矩陣式項目管理體系中績(jì)效管理方法論文

　　摘要：傳統科研院所的研發(fā)管理模式，人力資源基本為縱向管理，由行政體系來(lái)實(shí)現項目資源的調配，項目之間人力資源協(xié)調困難，很難發(fā)揮多任務(wù)跨部門(mén)的協(xié)調。多個(gè)重大項目同時(shí)開(kāi)展，各種資源緊缺的現象逐漸暴露出來(lái)，如按原有的資源分配方式，每個(gè)項目單獨組建一支隊伍，則必然導致人力資源緊缺的矛盾，并帶來(lái)同一專(zhuān)業(yè)在一個(gè)單位內部的競爭，從而導致各種矛盾難以解決和協(xié)調，影響重大項目的進(jìn)展。因此，引進(jìn)和實(shí)施矩陣化管理模式，充分利用現有專(zhuān)業(yè)技術(shù)和人力資源，提高各項目工作效率迫在眉睫。矩陣式項目管理模式和傳統行政管理模式在管理思路和管理架構上有很大區別，績(jì)效分配也有很大不同，績(jì)效管理的建立和執行效果會(huì )影響整個(gè)項目管理體系的效果。

　　關(guān)鍵詞：矩陣管理 績(jì)效管理 人力資源 考核

　　國際上公認為項目管理是二戰后的產(chǎn)物，主要是戰后重建和冷戰階段為國*建設項目創(chuàng )建的一種管理方法。項目管理發(fā)展基本上由兩個(gè)階段：80年代之前為傳統項目管理階段，80年代后稱(chēng)之為現代項目管理階段。從60年*開(kāi)始，國際上很多人對項目管理產(chǎn)生了濃厚興趣，從而建立了兩大國際性項目管理協(xié)會(huì )，即以歐洲國家為主的國際項目管理協(xié)會(huì )（IPMA）和以美洲為首的美國項目管理協(xié)會(huì )（PMI）。由于80年代之后項目管理發(fā)展迅速，項目數量急劇增多，項目管理團隊急劇增加，相關(guān)利益方的沖突不斷增大，參與項目各部門(mén)之間存在壁壘，人力資源調度不靈活，項目成本居高不下，在降低項目成本等壓力不斷上升情況下，迫使管理者需要尋找一種管理復雜多項目的科學(xué)方法，矩陣式項目管理方法應運而生。

　　1 矩陣式項目管理介紹

　　科研單位大部分延續了傳統的管理模式——職能式管理，各行政部門(mén)主管領(lǐng)導擔任項目經(jīng)理的職責，在項目執行中具有充分調動(dòng)資源的權力，這種方式對于單一科研任務(wù)管理是有效的，對于由多部門(mén)共同承擔時(shí)，部門(mén)間資源調配不充分等問(wèn)題就會(huì )暴露，為解決此問(wèn)題，矩陣式項目管理模式被很多科研單位廣泛的使用。矩陣式項目管理是結構形式呈矩陣狀的組織，項目管理人員由職能部門(mén)派出并進(jìn)行業(yè)務(wù)指導，受項目經(jīng)理直接領(lǐng)導，矩陣式管理模式彌補了職能式管理的弱點(diǎn)，加強了橫向協(xié)調，是目前項目管理上采用較為廣泛的管理模式。

　　2 績(jì)效管理方法概述

　　績(jì)效管理是事前計劃、事中管理和事后考核三位一體的系統，是一個(gè)完整的管理過(guò)程，伴隨著(zhù)管理活動(dòng)的全過(guò)程�？�(jì)效考核只是績(jì)效管理的一個(gè)環(huán)節，側重于判斷和評估，強調事后的評價(jià)，只在特定的時(shí)期出現，但在實(shí)際情況中很多單位將績(jì)效考核等同于績(jì)效管理，這是錯誤的。如何打破這種困局、解決困擾，選擇適合的管理工具和方法，是現在急迫需要思考和解決的問(wèn)題。

　　績(jì)效管理的基本工具，主要包括關(guān)鍵績(jì)效指標法（KPI）、平衡積分卡（BSC）、360度法和目標管理法（MBO）。

　　KPI遵循的是“二八原則”，就是20%的人員創(chuàng )造了80%的成績(jì)，且能夠抓住關(guān)鍵要素，節省成本和管理資源；BSC從財務(wù)、客戶(hù)、內部運營(yíng)、學(xué)習與成長(cháng)4個(gè)角度量化可考核的指標與目標值，保證企業(yè)執行率；360度法是全方位考核法，涉及多個(gè)領(lǐng)域，對考核者個(gè)人職業(yè)能力給出正面評價(jià)；MBO是以目標為導向的考核方法，以目標達成為最終考評標準，具有反復性、循環(huán)性。

