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關(guān)于國際海運企業(yè)并購分析及啟示
論文摘要：文章通過(guò)對近年來(lái)國際航運企業(yè)典型并購案例分析，找出并購背后的外因和內因，進(jìn)而出海運企業(yè)并購的啟示。
論文關(guān)鍵詞：國際海運企業(yè) 并購 原因 啟示
全球化促進(jìn)了海運貿易的繁榮，為全球國際海運企業(yè)，特別是各大集裝箱航運企業(yè)提供了豐厚的利潤，也促使航運企業(yè)由單純的競爭走向戰略合作，以此謀求更大的發(fā)展。
為了追逐利潤，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者都有擴大生產(chǎn)規模的愿望和動(dòng)力，但由于世界造船仍然是“賣(mài)方市場(chǎng)”，以及航運企業(yè)經(jīng)營(yíng)壓力大等一系列因素影響，企業(yè)通過(guò)內部增長(cháng)方式，也就是建造新船的方式來(lái)迅速擴大經(jīng)營(yíng)規模的條件并不具備。航運企業(yè)一方面要應對各種的上升，另一方面也需應對歐盟擬取消班輪業(yè)的反壟斷赦免，以及由于2005年航運企業(yè)并購，尤其是馬士基公司以絕對的領(lǐng)先優(yōu)勢給其他航運公司帶來(lái)的壓力，成為航運企業(yè)不得不面對的問(wèn)題，并購作為一種選擇更加引起航運企業(yè)的關(guān)注。
1國際海運企業(yè)并購典型案例
國際海運企業(yè)并購起伏較大，但總體是呈上升趨勢。具體來(lái)看，自1995年以來(lái)，已發(fā)生了有記載的3O多次兼并合并的案例(其中較為重要的并購見(jiàn)表1)。
其中，馬士基航運(MaerskLines)自1999年以來(lái)先后收購了其他三家公司，對世界航運格局產(chǎn)生了巨大影響。
馬士基航運是A．P．Miller集團屬下的集裝箱公司，1999年元旦，A．P．Miller集團以2．4億美元收購了南非箱運(Safmarine)集裝箱航運公司，但是保持南非箱運獨立品牌。馬士基之所以購買(mǎi)南非箱運，是為了彌補馬士基航線(xiàn)網(wǎng)絡(luò )的不足。
1998年5月兩公司各自情況及收購后新公司1999年5月份的情況如表2所示：
[1]
1999年7月23日，A．P．Miller集團又以8億美元的價(jià)格購買(mǎi)了美國海陸公司的國際班輪業(yè)務(wù)及相關(guān)碼頭業(yè)務(wù)，完成其第二次大收購，同時(shí)誕生了國際班輪業(yè)的巨無(wú)霸一馬士基一海陸公司(Maersk—Sealand)。當時(shí)馬士基收購了美國海陸公司約70艘集裝箱船、2O萬(wàn)個(gè)集裝箱、5萬(wàn)個(gè)底盤(pán)車(chē)、IT系統以及相關(guān)的18個(gè)集裝箱碼頭業(yè)務(wù)，同時(shí)承擔美國海陸的部分。
馬士基和海陸的國際班輪業(yè)務(wù)合并后命名為“馬士基一海陸”，并以此品牌經(jīng)營(yíng)。新公司擁有250艘船，總運力超過(guò)55萬(wàn)TEU，成為全球最大的集裝箱班輪公司。盡管馬士基與海陸的合并進(jìn)一步加強了其在航運業(yè)的領(lǐng)頭地位，但1999年10月6日，歐盟委員會(huì )在進(jìn)行了相關(guān)的反壟斷審查后，仍認為其不存在壟斷威脅，最終還是批準了兩家公司的合并。1999年10月10日，A．P．Miller集團開(kāi)始以新的面目經(jīng)營(yíng)海陸國際航線(xiàn)。
