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國有企業(yè)全面預算管理與經(jīng)濟責任制論文
摘要：在全球經(jīng)濟一體化的快速發(fā)展和我國改革開(kāi)放的不斷推進(jìn)以來(lái)，當前的經(jīng)濟制度體制的改革也已經(jīng)進(jìn)入到關(guān)鍵的時(shí)期，全面預算管理工作形式也逐漸成為企業(yè)管理工作中主要的工具，所以在國有企業(yè)中，應合理的借助全面預算管理體系，由于預算管理是企業(yè)實(shí)現管理控制最有效的形式，因此在國有企業(yè)發(fā)展中應合理的運用全面預算管理體系。而當前我國一些國有企業(yè)中雖然已將有很多企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始運用全面預算管理，但其效果并不理想，而將預算管理和經(jīng)濟責任制進(jìn)行結合，能夠更好的解決該問(wèn)題。文章就主要針對兩者相結合的策略進(jìn)行全面分析，從而為我國國有企業(yè)未來(lái)穩定發(fā)展奠定堅實(shí)基礎。
關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；全面預算管理；經(jīng)濟責任制；結合
一、要創(chuàng )建嚴格預算控制體系和授權批準制度體系
想要更好的確保預算的權威性和整體實(shí)施要求，企業(yè)要創(chuàng )建完善的預算管理委員會(huì )體系。而預算委員會(huì )應以董事會(huì )為領(lǐng)導，并設置相應的辦公室，其成員應以董事會(huì )來(lái)?yè)�。而對于二級單位，要結合公司的相應制度來(lái)設置相關(guān)組織機構等，并由公司給予其相應的權限以及職責等，進(jìn)而更好的保障公司的整體目標以及局部的目標能夠向統一，進(jìn)而更為有效的開(kāi)展組織以及實(shí)施預算控制工作。另外要想更好的保障各級組織機構，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)當中開(kāi)展合理的控制工作，那么公司必須要以不相容的職務(wù)相分離以及授權批準控制的原則來(lái)開(kāi)展相應工作。而預算的編制原則，要對其編制的程序、審核批準的權限以及預算的調整和控制與考核等提出相應的規定。其應以企業(yè)內部的董事會(huì )來(lái)給予預算管委會(huì )授權，并組織辦公室來(lái)編制相應的企業(yè)全面預算方案內容，而在協(xié)調預算編制中發(fā)生問(wèn)題，要對方案進(jìn)行平衡，通過(guò)審核之后在由上級企業(yè)董事會(huì )進(jìn)行批準。對于預算的最終審批權是董事會(huì )的，其在批準后的預算方案應以預算委員會(huì )來(lái)負責組織以及實(shí)施等工作；而預算工作應結合自上而下以及自下而上的過(guò)程來(lái)進(jìn)行編制工作；并根據誰(shuí)花錢(qián)、誰(shuí)編預算，誰(shuí)控制、誰(shuí)負責的原則來(lái)編制和上報給上級部門(mén)；而且各個(gè)專(zhuān)業(yè)的主管部門(mén)要在授權職責范圍內，來(lái)對預算的編制中或是經(jīng)批準實(shí)施的相應指標來(lái)開(kāi)展審核以及批準等；而且預算調整一定要結合預算編制的程序合理的進(jìn)行上報。對于一些重大的經(jīng)營(yíng)方針以及政策和技術(shù)的改造，投資項目調整等工作，一定要以董事會(huì )的批準為主，而對于其他項目的調整，也要以董事會(huì )來(lái)授權預算委員會(huì )進(jìn)行審核批準工作，而對于其他的人或是單位都是無(wú)權對其預算做出調整的。對于該組織和機構管理原則，能夠更好的確保預算編制以及實(shí)施中，各層次、各環(huán)節等可以圍繞企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)項目的目標來(lái)開(kāi)展審核工作，通過(guò)環(huán)環(huán)相扣的形式來(lái)相互制約，這對于預算責任的分解和落實(shí)、有效的控制等都能奠定有利的基礎條件。
