淺析并購中的供應商整合與協(xié)同

　　供應商是向企業(yè)及其競爭對手供應各種所需資源的企業(yè)和個(gè)人，包括提供原材料、設備、能源、勞務(wù)等。以下是小編幫大家整理的淺析并購中的供應商整合與協(xié)同，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。

　　摘 要：供應商協(xié)同是并購實(shí)施整合戰略的重要組成部分。本文對企業(yè)并購中的供應商整合和協(xié)同中的相關(guān)進(jìn)行探討，企業(yè)并購對供應商選擇的以及企業(yè)相應的整合機制等，這些研究為在企業(yè)并購的實(shí)踐中最大化實(shí)現協(xié)同效應提供了依據和實(shí)施借鑒。

　　關(guān)鍵詞：并購 供應商 整合 協(xié)同

　　并購是當代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要，尤其是橫向并購已經(jīng)成為企業(yè)快速擴張形成規模的有效手段。并購作為一種快速做大的手段成為企業(yè)可取的選擇，將提高對上游的議價(jià)能力，提高對顧客的服務(wù)水平，提高品牌影響力，增強與國外競爭對手的抗衡能力。但是，并購也同樣蘊含著(zhù)極高的風(fēng)險。談判桌上的得與失還只是一時(shí)的，并購后的供應鏈整合事關(guān)企業(yè)生死。假如供應鏈的整合做得不理想，那么將大大消耗企業(yè)的人力、財力、物力與精力，最終束縛自己的手腳，錯失市場(chǎng)機會(huì )，得不償失。Ito和Salleh曾指出供應鏈各成員間的協(xié)同是實(shí)現供應鏈有效管理的關(guān)鍵，而供應商處于供應鏈的最上游，是供應鏈開(kāi)始的第一個(gè)環(huán)節，因此做好對上游供應商的整合，達到并購企業(yè)與供應商的協(xié)同，可以成為企業(yè)內部資源整合的有效補充，為整條供應鏈整合的成功打下良好的基礎。

　　一、橫向并購對企業(yè)供應商選擇的影響及其整合

　　橫向并購是生產(chǎn)相同或相似產(chǎn)品的企業(yè)并購，這樣就有可能存在兩個(gè)不同的供應商向新企業(yè)供應相同的原材料，而且并購前的兩家企業(yè)對供應商的選擇標準也不同，因此必須制定新的評價(jià)標準對供應商進(jìn)行選擇。

　　針對不同的行業(yè)，橫向并購對企業(yè)選擇供應商也有不同的影響和問(wèn)題出現。因此，本文將以大型零售業(yè)和制造業(yè)為例，探討在橫向并購中，企業(yè)在選擇供應商方面出現的問(wèn)題和主要的影響因素，以及相應的對策。

　　1.大型零售業(yè)

　�。�1）被并購公司可能與原公司在供應商協(xié)同手段上有所不同。

　　其中一家采用的是各連鎖店與供應商直接溝通的方式，而另一家則采用總部匯總連鎖店的訂貨信息，再集中反饋到供應商的方式。兩種不同協(xié)作方式各有利弊。前一種采取的是比較簡(jiǎn)單快速的運作模式，各連鎖店有較大經(jīng)營(yíng)自主權，可根據本店的實(shí)際情況達成協(xié)作與快速響應，但由于店與店之間缺少溝通，可能造成總體資源的浪費；后一種方式克服了前面提到的不足之處，可以由總部統籌安排，做到資源的最大利用率，但相對而言，針對性和實(shí)效性不如前者，很難將每家連鎖店的需求都考慮得面面俱到。這樣兩種不同的管理模式存在于同一企業(yè)之中，勢必會(huì )造成內部管理的不協(xié)調，加大了交易成本，也使企業(yè)的資源得不到有效利用。

　　針對此種情況，并購企業(yè)可以采取折衷的態(tài)度。對于連鎖店中普遍供應的彈性較小的日用百貨，例如洗滌用品、奶制品等，可采取總部匯總各個(gè)連鎖店的定貨信息，集中反饋到供貨商的運作方式。采用此種方式，定貨批量比較集中和穩定，便于供貨商的統一配送，也便于取得更優(yōu)惠的價(jià)格，在占領(lǐng)市場(chǎng)方面具有更大優(yōu)勢。而對于一些特色商品，可能是某些地區或某些連鎖店特有經(jīng)營(yíng)商品，這些商品需求量比較小，便于分散管理，可由各連鎖店根據實(shí)際情況直接與供貨商談判，讓供貨商按時(shí)按量提供所需貨品�？偛考�中采購和各連鎖店的分散采購的同步進(jìn)行，使得并購企業(yè)既能保持通用貨品的價(jià)格優(yōu)勢，又可以針對不同店面采取特色經(jīng)營(yíng)，達到協(xié)同的效果。

