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我國企業(yè)跨國公司戰略下的專(zhuān)業(yè)化與多角化策略的選擇
【摘要】：
本文以聯(lián)想成功收購IBM PC為引題，通過(guò)對各知名跨國公司及我國大型企業(yè)集團的案例分析，分階段討論了專(zhuān)業(yè)化戰略與多角化戰略各自的優(yōu)劣勢，并進(jìn)一步深層剖析了我國企業(yè)在跨國公司戰略下在進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化與多角化選擇時(shí)必須考慮的相關(guān)因素，以及多角化戰略下對于業(yè)務(wù)領(lǐng)域的選擇問(wèn)題。最終得出結論：只要能正確把握企業(yè)的核心競爭力，進(jìn)行理性的選擇，無(wú)論是專(zhuān)業(yè)化還是多角化都可以為我國企業(yè)跨國發(fā)展戰略服務(wù)。
【關(guān)鍵詞】：跨國公司、我國大型企業(yè)集團、經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域戰略、多角化戰略、專(zhuān)業(yè)化戰略、核心競爭力
【正文】：
一、引題
2004年12月8日，聯(lián)想集團正式宣布以總價(jià)12.5億美元收購IBM的全球PC業(yè)務(wù)。這是中國IT行業(yè)在海外最大的一場(chǎng)投資，至此，聯(lián)想集團將成為年收入超過(guò)百億美元的世界第三大PC。而引來(lái)諸多目光的背后，自然會(huì )引發(fā)許多的爭議。在PC業(yè)務(wù)已逐漸步入行業(yè)發(fā)展成熟期的今天。聯(lián)想為什么巨資買(mǎi)入IBM負盈利的業(yè)務(wù)，而不是投資于其他看似前景更好的領(lǐng)域呢?同樣，不知是巧合還是作為中國最成功的商業(yè)領(lǐng)袖之一所具有同樣前瞻性的眼光，TCL在收購湯姆遜電器和阿爾卡特手機業(yè)務(wù)后揮戟西進(jìn)，然而他同樣要為這兩家歐洲知名品牌的業(yè)務(wù)虧損預先買(mǎi)單。 到底是成熟冷靜地戰略選擇還是一時(shí)腦熱的商業(yè)做秀?到底是國內競爭力萎縮的無(wú)奈轉向還是企業(yè)發(fā)展的必然選擇?這里我們就有必要對跨國經(jīng)營(yíng)戰略下的專(zhuān)業(yè)化與多角化策略加以深層的探討，以求得聯(lián)想等大型企業(yè)集團并購舉措的真實(shí)意圖。
二、跨國公司在專(zhuān)業(yè)化與多角化的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域戰略
首先，所謂跨國公司通常是指以母國為基地，通過(guò)對外直接投資，在兩個(gè)或更多的國家建立子公司或分支機構，從事國際化生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)的企業(yè)�？鐕疽部梢哉f(shuō)是母公司，子公司及附屬企業(yè)眾多企業(yè)的聯(lián)合，因而它的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域通常比單體企業(yè)更為廣泛。但是，作為跨國公司整體的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，并非就是下屬企業(yè)原有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的簡(jiǎn)單疊加，而是要從跨國公司的整體利益出發(fā)，或是對各成員企業(yè)原有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域進(jìn)行整合，專(zhuān)注于某一單一領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)發(fā)展;或是在堅守主業(yè)的同時(shí)，保留并進(jìn)一步發(fā)展成員企業(yè)的其他經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，甚至利用跨國公司的集團資源優(yōu)勢積極進(jìn)入新興領(lǐng)域謀求整個(gè)企業(yè)集團新的更大的發(fā)展。這等等一系列選擇其實(shí)就是多角化與專(zhuān)業(yè)化跨國公司經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域戰略的選擇問(wèn)題。