二、融合經(jīng)濟責任制，根據企業(yè)組織結構和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)
制定各種控制形式例如，在某石化企業(yè)中，會(huì )對企業(yè)內部開(kāi)展深化改革工作，在實(shí)際的經(jīng)營(yíng)總體規模上，形成石油主業(yè)以及非石化產(chǎn)業(yè)兩部分；對于其核算的體制是以獨立核算子公司、分公司和非獨立核算生產(chǎn)廠(chǎng)以及費用責任單位等各種內部的經(jīng)濟實(shí)體為主。而對于集團企業(yè)會(huì )結合其各單位的各個(gè)組織結構以及經(jīng)營(yíng)管理特點(diǎn)等，根據預算指標來(lái)制定控制標準，使得資金集中管理等傳統的管理進(jìn)行有效的結合，對各種控制的主體進(jìn)行劃分，從而制定各種管理手段。而且也可以結合不同的經(jīng)營(yíng)主體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)表現，有效的選用以目標成本、現金流量以及費用定額和銷(xiāo)售收入等指標體系為主，將其視為預算指標來(lái)分解和控制具體的形式。例如，對單一生產(chǎn)工廠(chǎng)來(lái)說(shuō)，會(huì )以目標成本視為分解和控制的重點(diǎn)環(huán)節，在以經(jīng)濟責任制來(lái)明確該責任核心目標的成本情況。運用數量、價(jià)值、定量以及定性等指標內容相結合的形式形成控制標準，從而更加細化目標成本，并通過(guò)逐漸的分解和落實(shí)對于產(chǎn)品生產(chǎn)中的消耗，來(lái)開(kāi)展控制工作。對于物資的采購部門(mén)來(lái)說(shuō)，應堅持以采購成本和現金的流量視為分解與控制的指標內容，從而開(kāi)展競價(jià)招標的采購形式，真正有效的對采購價(jià)格進(jìn)行控制，并實(shí)現采購成本的降低，從而減少現金的流出量情況，而庫存物資應運用流動(dòng)資金的定額控制形式來(lái)開(kāi)展工作，使其杜絕物資超儲積壓現象發(fā)生；而對于技改等相應的投資項目支出以及分解和控制的重點(diǎn)環(huán)節，屬于工程成本以及現金流量的指標體系，且項目施工要開(kāi)展公開(kāi)競價(jià)招標的形式，其財務(wù)部門(mén)也要參加到招標工作當中，而且也要直接的參與到工程成本控制工作當中去。而且在產(chǎn)品的銷(xiāo)售部門(mén)中，也要以銷(xiāo)售收入、銷(xiāo)售貨款回籠等視為分解和控制的重點(diǎn)指標內容；在管理部門(mén)中應進(jìn)行費用定額的控制工作，以此來(lái)對生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)開(kāi)展科學(xué)合理的控制工作。
三、實(shí)現預算編制和經(jīng)濟責任制的目標進(jìn)行結合
實(shí)際的操作當中，對于實(shí)施經(jīng)濟責任制的企業(yè)來(lái)說(shuō)，要注重以目標管理為核心。而對于生產(chǎn)性（成本）的責任中心開(kāi)展目標成本管理工作，運用責任會(huì )計視為控制的方法。而在其中的成本管理指標和全面預算損益表當中的銷(xiāo)售成本是相對應的。因兩者成本的計價(jià)形式各有特點(diǎn)，那么在預算損益者時(shí)其銷(xiāo)售成本應以預期應達到的實(shí)際成本來(lái)進(jìn)行計量，對于目標成本應結合計劃價(jià)格來(lái)進(jìn)行計量，從而要盡快的反饋出成本的信息，所以在指標的編制中，應讓兩者進(jìn)行合理的結合，使其能夠和預算指標進(jìn)行良好的銜接，除去了統一的編制形式、編制的原則以及編制程序之外，也要將其目標成本的調整成為預期實(shí)際的成本，通過(guò)以預算辦公室結合企業(yè)初定目標，運用“自上而下、自下而上”的形式來(lái)編制相應的預算方案內容，也要制定相應的目標成本編制的原則，應運用書(shū)面的形式來(lái)通知各個(gè)預算責任單位，之后再以預算辦公室以及各責任中心，按照以上規定編制的目標成本指標，而且各責任中心也要把編制目標成本上報到預算辦公室中，以此來(lái)對目標成本的指標開(kāi)展綜合平衡，從而使得目標成本調整成預期實(shí)際的成本，之后在和企業(yè)總目標開(kāi)展對比工作，進(jìn)而保障兩者間協(xié)調統一。而在平衡中如果出現不一致的現象，那么就應對其原因進(jìn)行分析，并制定相應的解決策略，科學(xué)合理的調整目標成本。