1999年5月份兩公司情況及兼并后的新公司2000年5月份的情況如表3所示：
2005年5月11日，A．P．．Miller集團正式宣布全面收購一荷蘭鐵行渣華公司，收購價(jià)為每股57歐元，總金額為23億歐元(約29億美元)，并于同年5月13日向皇家鐵行渣華的股東派發(fā)1歐元股息。這是馬士基三大收購活動(dòng)中力度最大的一次。馬士基集團的此次收購令全球航運界為之震撼，集裝箱船隊運力規模世界第一的馬士基與全球排名第三的鐵行渣華的合并，誕生出世界集裝箱班輪業(yè)的“超級航母”。這筆交易，使馬士基公司的全球份額從大約10％提高到將近15％，使它更加領(lǐng)先于它最接近的競爭對手一地中海航運公司，此舉也成為全球航運業(yè)有史以來(lái)最大的一次收購案。
2國際海運企業(yè)并購的原因
國際海運企業(yè)并購歸根到底是由現代海運企業(yè)的根本目標所決定的：即實(shí)現企業(yè)股東利益的最大化。航運企業(yè)通過(guò)兼并收購引入新的機制，改造被兼并班輪企業(yè)的混亂及低效的管理方法，有效利用被兼并企業(yè)的資產(chǎn)，從而使兼并后的企業(yè)獲得的價(jià)值大于兼并收購前兩個(gè)航運企業(yè)價(jià)值的簡(jiǎn)單相加，即產(chǎn)生了“l(fā)+1>2”的效果。與內部發(fā)展相比較，采用兼并收購的戰略具有快速性、低風(fēng)險陛和性的明顯的優(yōu)勢。
2．1國際海運企業(yè)并購的外在原因
2．1．1戰略上的調整和業(yè)務(wù)的重組是各大船公司之間實(shí)施收購或兼并的最基本原因。
通過(guò)與其他船公司的相互收購與兼并，可以及時(shí)了解市場(chǎng)信息，掌握市場(chǎng)的變化趨勢與競爭對手的最新動(dòng)態(tài)，把握市場(chǎng)機會(huì )，找準本公司在各航線(xiàn)上的綜合競爭能力的位置，盡早的對未來(lái)航運走勢做出準確的預測，從而鞏固自己在某些航線(xiàn)上的地位。
2．1．2船公司的回報率持續低下亦是造成各大船公司相互收購兼并的重要原因。
通過(guò)購并可以充分的利用被收購公司在航線(xiàn)上天時(shí)、地利、人和的優(yōu)勢地位，找準更細化的目標客戶(hù)并加以滲透，對提高營(yíng)運效益將起到很大的作用；通過(guò)相互購并還可以?xún)?yōu)化資源配置、改善航運服務(wù)、增加企業(yè)營(yíng)業(yè)收入、提高航運企業(yè)競爭力，各家船公司之間的強強聯(lián)合可實(shí)現資源共享、降低營(yíng)運、進(jìn)一步搶占市場(chǎng)份額。
2．1．3并購能有效遏止由于航線(xiàn)上運力嚴重過(guò)剩所引起的相互惡性殺價(jià)現象，保持航線(xiàn)的穩定健康發(fā)展，船公司也能得到良好的增長(cháng)。
2．2國際海運企業(yè)并購的內在原因
2．2．1大的更大、強的更強
在海運競爭中，其趨勢就是小的變大，大的變強，強的變得更強，否則就要被吃掉或破產(chǎn)，一個(gè)海運企業(yè)通過(guò)合并或兼并另一家海運企業(yè)，不僅可能擴張自己的船隊規模，而且可以消除潛在的競爭對手。
2．2．2強強聯(lián)盟
規模效益是海運企業(yè)成敗的關(guān)鍵，強強合作是增大規模效益、降低海運企業(yè)管理成本的有效手段。強強聯(lián)盟是一種協(xié)作效應，使海運企業(yè)管理成本的降低，進(jìn)而導致更大的利潤產(chǎn)出。
2．2．3集資
