整一個(gè)產(chǎn)品對整個(gè)計劃影響較大，再加上專(zhuān)用設備改裝生產(chǎn)系統轉產(chǎn)速度慢，調整費用高等原因，給計劃的修改和調整帶來(lái)了很大的困難。在這種情況下，為適應市場(chǎng)需求，企業(yè)不得不頻繁調整生產(chǎn)計劃，使得整個(gè)生產(chǎn)陷入更加混亂狀態(tài)，使本來(lái)車(chē)間計劃控制力就很弱的缺陷更加暴露無(wú)遺。
車(chē)間就是企業(yè)直接制造產(chǎn)品的場(chǎng)所，它為企業(yè)創(chuàng )造出附加值，是企業(yè)最活躍的地方。如果要給車(chē)間管理一個(gè)定義，那么它就是通過(guò)計劃、組織、實(shí)施、控制等管理手段和方法去對生產(chǎn)現場(chǎng)的各種要素進(jìn)行合理配置和優(yōu)化組合的動(dòng)態(tài)過(guò)程，從而為實(shí)現高效、優(yōu)質(zhì)、迅捷的產(chǎn)品制造過(guò)程創(chuàng )造出適宜的環(huán)境和氛圍�，F場(chǎng)管理是一個(gè)企業(yè)制度化、程序化、標準化最直觀(guān)的體現點(diǎn)，管理工作的好壞將從生產(chǎn)現場(chǎng)的折射直接反映出來(lái)，這是因為：現場(chǎng)是企業(yè)活動(dòng)的第一線(xiàn)，它提供了大量與管理工作成效有關(guān)的信息，如安全制度、清潔衛生制度、質(zhì)量控制體系、員工思想工作等的落實(shí)和實(shí)施。
總的來(lái)說(shuō)，多數企業(yè)的職工對全面質(zhì)量管理理解的深度和廣度還是不夠的，對質(zhì)量管理的認識僅僅停留在表面上。沒(méi)能認識到質(zhì)量的無(wú)形價(jià)值，對質(zhì)量的形成和保證過(guò)程缺乏深刻的認識，即全員質(zhì)量意識不夠。其原因在于以下幾個(gè)方面：
首先，車(chē)間負責質(zhì)量管理的管理人員，重視程度尚有欠缺，抓得不緊，處理不及時(shí)，未能盡到責任;預防措施有效性不足，工作比較被動(dòng);管理制度不能有效地貫徹落實(shí)，主要表現為有章不循，形同虛設，“頭痛醫頭，腳痛醫腳’，效果不佳。
其次，車(chē)間操作人員質(zhì)量意識較差，存在盲目操作的現象，“質(zhì)量第一”這根弦沒(méi)有繃緊。不少操作者對生產(chǎn)任務(wù)的完成和自己完成的工時(shí)情況更為關(guān)心，而對于產(chǎn)品質(zhì)量，認為只要沒(méi)大的問(wèn)題，過(guò)得去就可以了，對事故的出現不太在乎;當對其做出處理時(shí)，多又強調客觀(guān)，很少有人從主觀(guān)上找原因。
再次，忽視了對車(chē)間操作人員的技術(shù)培訓。在對操作人員的技術(shù)培訓方面，由于各種原因，不是做得太少，就是針對性不強。多年來(lái)，僅憑以師帶徒來(lái)傳遞技術(shù)，而又缺少相應的激勵措施，致使技術(shù)愈傳愈少，技術(shù)力量已呈現較為嚴重的斷層。技術(shù)力量薄弱，即使主觀(guān)想干好，客觀(guān)也很難以保證。
最后，為趕生產(chǎn)進(jìn)度，片面追求數量，忽視了產(chǎn)品質(zhì)量;為趕進(jìn)度，許多設備長(cháng)期帶病運行，設備維修保養制度難以落實(shí)，這也是造成質(zhì)量事故不斷的原因之一
車(chē)間工藝管理者僅憑經(jīng)驗對生產(chǎn)工藝原料應用和配比進(jìn)行判斷。從而導致主觀(guān)因素多，質(zhì)量的穩定性受到影響。在流程質(zhì)量檢測過(guò)程中，由于選擇樣品數量少，巡檢的時(shí)間間隔長(cháng)，導致一些在制品即使出現問(wèn)題，也會(huì )有一部分流入下道工序，從而使檢測成本上升，在制產(chǎn)品質(zhì)量下降。
企業(yè)現行的車(chē)間成本管理只充當成本核算和車(chē)間財務(wù)報告，其目的是通過(guò)車(chē)間產(chǎn)品成本核算為降低成本、節約費用提供有用的財務(wù)信息�，F行的車(chē)間成本核算方法，采用基于數量的直接人工小時(shí)或金額將間接成本分配給產(chǎn)品。
但在現代化的制造環(huán)境下，車(chē)間直接人工成本比例大大下降，制造費用所占比例大幅度上升，再使用這種成本核算方法，會(huì )夸大那些高直接人工含量產(chǎn)品的成本，而人為縮小另一些利用更多自動(dòng)化生產(chǎn)的產(chǎn)品成本，最終導致最終產(chǎn)品成本信息的嚴重扭曲。同時(shí)，車(chē)間管理對顯性成本管理嚴格但缺乏全面而科學(xué)的計量指標，對隱性成本卻忽略不計。 企業(yè)在生產(chǎn)管理中存在生產(chǎn)組織方式不合理、車(chē)間現場(chǎng)管理混亂、車(chē)間成本管理不夠科學(xué)等問(wèn)題。因此，要想使企業(yè)生產(chǎn)管理步入科學(xué)發(fā)展軌道，保持現有工業(yè)地位，不斷提升市場(chǎng)競爭力，必須采取有效的措施，解決車(chē)間生產(chǎn)管理中存在的以上這些問(wèn)題。企業(yè)車(chē)間管理對策進(jìn)行了具有針對性的設計，提出了基于市場(chǎng)鏈的生產(chǎn)流程改進(jìn);引用“6S”科學(xué)現場(chǎng)管理;建立正確的成本管理制度的對策。
