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農村經(jīng)濟下企業(yè)公司戰略管理問(wèn)題論文
摘要：本案例從公司戰略決策分析了經(jīng)營(yíng)模式下隱藏的諸多問(wèn)題，思考了形成這些問(wèn)題的主要原因。根據我國農村企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展環(huán)境的實(shí)際情況，值得我國農村特許經(jīng)營(yíng)模式的發(fā)展及制訂公司戰略決策有著(zhù)重要的借鑒意義與啟示。
關(guān)鍵詞：競爭戰略；合作戰略；職能戰略
在經(jīng)營(yíng)模式上，甲公司采用的特許經(jīng)營(yíng)模式。甲公司生產(chǎn)與分銷(xiāo)部給每個(gè)公司自營(yíng)以及特許經(jīng)營(yíng)的工廠(chǎng)店提供專(zhuān)有的甜甜配方材料和生產(chǎn)設備，所有的特許商都必須從甲采購配方材料和設備。這種縱向一體化的模式似乎能在公司全系統內保持質(zhì)量控制和產(chǎn)品的一致性。特許經(jīng)銷(xiāo)商們繳納了首次的特許經(jīng)營(yíng)費和每年的特許權使用費后，能夠接受到甲在運營(yíng)、廣告和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、會(huì )計、以及其他管理信息系統等方面提供的幫助。
1甲公司采取的公司戰略
�。�1）生產(chǎn)戰略：甲實(shí)現機械化，使用自動(dòng)機器，并且產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程實(shí)現了完全自動(dòng)化。上年進(jìn)行創(chuàng )新，產(chǎn)品不是被切割而成，而是依靠空氣壓力，將產(chǎn)品從面團漏斗中直接壓到盤(pán)中。
�。�2）產(chǎn)品戰略：甲公司每天生產(chǎn)4000—10000打產(chǎn)品。生產(chǎn)設備和生產(chǎn)產(chǎn)品原材料由公司M提供，各分店都向其采購；甲公司各分店以產(chǎn)品制作“舞臺”，即讓顧客透過(guò)玻璃墻觀(guān)看實(shí)際生產(chǎn)過(guò)程的方式吸引顧客。一代代的顧客都喜歡上了某一種公司產(chǎn)品。
�。�3）營(yíng)銷(xiāo)戰略：甲公司的銷(xiāo)售分為店內和店外。店內銷(xiāo)售包括柜臺銷(xiāo)售和免下車(chē)專(zhuān)用道窗口銷(xiāo)售，店外銷(xiāo)售包括品牌、非品牌的和雜貨店、便利店的零售商品牌銷(xiāo)售。公司在大城市醫院內便設有產(chǎn)品柜臺。絕大多數的快餐店都在調整其菜單，以提供更加健康的食品。公司已經(jīng)同百貨公司合作，計劃將后者作為進(jìn)軍外國的第一站。
�。�4）管理戰略：甲公司的高級管理層由8位人員組成，他們包括總裁和首席執行官，以及7位執行副總裁。強大管理團隊，采用了有效地矩陣型組織管理結構；公司的首席信息官與NA公司合作，為本公司提供網(wǎng)絡(luò )信息存儲解決方案。公司公司的內部網(wǎng)站能夠使分店經(jīng)營(yíng)者和特許店店主得到公司實(shí)時(shí)信息，包括最新庫存，設備維護和分店目錄檢索等，該系統極大地改進(jìn)了店主和總部之間的通信。
�。�5）形象戰略：公司還參加社區組織的募捐活動(dòng)，在活動(dòng)中，公司以折扣價(jià)格銷(xiāo)售產(chǎn)品以便為社區募捐。
�。�6）擴張戰略：公司目前在其他國外擁有分店,并計劃于年初在開(kāi)設新店。在今后5年中，公司計劃在國外再開(kāi)設25家分店。
2甲公司采取的競爭戰略
甲公司主要競爭對手A、B公司。B公司是一家國際公司，其核心業(yè)務(wù)是釀酒和快餐店；A也是國際級的公司，核心業(yè)務(wù)相同，這兩家公司的迅速發(fā)展一定程度上都威脅到了甲公司的發(fā)展。