四、科學(xué)規范指標的分解過(guò)程，制定完善的指標控制體系
對于預算指標應分成兩個(gè)部分進(jìn)行分解和落實(shí)。首先，由企業(yè)預算委員會(huì )中辦公室來(lái)把董事會(huì )批準的預算目標，進(jìn)行分解落實(shí)到各個(gè)業(yè)務(wù)的主管部門(mén)當中，之后在以各業(yè)務(wù)主管部門(mén)在把指標全面的分解落實(shí)到預算責任中心當中去；對于一個(gè)責任中心，是企業(yè)內部責權利結合相對較緊的組織單位，其和企業(yè)當前已有的組織機構是相同的。在實(shí)際中其做法就是要結合預算單價(jià)來(lái)計算不同產(chǎn)品制造的成本，而且其應由相應的分廠(chǎng)來(lái)進(jìn)行負責；其財務(wù)費用也要以相應的財務(wù)部門(mén)進(jìn)行負責；其營(yíng)業(yè)外支出的按項目分解落實(shí)到相應的部門(mén)當中。其次，在以各預算責任中心，將公司下達的預算責任指標結合到其內部實(shí)際中進(jìn)行細分工作，從而更為有效的分解和落實(shí)各部分的職能。從而使得企業(yè)能夠形成科學(xué)合理的指標分解體系，并組織相應的業(yè)務(wù)骨干來(lái)引導各預算責任中心更好的分解和落實(shí)相應的指標。
五、應建設合理的信息反饋體系，開(kāi)展預算動(dòng)態(tài)控制
對于預算信息反饋，要以定期或不定期的形式來(lái)進(jìn)行業(yè)績(jì)報告實(shí)行工作。而且預算委員會(huì )的辦公室要以各責任中心的預算執行結果來(lái)開(kāi)展比較分析工作，進(jìn)而更好的在各責任中心開(kāi)展考核工作。因預算和經(jīng)濟責任制進(jìn)行結合，所以在考核辦法中，也應實(shí)施結合，對于經(jīng)濟責任制的實(shí)際執行結果可以反映出預算指標完成的實(shí)際情況，因此對于經(jīng)濟責任制考核就是開(kāi)展預算考核工作。相應更加順利的實(shí)施責任預算控制工作，也要對以下基礎性工作進(jìn)行全面的完善和解決：應建立有助于開(kāi)展合理的預算管理的環(huán)境。而且在企業(yè)執行預算管理中，不單單要引導相應的員工積極的參與到編制預算以及實(shí)施預算中，也要激勵整體員工都參與到預算和實(shí)施預算工作中，并建立良好的環(huán)境來(lái)吸引整體工作人員。也應建立完善的一級核算、二級核算的會(huì )計核算形式，以企業(yè)的各級領(lǐng)導干部組織和財務(wù)部門(mén)以及企業(yè)管理部門(mén)等為主要的中心部分，將企業(yè)的中各個(gè)生產(chǎn)的技術(shù)以及業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行統一組合，建立經(jīng)濟核算網(wǎng)絡(luò )體系。也要結合各單位的實(shí)際情況，全面的落實(shí)到各個(gè)環(huán)節當中去。把企業(yè)的擔負生產(chǎn)等指標有效的分解給班組以及個(gè)人身上，而且班組核算員和班組成員也要正確的了解班組需要承擔的相應指標，而且在實(shí)際的生產(chǎn)中，要及時(shí)且準確的記錄和開(kāi)展動(dòng)態(tài)分析等工作。
結束語(yǔ)：
在國有企業(yè)中的全面預算管理，應合理的與經(jīng)濟責任制進(jìn)行緊密的結合，這樣才能將全面預算管理的作用和優(yōu)勢更好的發(fā)揮出來(lái)，進(jìn)而更好的把握全面預算管理的本質(zhì)以及重要性，進(jìn)而為國有企業(yè)穩定發(fā)展奠定堅實(shí)基礎。
參考文獻：
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