而近年來(lái)大型企業(yè)集團跨國發(fā)展戰略下的多角化與專(zhuān)業(yè)化策略選擇之爭更是成為管理層、理論界的爭論熱點(diǎn)。從本質(zhì)上講，多角化與專(zhuān)業(yè)化戰略選擇的實(shí)質(zhì)是跨國公司經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域戰略的選擇問(wèn)題，以多角化與專(zhuān)業(yè)化選擇為首要問(wèn)題的跨國公司經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域戰略無(wú)疑是企業(yè)戰略中最核心的內容。
之所以跨國公司多角化與專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域戰略的選擇問(wèn)題如此受人關(guān)注。首先是因為跨國公司一般都有較大的規模和較強的實(shí)力，因此它們往往對一個(gè)地區、一個(gè)行業(yè)乃至一個(gè)國家都有著(zhù)舉足輕重的作用。這樣的公司在發(fā)展戰略上的任何決策無(wú)疑都會(huì )是引人矚目的。其次，國外特別是發(fā)達國家的跨國公司大都經(jīng)歷了幾十年乃至上百年的規范發(fā)展，并逐漸形成了一套完整而科學(xué)的自主成長(cháng)機制。它們尤其注重戰略規劃的制定，如確定集團的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向和成長(cháng)方式等。這些都為跨國公司集團的健康發(fā)展在宏觀(guān)上把握住了正確方向。但我國的大多數企業(yè)并未真正經(jīng)受過(guò)市場(chǎng)洗禮。多數企業(yè)始終沒(méi)有形成一套自主成長(cháng)機制。在我國確立了市場(chǎng)經(jīng)濟體制后，面對突然而來(lái)的企業(yè)發(fā)展的自主權，不少企業(yè)呈現出盲目的擴張行為，貿然進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)，因拓展業(yè)務(wù)不當，缺乏成長(cháng)道路的科學(xué)制定和戰略選擇而陷入困境�？梢哉f(shuō)跨國發(fā)展戰略的制定，特別是對專(zhuān)業(yè)化與多角化經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域戰略的選擇，已成為我國企業(yè)要想躋身大型跨國公司行列首先而且必須要解決的問(wèn)題。
那么什么是多角化呢?多角化又稱(chēng)多元化，是美國戰略專(zhuān)家安索夫在其所著(zhù)的《公司戰略》一書(shū)中提出的四大基本經(jīng)營(yíng)戰略之一,其含義是指開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品進(jìn)入新市場(chǎng)，也稱(chēng)為產(chǎn)品線(xiàn)擴張戰略。多角化戰略是企業(yè)快速發(fā)展的基本戰略,它能實(shí)現企業(yè)的快速擴張。一般而言，多角化戰略比專(zhuān)業(yè)化戰略對企業(yè)核心競爭力的要求更高，戰略實(shí)施的難度也更大。但多角化戰略比專(zhuān)業(yè)化戰略在分散市場(chǎng)風(fēng)險、逃避主業(yè)萎縮、充分利用企業(yè)閑置資源和推動(dòng)企業(yè)快速成長(cháng)上似乎更有優(yōu)勢。
從分散市場(chǎng)風(fēng)險角度上看，多角化戰略就是通過(guò)業(yè)務(wù)組合來(lái)避免某一單一業(yè)務(wù)出現危機而對整個(gè)跨國公司集團造成毀滅性的打擊。如日本的三菱重工，原來(lái)經(jīng)營(yíng)造船業(yè)。六十年代逐步開(kāi)展多角化經(jīng)營(yíng)，先后進(jìn)入汽車(chē)、飛機制造、建筑機械、電器設備制造等行業(yè)，從而成功的分散了由于石油危機發(fā)生后世界造船業(yè)不景氣帶來(lái)的市場(chǎng)風(fēng)險。這正應驗了那句俗話(huà)“不要把所有雞蛋放在一個(gè)籃子里”。
又如在逃避主業(yè)萎縮和企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略轉移上，多角化也是一個(gè)非常好的選擇。美國的菲利普•莫里斯公司就是一個(gè)典型案例。該公司在1957年以前的110年間主要生產(chǎn)煙草產(chǎn)品，在世界煙草市場(chǎng)位居首位。50年代美國的禁煙運動(dòng)日益高漲，煙草行業(yè)已進(jìn)入衰退期，在這種情況下，莫里斯公司于1957年開(kāi)始通過(guò)一系列擴張先后進(jìn)入了包裝業(yè)、啤酒業(yè)、飲料業(yè)、食品業(yè)。到1990年食品銷(xiāo)售已占公司銷(xiāo)售總額的51%，高于煙草所占比重10個(gè)百分點(diǎn)�？梢哉f(shuō)此時(shí)莫里斯公司已成功的避開(kāi)了煙草行業(yè)的衰退，公司得到了新生�？梢�(jiàn)當一個(gè)跨國公司集團從事的現有行業(yè)處以衰退階段時(shí)，多角化戰略往往可使企業(yè)避開(kāi)衰退、獲得新生。