　�。�2）并購的公司對供應商還沒(méi)有達到鎖定的程度。

　　這主要是由于供給渠道的利益較為單一，僅限于單純的“價(jià)格差”，而這種以貨幣價(jià)值為核心的渠道吸引手段極易被競爭對手復制，渠道在競爭對手高額利益的誘導下可能會(huì )轉移。能夠增加供應商價(jià)值的手段較少，除了現有的培訓、協(xié)助制定市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)計劃等外，其他重要的手段如人力資源規劃、市場(chǎng)調查、企業(yè)戰略規劃、化管理手段等能夠有效增加經(jīng)銷(xiāo)商價(jià)值的服務(wù)尚未提供。另一個(gè)重要原因是對外部資源的整合缺乏一個(gè)平臺，使得諸多有價(jià)值的服務(wù)，要么因為缺乏相應的工具而無(wú)法提供（如在線(xiàn)結算、在線(xiàn)物流、實(shí)時(shí)訂單跟蹤等能夠有效提供渠道價(jià)值的服務(wù)）；要么因為缺乏集中服務(wù)的平臺而僅限于非正式、個(gè)案式的服務(wù)方式。

　　要加強并購企業(yè)對供應商的鎖定程度，就要使供應商參與到企業(yè)中來(lái)，使之成為企業(yè)利益的分享者之一，也共同承擔企業(yè)可能面臨的風(fēng)險。并購企業(yè)與它的供應商的合作可以建立在共贏(yíng)的基礎上，通過(guò)采取VMI①的供貨商管理庫存的方式，使零售企業(yè)與供應商產(chǎn)生更緊密的聯(lián)系。供應商根據零售企業(yè)每天傳送過(guò)來(lái)的結余庫存與出貨資料等信息，出可行的定貨量，以EDI的方式傳送建議訂單給零售企業(yè)，零售企業(yè)在確認訂單并進(jìn)行必要的修改后傳回給供應商，供應商再依照確認以后的訂單進(jìn)行揀貨與出貨。這樣一來(lái)，供應商對零售企業(yè)物流中心產(chǎn)品的到貨率可以提升至95％，零售企業(yè)物流中心對零售店面產(chǎn)品到貨率也可以提升至90％左右而且仍可改善。

　　由此可見(jiàn)，供應商參與零售企業(yè)訂單制定的計劃是有顯著(zhù)成效的，達到了零售企業(yè)與供應商之間的供求協(xié)同。但與此同時(shí)，這種協(xié)同規劃、預測、補貨的方式（CPFR）②仍是一種比較高端的模式，它對作業(yè)化和自動(dòng)化的要求較高，要在一些小型的供應商企業(yè)中實(shí)行仍有困難。

　　2.制造業(yè)

　　制造業(yè)的供應商主要集中在零部件的供應方面，一件成品可能由成千上萬(wàn)個(gè)零部件構成，因此也就形成了龐大的供應商體系。由于并購前兩家企業(yè)應用的技術(shù)和標準不同，同樣一個(gè)零部件，必須要由兩家不同的供應商來(lái)供貨，這就要求同兩家供應商進(jìn)行談判，然后分別達成協(xié)議，以不同的價(jià)格購買(mǎi)相同的產(chǎn)品。這樣一來(lái)，使得供應鏈復雜化，本該一項合同完成的任務(wù)，必須分批完成，勢必增加產(chǎn)品的成本。

　　對由于零部件的差異化造成的供應商數量的增加，西門(mén)子有一套很好的解決方案。它們專(zhuān)門(mén)建立了電子采購網(wǎng)站，提供了一個(gè)讓近萬(wàn)名西門(mén)子全球采購人員與全球供應商直接接觸的信息平臺，同時(shí)也實(shí)現了整個(gè)集團內部的合并采購量和共享協(xié)議采購價(jià)格。簡(jiǎn)單的說(shuō)，也就是實(shí)現并購企業(yè)與原企業(yè)的部品標準化。打個(gè)比方，如果一塊電池既能用于此種型號的手機上，又可用于其他型號的手機上，我們就可以將兩個(gè)不同工廠(chǎng)對于這個(gè)電池的需求量相加，然后由采購部門(mén)就整個(gè)需求量同供應商談判價(jià)格，簽訂協(xié)議。當然企業(yè)要給予供應商一定的技術(shù)支持，以達到供應商供貨產(chǎn)品的高質(zhì)量。