　　3科研單位績(jì)效管理方法分析

　　3.1傳統績(jì)效管理方法

　　國際上流行的績(jì)效管理方法均源自企業(yè)中項目管理，在科研單位中使用存在一定水土不服�？�(jì)效管理是一個(gè)復雜的過(guò)程，如果僅將績(jì)效管理等同于績(jì)效考核，忽視了績(jì)效管理中的其他環(huán)節，很容易將單位領(lǐng)導和績(jì)效管理者推到項目執行人員對立面。傳統的科研單位對員工的績(jì)效管理采用定期考核，考核結果往往來(lái)自于人事部門(mén)，且不公開(kāi)；考核指標采用定性指標，對員工思想、戰略發(fā)展關(guān)聯(lián)度極低，存在周期性反復，且只和年終獎掛鉤，結果只能出現“老好人”和“考核勝利者”，考核只關(guān)注“人”而非“事”，缺乏公平公開(kāi)。

　　隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展，很多科研單位采用矩陣化項目管理模式。按照項目管理要求組建團隊，編制流程，監控進(jìn)程，控制經(jīng)費，修訂計劃，規避風(fēng)險，保證項目順利驗收。項目進(jìn)展良好需要依賴(lài)于人員積極和穩定，績(jì)效管理方法的選擇與運用尤為重要。雖然績(jì)效管理方法很多，適用于矩陣化項目管理的績(jì)效管理方法卻還在不斷探索。

　　傳統的績(jì)效管理主要有以下幾個(gè)特點(diǎn)。

　　一是績(jì)效目標的制定不夠科學(xué)，職工在制定目標時(shí)參與不夠�？�(jì)效目標是自上而下的，這種頂層設計的優(yōu)點(diǎn)就是領(lǐng)導可以統籌大局，有利于提高工作成效。缺點(diǎn)是基層職工只能被動(dòng)接受，沒(méi)有主動(dòng)性，無(wú)法將工作計劃分解到各個(gè)部門(mén)或者每個(gè)人，而且標準有時(shí)候過(guò)高有時(shí)候過(guò)低，對于執行方在執行起來(lái)都是很不利的。

　　二是績(jì)效管理往往關(guān)注結果，不注重過(guò)程管理�？�(jì)效管理的過(guò)程管理非常重要。傳統的績(jì)效管理只是注重績(jì)效考核，績(jì)效考核在績(jì)效管理中屬于“事后評價(jià)”，是一個(gè)相對靜態(tài)的數據，而績(jì)效管理追求的是全過(guò)程的動(dòng)態(tài)管理，不是最后對是否完成既定目標給予一個(gè)簡(jiǎn)單的評價(jià)就夠了，而是在過(guò)程中互相溝通、互相協(xié)作，為如何圓滿(mǎn)完成這個(gè)目標而努力。

　　三是績(jì)效考核形式單一，考核內容設置不合理。目前仍沒(méi)有一個(gè)專(zhuān)門(mén)針對科研人員的績(jì)效考核標準，在事業(yè)單位里，基本上都是采用“德、能、勤、績(jì)”這種考核模式定出標準。這種考核方式主觀(guān)性太強且沒(méi)有關(guān)鍵的考核指標，往往會(huì )因為私下關(guān)系好、單位人緣好而得到高分，或者對某位有特殊情況的職工進(jìn)行照顧而給他打高分。這就違背了績(jì)效管理的本意，績(jì)效管理本來(lái)就是看重成績(jì)和效益，而把人情放在一邊的科學(xué)的現代化管理方法。

　　四是績(jì)效反饋缺失，績(jì)效管理無(wú)法形成閉環(huán)。大部分科研單位的績(jì)效考核自實(shí)行以來(lái)，雖然在考核內容和考核方式上有所改進(jìn)，但始終沒(méi)有進(jìn)行過(guò)績(jì)效反饋，也就是每次考核之后，針對考核的問(wèn)題，沒(méi)有在上級與下級之間進(jìn)行過(guò)有效的溝通。

　　績(jì)效反饋是管理者與被管理者進(jìn)行溝通的一個(gè)平臺，被管理者可以更加清楚地知道自己在工作中的表現，繼續發(fā)揚好的一面，改進(jìn)不好的一面。管理者可以在溝通中，了解被管理者的想法，制定更適合團隊的績(jì)效目標，并在工作中較大限度的發(fā)掘員工的潛力，以求高效的工作成績(jì)。

　　3.2矩陣式項目管理績(jì)效管理方法

　　為適應矩陣式項目管理的需要，賦予項目負責人足夠的績(jì)效權力，充分調動(dòng)參與室的主觀(guān)能動(dòng)性，將績(jì)效管理過(guò)程透明化，鼓勵全員參與考核，經(jīng)過(guò)探索采用基于掙值法的矩陣化式績(jì)效管理法。

　　這種管理需要界定項目邊界，劃分項目類(lèi)型，明確項目管理形式，確定項目年度系數，計算項目績(jì)效價(jià)值，之后給出績(jì)效兌現方法�；�于掙值法的矩陣化績(jì)效管理的操作方式如下。