當然多角化也不是萬(wàn)能的，如果不加分析地盲目實(shí)施，反而會(huì )陷入多角化經(jīng)營(yíng)的陷阱——喪失核心競爭能力、資金短缺、協(xié)調困難，以及財務(wù)失控。例如一直被視為多角化戰略成功典范的通用電器公司近年來(lái)卻反其道而行之，在全力收縮戰線(xiàn)，將其原來(lái)下屬的上百個(gè)業(yè)務(wù)公司整編為目前的十四個(gè)業(yè)務(wù)集團，將公司的戰略重點(diǎn)從“過(guò)度多元化”向“整合多元化”戰略迅速轉移。以專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)為指導思想，對公司多元化業(yè)務(wù)進(jìn)行重新組合，把公司的主要資源聚集于未來(lái)產(chǎn)業(yè)和利潤的增長(cháng)點(diǎn)上。心無(wú)旁騖地專(zhuān)注于前景看好，利潤頗豐的動(dòng)力設備、飛機發(fā)動(dòng)機或是醫療器械上。以避免專(zhuān)業(yè)化資源的分散與浪費，立足自身熟悉并有優(yōu)勢的領(lǐng)域，做大做強，便是專(zhuān)業(yè)化顯而易見(jiàn)的優(yōu)勢了。
三、我國實(shí)施跨國公司戰略下對于專(zhuān)業(yè)化與多角化策略的理性選擇
(一)當前我國大型企業(yè)集團專(zhuān)業(yè)化與多角化戰略的選擇
如果我們對當前國內外企業(yè)集團對專(zhuān)業(yè)化與多角化戰略的選擇做一番簡(jiǎn)單的研究，我們不難發(fā)現這樣兩種趨勢。即國外特別是發(fā)達國家的大型跨國公司自八十年代以來(lái)多鐘情于專(zhuān)業(yè)化發(fā)展道路，非常審慎的選擇多角化的發(fā)展戰略。如美國的可口可樂(lè )公司歷經(jīng)百年發(fā)展仍然專(zhuān)注于飲料行業(yè);德國的奔馳汽車(chē)公司將下屬的電器業(yè)務(wù)集團和航空航天業(yè)務(wù)集團與母公司脫鉤并與美國克萊斯勒汽車(chē)公司合并，走強強聯(lián)合的專(zhuān)業(yè)化發(fā)展道路。與之相反，我國的大型企業(yè)集團近年來(lái)則非常普遍的接受了多角化戰略，并以此戰略思路來(lái)規劃企業(yè)集團的投資組合和新增業(yè)務(wù)。像百貨集團組建房地產(chǎn)公司、銅業(yè)集團大力進(jìn)軍旅游行業(yè)、軟件開(kāi)發(fā)公司欲在保健品市場(chǎng)上一展身手等的多角化經(jīng)營(yíng)現象在我國已是屢見(jiàn)不鮮了。
但與當前我國大型企業(yè)集團積極選擇多角化戰略的熱情相比， 現實(shí)卻是無(wú)情的。經(jīng)權威統計表明：除了個(gè)別成功的例子，從整體而言，我國企業(yè)多角化經(jīng)營(yíng)的業(yè)績(jì)遠不如人意，就以我國的明星企業(yè)——上市公司為樣本來(lái)考察。(如表1)該表是滬深股市435家上市公司1993年至1996年凈資產(chǎn)收益率的分類(lèi)統計的結果。從此表我們可以明顯地看出無(wú)論滬市還是深市整體而言，從事多角化經(jīng)營(yíng)的上市公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)明顯不如專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)的上市公司。另?yè)䦶V發(fā)證券發(fā)展研究中心陳曉舜等人的研究統計顯示，以深市進(jìn)行了資產(chǎn)重組的上市公司為樣本，進(jìn)行多角化重組的公司，其凈利潤98年全年平均跌幅為―53.8%，這表明上市公司資產(chǎn)重組中，試圖進(jìn)行多角化經(jīng)營(yíng)的公司的平均凈利潤不但沒(méi)有上升，反而下降了。
面對這些現實(shí)，再考慮到亞洲金融危機中韓國大型跨國公司多角化經(jīng)營(yíng)慘痛失敗的案例，又有不少人將我國企業(yè)多角化經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)不佳歸咎于多角化戰略本身有問(wèn)題，認為多角化戰略不如專(zhuān)業(yè)化戰略。
這種觀(guān)點(diǎn)顯然也是片面的，原因很簡(jiǎn)單既然多角化與專(zhuān)業(yè)化都是跨國公司的戰略選擇，就不應存在誰(shuí)對誰(shuí)錯、誰(shuí)好誰(shuí)壞的問(wèn)題。當我們大談多角化經(jīng)營(yíng)失敗的例子時(shí)，我們不應忘記選擇多角化戰略成功的案例也不乏其數，美國的GE公司、瑞士的ABB公司等都是通過(guò)多角化經(jīng)營(yíng)而成為國際著(zhù)名跨國企業(yè)集團，就連我國的海爾集團、春蘭集團都是在多角化戰略的指導思想上實(shí)現了企業(yè)集團的迅速壯大�？梢�(jiàn)兩種戰略無(wú)論在國際還是國內均有成功的案例，也均不乏失敗的教訓。問(wèn)題關(guān)鍵不在多角化與專(zhuān)業(yè)化戰略本身，而在于跨國公司是否選擇到了一個(gè)適宜于自身發(fā)展的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域戰略。