�。�1）產(chǎn)品健康戰略：公司在大城市的醫院內便設有產(chǎn)品柜臺，公司也在繼續努力提供品種更加豐富的食品和更加多樣的服務(wù)。
�。�2）產(chǎn)品種類(lèi)戰略：D公司提供25個(gè)品種的產(chǎn)品，D公司于2011年推出名為推出新的企業(yè)標志，于2012年推出新的廣告標簽。相對應的：甲公司銷(xiāo)售25個(gè)品種產(chǎn)品。此外，它還提供其他一些風(fēng)味產(chǎn)品。A采購和烘焙高質(zhì)量的原料，并將其同新鮮產(chǎn)品一同銷(xiāo)售，A提供多種產(chǎn)品以及加工設備及配件。相對應的：甲公司銷(xiāo)售普通產(chǎn)品。大概有70家分店提供全套產(chǎn)品服務(wù)，預計其余分店將在今后12—18個(gè)月中實(shí)行新產(chǎn)品供應單，供應品種主要為產(chǎn)品。
�。┙�(jīng)營(yíng)規模戰略：D公司有5438家分店，其中3836家在國內，1602家在國外，該公司的分店遍及全球。A公司有6800家分店，分店遍及美國、亞太地區、歐洲、中東、非洲以及拉美各地。相對應的甲公司在國內302家分店進(jìn)行銷(xiāo)售，計劃在國外開(kāi)設新店，計劃在今后5年中，在國外開(kāi)設25家分店。它的兩個(gè)競爭對手也相應采取了全球擴張策略。
3甲公司采取的合作戰略
公司的內部網(wǎng)站能夠使分店經(jīng)營(yíng)者和特許店店主得到公司實(shí)時(shí)信息，包括最新庫存，設備維護和分店目錄檢索等，該系統極大地改進(jìn)了店主和總部之間的通信。由后者提供雇員培訓所需要的技術(shù)和知識。雇員可通過(guò)該公司的網(wǎng)絡(luò )與培訓人員進(jìn)行實(shí)時(shí)的互動(dòng)和互通e-mail。培訓以可試圖像方式，而不僅以文字方式進(jìn)行，在這種環(huán)境中，各種特定的技術(shù)可以得到展示。
4甲公司采取的職能戰略
甲公司的高級管理層由8位人員組成，他們包括總裁和首席執行官，以及7位執行副總裁。公司采用了有效地矩陣型組織管理結構。矩陣型組織結構與特征矩陣型組織是職能型組織與項目型組織的混合體。
�。�1）優(yōu)點(diǎn)：
1）具有靈活性的特點(diǎn)，能夠對客戶(hù)和公司的要求作為較快的響應；
2）項目經(jīng)理負責整個(gè)項目，可以從職能部門(mén)抽調所需要的人員，充分調動(dòng)項目的資源；
3）當有多個(gè)項目同時(shí)進(jìn)行時(shí)，公司可以對各個(gè)項目所需資源、進(jìn)度與成本等進(jìn)行統一協(xié)調與平衡，保證每個(gè)項目都能完成預期目標；
4）項目中的行政管理人員，提高公司高層管理者對項目的信任；
5）當項目結束時(shí)，項目團隊成員各自回到原來(lái)的職能部門(mén)，方便對人力資源進(jìn)行管理
�。�2）缺點(diǎn)：
1）多重領(lǐng)導，當項目經(jīng)理與職能經(jīng)理的命令發(fā)生沖突時(shí)，就會(huì )使項目團隊成員無(wú)所適從；
2）項目經(jīng)理與職能經(jīng)理的權力的不均衡，或他們對各自成員的影響力不同，都會(huì )影響項目進(jìn)度或職能部門(mén)的日常工作；
3）對項目經(jīng)理的能力要求較高，不僅要處理好資源分配、技術(shù)支持、進(jìn)度安排等方面的工作，還需要懂得如何與各職能部門(mén)進(jìn)行協(xié)調和配合；
4）項目經(jīng)理只關(guān)注項目的成敗，而不是以公司的整體目標為努力方向。
參考文獻：
[1]王琳.基于經(jīng)濟增加值(EVA)的企業(yè)價(jià)值管理研究[D].大連：東北財經(jīng)大學(xué),2012.
[2]中國注冊會(huì )計師協(xié)會(huì ).公司戰略與風(fēng)險管理[M].北京：中國財政經(jīng)濟出版社，2016.
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