　　橫向并購的目的在于形成規模經(jīng)濟，但對于制造業(yè)來(lái)說(shuō)，由于零部件數量的龐大，在形成規模經(jīng)濟的同時(shí)，也伴隨著(zhù)龐大的供應商隊伍，這在汽車(chē)制造業(yè)中顯得尤為突出。并購后，尤其是跨國并購，并購企業(yè)供應商和原企業(yè)供應商可能來(lái)自不同的地區和國家，為滿(mǎn)足及時(shí)生產(chǎn)的需要，供應商庫存物料在進(jìn)口通關(guān)上將面臨很多新要求，并且供貨品種上有不同程度重疊，如何能夠整合這些供應商，提高供應商效率，并且降低庫存成本，成了并購企業(yè)急待解決的整合難題。

　　對于這些問(wèn)題，第三方物流給出了很好的答案，由他們來(lái)設計配送路線(xiàn)，然后到不同的供應商處取貨，再直接送到需求企業(yè)，從而解決了對供應商管理的龐大費用支出，同時(shí)也更優(yōu)化了供給和需求的關(guān)系，實(shí)現根據需求來(lái)拉動(dòng)供給，達到并購企業(yè)與供應商之間的供需協(xié)同。

　　目前，通用汽車(chē)在采用第三方物流供應商方面已經(jīng)具備了豐富的經(jīng)驗。例如，有些零件是本地供應商生產(chǎn)的，通用汽車(chē)會(huì )根據生產(chǎn)的需求和需要向第三方物流發(fā)出信息，要求第三方物流在指定的時(shí)間直接將零件送到通用的生產(chǎn)線(xiàn)上去裝配。這樣，因為零部件不進(jìn)入原材料庫，所以保持了很低的庫存量，避免了大量的資金被占用。

　　此外，聯(lián)想更是大膽的采取了VMI的物流運作模式，由于海關(guān)的配合，加上第三方物流根據聯(lián)想的生產(chǎn)要求定期向供應商發(fā)布發(fā)貨指令，保證了生產(chǎn)物料的即時(shí)配送，大大縮短了聯(lián)想的供應鏈，降低了成本，增強了靈活性。

　　二、其它并購形式對供應商選擇的及其整合

　　1.縱向并購

　　縱向并購企業(yè)的雙方或多方之間存在原料生產(chǎn)、供應和加工及銷(xiāo)售方面的協(xié)作關(guān)系，屬于一種上下游一體化過(guò)程。企業(yè)實(shí)施縱向并購含有控制市場(chǎng)或原材料的戰略意圖。并購后，雙方要在統一戰略規劃下獨立生產(chǎn)、高度協(xié)作。因此縱向并購是將企業(yè)外部的供應商整合內部化了，使雙方從原先的市場(chǎng)交易關(guān)系變成了內部分工關(guān)系，這要求并購后的不同組織部門(mén)在企業(yè)新戰略目標的指導下，要按照組織分工要求，明確自身在新生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)流程中的重新定位，確定相應的工作職能與規范，緊密配合、協(xié)同運作。

　　并購后原企業(yè)與供應商的組織結構整合是并購成敗的關(guān)鍵，實(shí)質(zhì)是對供應鏈后向一體化的整合，以減少供應鏈交易費用，降低與供應商企業(yè)間溝通與協(xié)作的成本，提高整體運營(yíng)效率。一方面要承認并購雙方的獨立利益，通過(guò)設置一種準事業(yè)部(即人為的內部利潤中心)分散經(jīng)營(yíng)，雙方之間按照模擬市場(chǎng)價(jià)格機制出價(jià)或購買(mǎi)中間產(chǎn)品；另一方面又不能放棄必要的集權，應當建立總管機構，使并購雙方在總管機構的協(xié)調統管下，為實(shí)現企業(yè)戰略目標，高度協(xié)作、密切配合，發(fā)揮組織化替代市場(chǎng)化降低交易成本的功能�？偣軝C構的集權程度要視規模而定，規模越大，管理越復雜，集權程度應適當小些。如果雙方都是特大型企業(yè)，就應充分放權，甚至允許其制定有利于其的單個(gè)企業(yè)戰略規劃，總管機構只須保留必要的干預與協(xié)調權，以確�？倯鹇阅繕瞬皇芨蓴_。