(二)我國企業(yè)在跨國專(zhuān)業(yè)化與多角化策略選擇時(shí)，應考慮的重要因素
對多角化與專(zhuān)業(yè)化戰略的理性選擇，是指在全面考慮企業(yè)資源、行業(yè)性質(zhì)等客觀(guān)現實(shí)的條件下，對多角化與專(zhuān)業(yè)化戰略進(jìn)行取舍的科學(xué)決策過(guò)程。在分析我國企業(yè)在跨國經(jīng)營(yíng)專(zhuān)業(yè)化與多角化策略選擇的理性決策過(guò)程中要提到核心競爭力這一概念。所謂核心競爭力是指：企業(yè)所擁有的獨特性的獲取利潤、謀求生存、持續發(fā)展的能力，大致涵蓋資源優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢、人才優(yōu)勢、管理優(yōu)勢、營(yíng)銷(xiāo)優(yōu)勢等，企業(yè)準確把握自身發(fā)展的核心競爭力成為多角化與專(zhuān)業(yè)化戰略理性選擇的最為關(guān)鍵的一步。
首先來(lái)看企業(yè)的核心競爭力，盡管本文所說(shuō)的跨國企業(yè)集團其人力、物力、財力等已遠遠超過(guò)一般企業(yè)。但在實(shí)施多角化戰略過(guò)程中這些資源是否已經(jīng)充分還有待客觀(guān)的分析。這是對多角化與專(zhuān)業(yè)化戰略進(jìn)行理性選擇的第一步。分析的關(guān)鍵是要客觀(guān)，不能憑一時(shí)的頭腦發(fā)熱妄下結論�？晌覈_有不少企業(yè)集團在資產(chǎn)規模僅僅只有幾億或十幾億(當然與一般企業(yè)相比規模已不算小)時(shí)，就雄心勃勃的要搞大型綜合性跨國公司，甚至要向國外大型綜合跨國公司看齊。但要知道與我們相鄰的日本只有當跨國公司的總資產(chǎn)達到400-1000億美元，才有資格稱(chēng)作綜合性跨國公司。像這種不自量力的戰略選擇，必然會(huì )在戰略實(shí)施過(guò)程中嘗到苦果。
進(jìn)一步來(lái)講，即使企業(yè)集團有足夠的資源可供進(jìn)行多角化經(jīng)營(yíng)，那也未必應該讓這類(lèi)企業(yè)集團都選擇多角化戰略。還必須考慮這類(lèi)企業(yè)集團所處行業(yè)的基本性質(zhì)。一些行業(yè)如汽車(chē)、飛機制造業(yè)，由于其技術(shù)結構呈收斂型(也稱(chēng)樹(shù)狀結構，指其是由眾多的不同種類(lèi)技術(shù)組合而成)，所以天生適合專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)，像美國的通用汽車(chē)公司雖然位列1999年“世界五百強”之首，其企業(yè)資源不可謂不豐富，但九十年代以來(lái)，其汽車(chē)及零部件(包括民用和軍用)銷(xiāo)售額占公司全年銷(xiāo)售總額的比重始終維持在百分之九十左右，剩余的銷(xiāo)售收入大部分也來(lái)自于與汽車(chē)銷(xiāo)售直接相關(guān)的金融服務(wù)上。這就是一個(gè)專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)成功的典范，而且是發(fā)生在世界最大的跨國公司身上。同樣也有一些行業(yè)的技術(shù)結構呈發(fā)散型(指其產(chǎn)品技術(shù)可用于較多的產(chǎn)品之中)，這些行業(yè)的企業(yè)集團就適合多角化經(jīng)營(yíng)，如電器、化工行業(yè)等可以說(shuō)是“天生”的適合多角化的行業(yè)。
當然僅從企業(yè)的核心競爭力、行業(yè)性質(zhì)兩方面靜態(tài)的考慮一個(gè)跨國公司應該選擇多角化還是專(zhuān)業(yè)化的發(fā)展戰略顯然是將問(wèn)題過(guò)于簡(jiǎn)單化了�？鐕驹诂F實(shí)經(jīng)營(yíng)中所面臨的發(fā)展戰略的選擇遠比此要復雜得多。首先，企業(yè)的核心競爭力對一個(gè)跨國公司來(lái)說(shuō)重要的不是企業(yè)的銀行存款額、不是企業(yè)設備廠(chǎng)房的數目，也不是高學(xué)歷人才所占比重等靜態(tài)化的數據;而是由一個(gè)跨國公司的人力、財力、物力乃至人際關(guān)系、社會(huì )關(guān)系、企業(yè)資信等綜合構筑而成的。