搞好質(zhì)量管理就要讓職工從更深的層次上理解和樹(shù)立正確的質(zhì)量意識，并將這種意識貫穿于企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中。要真正做好全面質(zhì)量管理工作，在思想意識上建立“零缺點(diǎn)”。所謂的零缺點(diǎn)管理法(也叫無(wú)缺陷管理法)，它要求工人“第一次就完全正確”，使工作質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量、以及整個(gè)企業(yè)運行質(zhì)量逐步得到優(yōu)化。雖然制造型企業(yè)要實(shí)現“零缺陷”幾乎是不可能的，因為有許多客觀(guān)因素存在，但也應該樹(shù)立這種質(zhì)量意識。
制定科學(xué)、規范的檢驗標準，并嚴格組織好產(chǎn)品質(zhì)量的檢驗工作質(zhì)量檢驗是為了保證產(chǎn)品質(zhì)量根據技術(shù)標準，利用科學(xué)技術(shù)手段對原料，在制品、半成品，成品以至工藝過(guò)程的質(zhì)量都進(jìn)行檢驗，嚴格把關(guān)。從中挑出不合格品，收集積累大量反映質(zhì)量情況的數據信息，為改進(jìn)質(zhì)量加強質(zhì)量管理提供依據。嚴格貫徹執行工藝規程，即進(jìn)行工藝控制，這是車(chē)間質(zhì)量管理的重要環(huán)節，工藝控制搞好了，可以從根本上減少廢次品，提高產(chǎn)品質(zhì)量的穩定性。
組織質(zhì)量巡檢工作。要求嚴格把好各工序的質(zhì)量關(guān)，保證按質(zhì)量標準進(jìn)行生產(chǎn)，防止不合格品轉入下道工序和出產(chǎn)。組織質(zhì)量分析，掌握質(zhì)量動(dòng)態(tài)。為了發(fā)揮車(chē)間質(zhì)量管理的預防作用，就必須系統地、經(jīng)常地掌握車(chē)間、工段、班組在一定時(shí)期內質(zhì)量狀況的綜合統計與分析工作，另外要建立和健全質(zhì)量的原始記錄，定期進(jìn)行匯總統計，會(huì )同班組、工段、車(chē)間等有關(guān)部門(mén)作出質(zhì)量變動(dòng)原因分析，使車(chē)間職工及時(shí)掌握質(zhì)量動(dòng)態(tài)。
車(chē)間成本控制是型企業(yè)管理的命脈，提高企業(yè)的管理水平，向成本要效益，將成本指標層層分解，使車(chē)間成本管理納入班組與每位員工的業(yè)績(jì)考核中。對于車(chē)間成本管理，不僅要正確及時(shí)核算產(chǎn)品成本，更重要是通過(guò)成本分析發(fā)現影響成本降低不利因素和挖掘降低成本的潛力，從而促進(jìn)成本不斷下降。
降低車(chē)間的管理費用，保證順利開(kāi)工，減少不合格品的產(chǎn)生。優(yōu)化生產(chǎn)工藝條件，提高產(chǎn)量，提高投入產(chǎn)出比，相對降低單位變動(dòng)費用。車(chē)間管理人員根據多年生產(chǎn)經(jīng)驗，結合本裝置的狀況，優(yōu)化工藝參數，提高單位產(chǎn)量，降低原材料單耗，使產(chǎn)品產(chǎn)量和質(zhì)量都有明顯提高。從細節抓起，嚴把可控費用的發(fā)生。車(chē)間充分利用班前會(huì )向員工宣傳車(chē)間成本管理的意義，將市場(chǎng)信息傳遞到每位員工，使其感受到來(lái)自市場(chǎng)競爭的直接壓力，員工的成本意識增強了，積極性提高了，每個(gè)員工都積極配合車(chē)間節水節電，進(jìn)一步形成和諧的車(chē)間工作環(huán)境，無(wú)形中減少因職工情緒波動(dòng)帶來(lái)的成本和安全隱患。
綜上所述，相信在實(shí)施以上措施之后，能提高企業(yè)的生產(chǎn)效率和產(chǎn)能，提高公司整體管理水平，增加企業(yè)在市場(chǎng)中的競爭實(shí)力，使企業(yè)的未來(lái)得到長(cháng)足的發(fā)展。同時(shí)對于與之相關(guān)的同類(lèi)流程企業(yè)來(lái)說(shuō)，也能起到很好的借鑒作用。
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