　　實(shí)施供應鏈后向一體化后的企業(yè)在很大程度上改善了上游資源的效率，節約了生產(chǎn)成本，提高了主導企業(yè)競爭力。通過(guò)后向一體化企業(yè)能夠做到采購和生產(chǎn)的無(wú)縫對接，最大可能地消除了不增值的部分并提升了運作效率，獲得了效益活費用的節約，實(shí)現企業(yè)后向一體化的協(xié)同。

　　2.混合并購

　　混合并購的雙方多為沒(méi)有關(guān)聯(lián)關(guān)系產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，通常發(fā)生在某一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)試圖進(jìn)入利潤率較高的另一產(chǎn)業(yè)時(shí)，常與企業(yè)的多元化戰略相聯(lián)系，并購的目標主要在于分散風(fēng)險和獲取利潤。在混合并購中又分為三種類(lèi)型�！爱a(chǎn)品擴張型并購”擴寬了企業(yè)的生產(chǎn)線(xiàn)，它對供應鏈的影響在于通過(guò)雙方供應鏈上下游間的交流，互相利用對方的優(yōu)勢資源能夠在供應鏈間產(chǎn)生一種管理協(xié)同效應�！暗赜蚴袌�(chǎng)擴張并購”涉及在不重疊的地理區域上從事經(jīng)營(yíng)的兩家企業(yè)，主導企業(yè)往往是看中被并購企業(yè)的區域市場(chǎng)，這種并購一般不會(huì )改變雙方供應鏈的上游節點(diǎn)和關(guān)聯(lián)，而是通過(guò)下游的市場(chǎng)協(xié)同達到企業(yè)增加市場(chǎng)份額的目的�！凹兇饣旌喜①彙鄙婕暗氖峭耆�不相關(guān)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，因而不會(huì )對供應鏈產(chǎn)生具體影響，而是通過(guò)雙方品牌、技能和知識等無(wú)形資源的共享，實(shí)現企業(yè)戰略協(xié)同。

　　由于混合并購屬于沒(méi)有產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)的企業(yè)間合并，并購雙方的組織部門(mén)也是為各自經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)服務(wù)的，在走到一起前，對對方的組織性質(zhì)與組織文化缺乏了解，并購后沖突難以避免，因此對供應商的整合主要是在熟悉了解新企業(yè)組織文化的基礎上，向被并購企業(yè)傳播供應商管理的技能和降低成本的知識，使兩條不相關(guān)的供應鏈間也產(chǎn)生協(xié)同效應，將并購企業(yè)的供應商管理融入到大企業(yè)之中。

　　三、結論

　　筆者對并購中企業(yè)供應商的整合和協(xié)同進(jìn)行了探討。表明，不管是橫向并購、縱向并購還是混合并購都會(huì )對企業(yè)選擇供應商產(chǎn)生不同程度和不同形式的影響，細化分析種種影響并在此基礎上識別并購企業(yè)與供應商的協(xié)同是整合成敗的關(guān)鍵要素之一。另外設計一套并購企業(yè)與供應商之間整合機制是實(shí)現供應鏈協(xié)同效應的有效途徑。橫向并購集中采購與分散采購同步進(jìn)行的策略，協(xié)同規劃、預測、補貨的方式，縱向并購對供應商的后向一體化整合，混合并購企業(yè)間文化、知識的無(wú)形協(xié)同都為供應商的整合提供了新的方向和運作思路。

　　注：

　�、買(mǎi)to T, Salleh M R. A blackboard-based negotiation for collaborative supply chain system[J]. Journal of Materials Processing Technology, 2000, 107:398-403.

　�、赩MI，Vendor Managed Inventor，是一種在用戶(hù)和供應商之間的合作性策略，以對雙方來(lái)說(shuō)都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個(gè)相互同意的目標框架下由供應商管理庫存，這樣的目標框架被經(jīng)常性監督和修正，以產(chǎn)生一種連續改進(jìn)的環(huán)境。

　�、跜PRF, Collaborative Planning，Forecasting and Replenishment，1995年由著(zhù)名國際的商業(yè)零售連鎖店Wal－Mart等5家公司聯(lián)合提出，用以處理特定項目的存貨合理化和處理缺貨事件。

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