它是一個(gè)跨國公司的經(jīng)營(yíng)管理能力、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力、技術(shù)創(chuàng )新能力、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力、資金調動(dòng)能力、籌資融資能力等的綜合，是企業(yè)資源動(dòng)態(tài)化的表現。同樣市場(chǎng)和任何一個(gè)行業(yè)也不是靜止的，而是在不斷的發(fā)展和變化。能力不同，處于不同行業(yè)和市場(chǎng)的跨國公司對多角化與專(zhuān)業(yè)化發(fā)展戰略的選擇也必定是不同的。為此我嘗試著(zhù)構建了一個(gè)“企業(yè)核心競爭力/行業(yè)發(fā)展階段”模型來(lái)幫助不同的跨國公司對多角化與專(zhuān)業(yè)化發(fā)展戰略進(jìn)行理性選擇。
如圖—1，該圖以行業(yè)發(fā)展階段為橫坐標，依次為成長(cháng)期、成熟期和衰退期;以企業(yè)的核心競爭力為縱坐標，箭頭向上表示企業(yè)的核心競爭力處于上升階段，箭頭向下表示企業(yè)的核心競爭力處于下降階段。由此整個(gè)坐標面被分成六個(gè)區域，各企業(yè)集團根據所處行業(yè)的不同發(fā)展階段和自身核心競爭力的強弱被劃分成六種不同類(lèi)型。
�、賲^域中的企業(yè)集團。所處行業(yè)為朝陽(yáng)行業(yè)，有廣闊的發(fā)展前景。盡管企業(yè)核心競爭力蒸蒸日上，企業(yè)資源相對豐富，但由于行業(yè)發(fā)展迅猛，市場(chǎng)競爭激烈，技術(shù)、產(chǎn)品更新周期較短，任何分心都有可能使整個(gè)企業(yè)集團喪失市場(chǎng)上的領(lǐng)先地位。因此全力進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化的發(fā)展是這類(lèi)企業(yè)集團最佳的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域戰略。近年來(lái)的電子信息產(chǎn)業(yè)就是最好的實(shí)例。如：年銷(xiāo)售收入達三百億美元的英特爾公司，其企業(yè)核心競爭力不容置疑，其所屬的計算機芯片業(yè)更是以芯片集成度每半年就提高一倍的速度高速發(fā)展著(zhù)，為了維持在這個(gè)蓬勃發(fā)展的市場(chǎng)上的霸主地位，英特爾公司不敢有半點(diǎn)分心，始終專(zhuān)注于電腦芯片行業(yè)。同樣也是為了企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展，美國電報電話(huà)公司(AT﹠T)戰略性的將公司一分為三，把不屬于信息業(yè)的那部分資產(chǎn)從公司中剝離，從而使AT﹠T本身能夠更加專(zhuān)心于公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)——信息業(yè)。芬蘭的諾基亞公司成立100年來(lái)由原來(lái)的多角化經(jīng)營(yíng)企業(yè)集團轉變?yōu)楝F在的全球性專(zhuān)業(yè)化電信公司，專(zhuān)業(yè)化戰略的選擇從中發(fā)揮了關(guān)鍵作用。因此①區域中的企業(yè)集團應將專(zhuān)業(yè)化戰略作為第一選擇，以充分發(fā)揮競爭優(yōu)勢，鞏固并擴大企業(yè)集團在本行業(yè)中的領(lǐng)先地位。
�、趨^域中的企業(yè)集團。所處行業(yè)已步入成熟期，市場(chǎng)容量進(jìn)一步擴大的余地已經(jīng)不大，但作為行業(yè)中的龍頭企業(yè)，企業(yè)集團可以從該行業(yè)中穩定而長(cháng)期的獲取巨額收益。這里不妨重提聯(lián)想并購。PC業(yè)務(wù)已越來(lái)越具有家庭產(chǎn)品及消費類(lèi)電子產(chǎn)品的特征，步入了行業(yè)的成熟期，而聯(lián)想的企業(yè)核心競爭力正在不斷攀升，處于力求國際化的階段。在以往數次多角化的嘗試中，聯(lián)想愈加的意識到應該回歸專(zhuān)業(yè)化，求得更穩健的跨國發(fā)展之路，收購IBM PC業(yè)務(wù)正是應證了這一點(diǎn)。當然，對這類(lèi)企業(yè)集團來(lái)說(shuō)最好的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域戰略就是突出主營(yíng)業(yè)務(wù)，可是適時(shí)尋求多角化發(fā)展的機會(huì )也是可以考慮的。美國的可口可樂(lè )公司、英國的殼牌公司以及我國的海爾集團、康佳集團都屬于這一區域中的企業(yè)集團。它們的一個(gè)共同點(diǎn)就是在突出主營(yíng)業(yè)務(wù)的前提下，非常謹慎地尋求多角化發(fā)展機會(huì )。