在國際海運界，如果一家海運企業(yè)要想在資本市場(chǎng)進(jìn)行籌資，資本市場(chǎng)一般對其反應比較冷淡；如果兩家海運企業(yè)聯(lián)合起來(lái)在市場(chǎng)上進(jìn)行籌資，國際資本市場(chǎng)會(huì )對其發(fā)出友好的表示。在合二為一后，一家 “現金富�！钡暮＿\公司可以提高整個(gè)新的合并公司的舉債能力，降低杠桿度，大大降低向外舉債的成本。
[2]
2．2．4獲取技術(shù)與人才
常常有這種情況，一家具有發(fā)展潛力的海運企業(yè)因缺乏某種技術(shù)或管理人才而不能得到全面的發(fā)展。如果這家海運企業(yè)不能得到這種技術(shù)或人才，或自己研究和開(kāi)發(fā)的費用高于由合并、兼并所帶來(lái)的，就要采用合并與兼并的方式來(lái)獲得此種技術(shù)與人才。
2．2．5
稅務(wù)考慮常常是合并、兼并的主要目的之一。在世界海運界流行著(zhù)“稅收損失結轉”的做法，即某一海運企業(yè)因各種因素導致經(jīng)營(yíng)虧損時(shí)，可以享受所在國的稅務(wù)結轉的納稅救濟。以稅收考慮為目的的兼并不適用于控股公司。
2．2．6流動(dòng)性
在國際海運界，兩家小公司的合并或一家大公司與一家小公司的合并給股東權益帶來(lái)更大的流動(dòng)性，它增加了股票的可交易性，股票流動(dòng)性的提高對股東來(lái)說(shuō)具有極大的誘惑力。
3國際海運企業(yè)并購啟示
從上述國際海運企業(yè)的并購案例中可以得到如下啟示：
3．1收購是實(shí)現運力快速擴張和跳躍式發(fā)展的有效途徑
從以上并購案例看，集裝箱班輪公司通過(guò)并購除了進(jìn)一步完善航線(xiàn)網(wǎng)絡(luò )和服務(wù)外，船隊運力在短期內得到迅速擴張，在全球排名迅速提升，實(shí)現規模效益和協(xié)同效應。
3．2要謹慎選擇合適的并購對象
海運企業(yè)的并購不僅僅是競爭對手的強強聯(lián)合，更多的是在合作的基礎上走向融合。因此，在選擇合適的并購對象時(shí)要考慮以下幾個(gè)方面：
(1)船隊運力。要結合公司運力升級目標，選擇運力規模合適的并購對象。同時(shí)從并購后的整合管理角度出發(fā)，還要注意被收購對象的船隊結構；
(2)經(jīng)營(yíng)專(zhuān)長(cháng)。在考慮并購對象時(shí)，一方面要考慮并購對象可有效增強公司主干航線(xiàn)實(shí)力；另一方面也可考慮在特定區域航線(xiàn)經(jīng)營(yíng)有專(zhuān)長(cháng)的船公司作為收購對象，以彌補公司的弱勢，做到優(yōu)勢互補；
(3)背景。在考慮收購對象時(shí)，文化背景也是需要注意的因素。文化背景相近，二者融合的速度相對快一些；文化背景相差較遠，二者磨合期可能會(huì )長(cháng)一些。
3．3根據自身戰略發(fā)展定位把握好并購時(shí)機
關(guān)于并購時(shí)機的考慮，無(wú)論是市場(chǎng)高位收購還是市場(chǎng)低位收購，都各有利弊。在市場(chǎng)低位收購，收購金額較低，但收購成本的回收要等到下一個(gè)市場(chǎng)高位期到來(lái)的時(shí)候才能開(kāi)始。如東方�；适召徔偨y輪船、馬士基兼并海陸。而在市場(chǎng)高位收購，雖然收購金額較高，但是此時(shí)收購，一方面資金充足，機會(huì )較多；另一方面，可以借助市場(chǎng)景氣的高收益回報盡快收回。如馬士基收購鐵行渣華就是一個(gè)典型的例子。
[3]
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