　　3.2.1確定各項目參與室績(jì)效份額

　　每年年初部主任根據戰略發(fā)展需要和年度重點(diǎn)工作任務(wù)清單，確定每個(gè)專(zhuān)項應得績(jì)效系數，專(zhuān)項主管負責人根據專(zhuān)項系數給出各項目系數，各項目負責人根據項目系數給出參與室系數，各室主任統計本室參與所有項目的系數，并根據參與項目任務(wù)數給出個(gè)人系數。對于年內新立項的專(zhuān)項集或項目，由決策層商討在預留系數中根據影響因子給出專(zhuān)項集或項目系數，再由各級管理層進(jìn)行分解，最終得出到個(gè)人承擔任務(wù)系數。項目績(jì)效基數由人事部門(mén)根據工資總額年初測算，在年底進(jìn)行核算，這樣研究人員可以測算出年底賺得到的績(jì)效份額。

　　具體步驟，第一步，確定各專(zhuān)項在本單位總績(jì)效中的百分比。部主任和各專(zhuān)項負責人簽訂績(jì)效任務(wù)書(shū)；第二步，專(zhuān)項負責人根據專(zhuān)項中各項目預計人年數，工作重要性和權重比，確定本專(zhuān)項中各項目績(jì)效份額，專(zhuān)項負責人和項目負責人簽字績(jì)效任務(wù)書(shū)；第三步，項目負責人根據各參與室在本項目預計人年數，工作重要性和權重比確定項目參與室的績(jì)效百分比，項目負責人和項目參與室主任簽訂績(jì)效任務(wù)書(shū)。

　　3.2.2加強過(guò)程管理

　　通過(guò)對各級監控節點(diǎn)的設置和考核，對項目承擔人員和組織的任務(wù)形成分層管理和閉環(huán)管理，促進(jìn)項目各級任務(wù)的按時(shí)完成。例如，項目一級監控節點(diǎn)，實(shí)現對項目負責人的考核，主審人對考核任務(wù)進(jìn)行考核評價(jià)，專(zhuān)項負責人確認考核結果；項目二級監控節點(diǎn)，實(shí)現對項目任務(wù)承擔室的考核，項目負責人對任務(wù)完成情況進(jìn)行評價(jià)；室級任務(wù)考核節點(diǎn)，實(shí)現對室級任務(wù)負責人和專(zhuān)業(yè)組的考核，室級任務(wù)主審人評價(jià)考核結果；員工活動(dòng)考核節點(diǎn)，實(shí)現對專(zhuān)業(yè)組員工完成任務(wù)績(jì)效考核。

　　3.2.3多元化績(jì)效考核方式

　　績(jì)效管理不能只關(guān)注進(jìn)度計劃完成與否，應該多維度進(jìn)行考核。各個(gè)項目要進(jìn)行使用系數和基數進(jìn)行區別，系數是指專(zhuān)項及專(zhuān)項中項目所占本單位年度重要程度百分比，系數參考因子包括戰略度、對單位未來(lái)影響提升度、本單位參與所有項目人年數等，本單位年度系數視為單位1�；鶖凳莾冬F時(shí)本單位薪酬數，由單位工資總額與總有效人數確定。

　　3.2.4進(jìn)行績(jì)效溝通和反饋

　　績(jì)效考核以后最重要的是績(jì)效結果溝通。對各項目和各室的績(jì)效考核結果溝通，通過(guò)召開(kāi)績(jì)效溝通會(huì )通報績(jì)效結果，查找績(jì)效不良的原因。有效的績(jì)效溝通可以迅速貫徹整個(gè)單位的管理理念，快速反饋?lái)椖繄绦兄械膯?wèn)題，協(xié)調資源進(jìn)行解決。

　　一個(gè)科學(xué)完備的績(jì)效管理體系，對于科研單位考評工作的落實(shí)和發(fā)展是至關(guān)重要的，既保證科研單位經(jīng)營(yíng)導向和規劃目標得到全面正確的貫徹，又可提高績(jì)效考評結果的可比性，有利于科研單位整體把握經(jīng)營(yíng)狀況，實(shí)施必要的指導。形成良性的競爭環(huán)境，保證公開(kāi)公平公正，最終就是科研單位效益和員工福利的同步提升。

　　參考文獻：

　　[1] 美國項目管理協(xié)會(huì ).項目管理知識體系指南[M].北京：電子工業(yè)出版社，2015.

　　[2] 戚安邦.現代項目管理[M].北京：對外經(jīng)濟貿易大學(xué)出版社，2001.

　　[3] 房西苑，周蓉翌.項目管理融會(huì )貫通[M].北京：機械工業(yè)出版社，2014.

　　[4] 李志疇.績(jì)效體系設計與管理實(shí)務(wù)[M].北京：清華大學(xué)出版社，2014.

【矩陣式項目管理體系中績(jì)效管理方法論文】相關(guān)文章：

動(dòng)態(tài)聯(lián)盟項目管理體系的論文11-10

績(jì)效管理中績(jì)效反饋的重要性論文07-24

發(fā)電企業(yè)績(jì)效管理體系的改進(jìn)和完善論文02-21

鋼鐵集團公司績(jì)效管理體系優(yōu)化設計論文05-02

質(zhì)量管理體系論文10-24

企業(yè)薪酬管理體系論文10-18

淺談電站項目進(jìn)口的管理方法03-15

企業(yè)的知識管理方法論文03-31

淺談建立基于績(jì)效的薪酬管理體系03-07