�、蹍^域中的企業(yè)集團，往往在行業(yè)內部其企業(yè)實(shí)力如日中天，但行業(yè)本身的發(fā)展由于受到自然資源耗盡、比較優(yōu)勢變遷或是社會(huì )因素變化等的影響而遇到不可逾越的障礙。這類(lèi)企業(yè)集團在經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域戰略的選擇上應當有前瞻性的預見(jiàn)，盡管集團近期發(fā)展順利，但要居安思危，在企業(yè)實(shí)力強盛之時(shí)就要未雨綢繆，積極選擇多角化戰略，通過(guò)自身強大的實(shí)力尋找新的成長(cháng)空間。在多數情況下，這類(lèi)企業(yè)集團并不退出現有行業(yè)，而是鞏固地位。前面提到的美國的菲利普•莫里斯公司就是很好的實(shí)例。紅塔集團在不放松卷煙生產(chǎn)的同時(shí)近年來(lái)平均每年從企業(yè)利潤中拿出10億元資金，進(jìn)行多角化投資，累計對外投資達80多億元，項目約60余個(gè)，涉及能源、交通、建材、機電、旅游、房地產(chǎn)、金融、保險、貿易等10余個(gè)行業(yè)。這也正是這種戰略思想的體現。
�、軈^域中的企業(yè)集團。這類(lèi)企業(yè)集團面臨著(zhù)多角化與專(zhuān)業(yè)化的兩難選擇。一方面行業(yè)前景誘人，減少對這一集團核心業(yè)務(wù)的投入而分心進(jìn)行多角化經(jīng)營(yíng)，可能使整個(gè)集團從此錯過(guò)全面振興的良機;如韓國的三星集團，原先以其電子產(chǎn)品著(zhù)稱(chēng)于世，1994年以后，隨著(zhù)發(fā)達國家的電子技術(shù)躍上一個(gè)新臺階，國際市場(chǎng)上的電子產(chǎn)品價(jià)格大幅降低，三星電子產(chǎn)品的競爭力明顯減弱。在這種背景下，三星集團于1996年增資15萬(wàn)億韓元，但這筆資金并未投入于新一代電子技術(shù)開(kāi)發(fā);而是將增資中的大部分投資于新上馬的汽車(chē)項目。這一決策使得三星電子從此一蹶不振，錯過(guò)了近年來(lái)IT產(chǎn)業(yè)迅猛發(fā)展的機遇，更使整個(gè)集團的前景和競爭力也受到嚴重影響。但是在企業(yè)核心競爭力已成下降之勢時(shí)，一味的進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化發(fā)展，一旦企業(yè)資源耗盡卻未贏(yíng)得市場(chǎng)競爭。整個(gè)企業(yè)集團也很可能因為核心業(yè)務(wù)的失敗而整體陷入崩潰。因此這類(lèi)企業(yè)集團如果通過(guò)加大投入有望提高自身的能力和地位，就應優(yōu)先選擇專(zhuān)業(yè)化戰略，以求提高市場(chǎng)份額，與該行業(yè)共同成長(cháng);否則的話(huà)，企業(yè)集團就應該考慮多角化戰略，尋找更適合自身成長(cháng)的空間。
�、輩^域中的企業(yè)集團與區域④中的企業(yè)集團在經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域戰略的選擇上相類(lèi)似，但應更偏重多角化戰略。因為當某一行業(yè)進(jìn)入成熟期，其市場(chǎng)往往已被少數強勢企業(yè)所瓜分，其它能力不濟的企業(yè)想擴大其所占有的市場(chǎng)份額的難度很大，原有單一的核心業(yè)務(wù)無(wú)法承載整個(gè)集團的進(jìn)一步發(fā)展，而多角化戰略很可能能加速這類(lèi)企業(yè)集團的發(fā)展。
�、迏^域中的企業(yè)集團。一方面所處行業(yè)已處于衰退階段，另一方面其企業(yè)核心競爭力也在減弱。這類(lèi)企業(yè)集團應盡早選擇多角化戰略，積極發(fā)展成員企業(yè)的其它業(yè)務(wù)甚至進(jìn)入新行業(yè)從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并逐步退出原行業(yè)，實(shí)現經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的戰略性轉移。而如果這類(lèi)企業(yè)集團仍然堅持專(zhuān)業(yè)化發(fā)展道路，甚至是不及時(shí)的選擇多角化戰略都很可能會(huì )導致整個(gè)集團的“自然滅亡”。
按照“企業(yè)核心競爭力/行業(yè)發(fā)展階段”模型完成了企業(yè)集團對多角化與專(zhuān)業(yè)化戰略的理性選擇后，如果是選擇專(zhuān)業(yè)化戰略的企業(yè)集團，那么其經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域戰略選擇已告完成，接下來(lái)的問(wèn)題就是戰略實(shí)施的問(wèn)題，也就不屬于本文討論的范圍了;而如果是選擇了多角化戰略的企業(yè)集團，則必需對多角化戰略下的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行合理選擇，才算是完整的完成了經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域戰略的理性選擇。
(三)、多角化戰略下的業(yè)務(wù)領(lǐng)域選擇
如上所述，專(zhuān)業(yè)化與多角化戰略的優(yōu)劣并非絕對的，更不能成為跨國公司取舍專(zhuān)業(yè)化或多角化戰略的依據。多角化發(fā)展必須與其核心競爭能力緊密聯(lián)系，并以培植公司新的核心競爭能力為中心，從而有助于維持和發(fā)展公司的競爭優(yōu)勢，確保公司的長(cháng)期穩定發(fā)展。
當前，我國許多跨國公司多角化戰略下的業(yè)務(wù)領(lǐng)域選擇更多的是一種隨機選擇(甚至可以說(shuō)是一種投機性選擇)，而非理性選擇。經(jīng)常表現為：什么賺錢(qián)干什么，什么熱門(mén)干什么。無(wú)限多角化、非相關(guān)多角化非常普遍，這正是多角化戰略中的大忌。我國企業(yè)集團多角化經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)不佳也與此有密切關(guān)系。曾經(jīng)顯赫一時(shí)的巨人集團，在公司鼎盛之時(shí)盲目進(jìn)入房地產(chǎn)和保健品行業(yè)推行多角化戰略，最終一敗涂地。八十年代電視機行業(yè)龍頭老大之一的石家莊環(huán)宇集團，為求企業(yè)迅速壯大，于90年初籌資上億元，進(jìn)入與電視機生產(chǎn)并無(wú)密切聯(lián)系的包裝、空調器生產(chǎn)等幾個(gè)行業(yè)，結果，不但新項目投資失敗，就連原來(lái)的核心業(yè)務(wù)電視機生產(chǎn)也因資金技術(shù)保障不力而被擠出市場(chǎng)。這些都是因為多角化戰略下的業(yè)務(wù)領(lǐng)域選擇不當造成的。盡管目前理論界對具體的多角化戰略下的業(yè)務(wù)選擇方法還存有爭議。但有一點(diǎn)得到普遍公認的就是多角化戰略必須要以企業(yè)的核心能力為軸心來(lái)選擇多角化經(jīng)營(yíng)的生長(cháng)點(diǎn)，走相關(guān)多角化發(fā)展的道路。當然這里所謂相關(guān)多角化中的相關(guān)二字過(guò)于抽象，我們不妨對其加以具體化。
首先，據研究表明：在每種業(yè)務(wù)領(lǐng)域內，都有某些關(guān)鍵的成功因素，它們是成功經(jīng)營(yíng)和形成競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。例如，對快餐業(yè)務(wù)而言，品牌、地點(diǎn)、操作過(guò)程標準化是其成功的關(guān)鍵因素，而對運輸業(yè)來(lái)說(shuō)，運輸能力、交貨時(shí)間、安全性、運輸成本是成功的關(guān)鍵因素。一般來(lái)說(shuō)不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域有著(zhù)不同的關(guān)鍵成功因素。再說(shuō)這里的企業(yè)核心能力，其實(shí)就是本文先前提到的企業(yè)核心競爭力在更高程度上的提煉。準確的說(shuō)企業(yè)核心能力就是企業(yè)獲取、配置資源，形成并保持競爭優(yōu)勢的能力。
它包括兩個(gè)方面：一是企業(yè)獲取各種資源或技術(shù)并將其集成、轉化為企業(yè)技能或產(chǎn)品能力;二是企業(yè)組織、調動(dòng)各生產(chǎn)要素進(jìn)行生產(chǎn)，使企業(yè)各環(huán)節處于協(xié)調統一高效運轉的能力。當一個(gè)選擇了多角化戰略的企業(yè)集團決定其業(yè)務(wù)領(lǐng)域時(shí)，應首先考慮集團的核心能力中是否已具備了在該業(yè)務(wù)領(lǐng)域取得成功的關(guān)鍵因素。
例如：世界著(zhù)名的可口可樂(lè )公司曾在80年代想憑借其對顧客認知的把握、營(yíng)銷(xiāo)和商標管理經(jīng)驗以及其高超的分銷(xiāo)能力將其業(yè)務(wù)活動(dòng)擴展至葡萄酒的生產(chǎn)和銷(xiāo)售領(lǐng)域。然而公司很快便意識到其缺乏一項關(guān)鍵的成功因素，即上等的葡萄酒釀制技術(shù)，如果公司貿然進(jìn)入該業(yè)務(wù)領(lǐng)域很難取得成功，所以只有放棄。我想以“通用電器公司模式”為原型并經(jīng)過(guò)相應的變形來(lái)對該案例進(jìn)行一定程度上的定量分析。首先以可口可樂(lè )公司所具有的葡萄酒生產(chǎn)和銷(xiāo)售領(lǐng)域的關(guān)鍵成功因素為基本項目進(jìn)行打分(打分標準、方式與“通用電器公司模式”相同)，然后根據這些關(guān)鍵成功因素重要性的大小確定權數的大小，計算出加權值。最后將加權值累計起來(lái)，得出企業(yè)核心能力與該業(yè)務(wù)領(lǐng)域成功因素的匹配分值。如表2可口可樂(lè )公司進(jìn)入葡萄酒的生產(chǎn)和銷(xiāo)售領(lǐng)域的匹配分值最后為2.45分。(小于3分)這說(shuō)明可口可樂(lè )公司不適合進(jìn)入葡萄酒的生產(chǎn)和銷(xiāo)售領(lǐng)域。一般而言，選擇匹配分值越高的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行多角化發(fā)展，其成功的可能性越大;反之，則不容易成功。
將這種分析方法推廣到我國的企業(yè)集團。就以海爾集團進(jìn)軍空調、洗衣機生產(chǎn)與銷(xiāo)售領(lǐng)域和昆百大集團拓展房地產(chǎn)業(yè)務(wù)為例進(jìn)行分析。海爾集團原是一個(gè)冰箱生產(chǎn)企業(yè)，在市場(chǎng)上有較高的知名度，有一條通暢的分銷(xiāo)渠道，企業(yè)資金雄厚。最重要的是由于技術(shù)上的相關(guān)性，海爾集團已經(jīng)掌握了相當部分的生產(chǎn)空調、洗衣機所需技術(shù)(如表3)。房地產(chǎn)行業(yè)的最關(guān)鍵的成功因素是企業(yè)的資金實(shí)力、基建常識和物業(yè)管理能力，此外企業(yè)的業(yè)內知名度也直接影響到房屋的銷(xiāo)售。昆百大集團通過(guò)發(fā)行股票募集到了大量資金，因此在資金方面沒(méi)有大的問(wèn)題，但作為一個(gè)大型零售商業(yè)企業(yè)，昆百大集團幾乎沒(méi)有基建常識和物業(yè)管理能力。盡管作為商業(yè)企業(yè)，昆百大集團在當地有較高的知名度，但作為房地產(chǎn)企業(yè)的昆百大集團還不為市場(chǎng)熟悉，因此昆百大集團的業(yè)內知名度不高(如表4)。我們進(jìn)行定量分析如下：
從表3可以看出海爾集團進(jìn)軍空調、洗衣機生產(chǎn)與銷(xiāo)售領(lǐng)域的匹配分值高達4.25分，這樣的多角化發(fā)展較容易獲得成功。事實(shí)也證明海爾集團拓展空調、洗衣機業(yè)務(wù)獲得了極大的成功。
而昆百大集團因其非核心業(yè)務(wù)(特別是房地產(chǎn)業(yè)務(wù)中的新紀元大廈項目)經(jīng)營(yíng)狀況不佳，在99年中報中已出現每股0.0949元的凈虧損。這與我們通過(guò)分析得出的昆百大集團不適宜進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè)的結論是相符的(如表4)。用這種匹配分析法我們還可以得出昆百大集團非常適宜進(jìn)入便民連鎖店行業(yè)的結論。
當然這種企業(yè)核心能力與業(yè)務(wù)領(lǐng)域關(guān)鍵成功因素匹配分析法只是一種初步的嘗試。盡管從根本上是想用一種科學(xué)、客觀(guān)的方法來(lái)對多角化戰略下業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行選擇，但在業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功因素、評分和權數的確定上都帶有很大主觀(guān)性。所以還有待于進(jìn)一步的發(fā)展和完善。
如今，無(wú)論聯(lián)想還是TCL，無(wú)論是走出去還是留下來(lái)，世界經(jīng)濟的高度融合與市場(chǎng)競爭的全球化，正促使中國的企業(yè)思考與以往在相對封閉的經(jīng)濟環(huán)境下所截然不同的戰略問(wèn)題。而在無(wú)處不在的全球化競爭壓力下的中國企業(yè)在專(zhuān)業(yè)化和多角化經(jīng)營(yíng)策略上的選擇是一種自然法則，只不過(guò)將專(zhuān)業(yè)化和多角化這一命題放在中國公司跨國經(jīng)營(yíng)的背景下更具有示范效應，并必將為尚未走出去或在國內已無(wú)法施展拳腳的企業(yè)所比照、模仿、吸收或屏棄。
《財富》論壇“全球500強”上海年會(huì )里國際大型企業(yè)集團首席執行官們的種種風(fēng)采我至今無(wú)法忘懷，因為這一個(gè)個(gè)儒雅的首席執行官們所代表的是其身后一個(gè)個(gè)富可敵國的大型跨國公司，他們是世界經(jīng)濟命脈的掌握者。我在全文所論述的是我國企業(yè)跨國公司戰略下對多角化與專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域戰略的理性選擇，但無(wú)論最后選擇結果是多角化戰略還是專(zhuān)業(yè)化戰略，最根本的目的就是希望我國大型企業(yè)集團能夠健康、快速的發(fā)展，讓我們中國人牢牢掌握住自己的經(jīng)濟命脈，用我們中國人自己的智慧和雙手去打造我們自己的“500強”跨國公司。
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