商業(yè)銀行風(fēng)險績(jì)效考核體系中成本分攤問(wèn)題探討

商業(yè)銀行風(fēng)險績(jì)效考核體系架構主要由資金轉移定價(jià)、成本分攤、預期損失和資本分攤組成。成本分攤是商業(yè)銀行建立風(fēng)險績(jì)效考核體系的一個(gè)非常重要的環(huán)節。商業(yè)銀行如要準確地考核風(fēng)險績(jì)效，就應該對產(chǎn)品、客戶(hù)以及機構的盈利性進(jìn)行，就必須考慮成本分攤�！　�實(shí)施成本分攤有利于衡量產(chǎn)品、客戶(hù)和業(yè)務(wù)線(xiàn)的盈利性；有利于進(jìn)行持續的成本管理和預算管理；有利于商業(yè)銀行的產(chǎn)品定價(jià)；有利于建立更為準確的績(jì)效考核體系。但是國內商業(yè)銀行成本分攤還存在不少問(wèn)題，例如：成本中心類(lèi)型的劃分不；成本中心支持業(yè)務(wù)部門(mén)和其他成本中心的費用沒(méi)有恰當反映；從業(yè)務(wù)向產(chǎn)品分攤時(shí)沒(méi)有找到準確的分攤因子；沒(méi)有將成本分攤到支行層面，難以對網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行盈利性分析，難以體現不同分支行、網(wǎng)點(diǎn)的運營(yíng)效率差異�！　�國際領(lǐng)先銀行主要采用作業(yè)成本法（Activity Based Costing，ABC），但縱觀(guān)國內的商業(yè)銀行，業(yè)務(wù)流程在網(wǎng)點(diǎn)層面基本沒(méi)有實(shí)現標準化，且缺乏實(shí)施作業(yè)成本法所必需的大量基礎數據。筆者認為，國內商業(yè)銀行的成本分攤尚處于從無(wú)到有的轉變過(guò)程之中，商業(yè)銀行在考慮成本分攤問(wèn)題時(shí)，應簡(jiǎn)化具體操作過(guò)程，提出切實(shí)可行的方案�！　〕杀痉謹偟哪Ｊ街饕�有三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：一是成本分攤思路的選擇，二是成本中心的界定，三是合適分攤的選擇。需要指出的是，成本分攤需要與銀行組織結構的變革同步，銀行接受怎樣的戰略定位決定組織變革的方向，從而決定相應的成本分攤模式。下面將就這幾個(gè)方面進(jìn)行具體討論�！�　一、成本分攤思路的選擇　　成本分攤是指將特定期間內發(fā)生的各項成本，向產(chǎn)品進(jìn)行分攤，以充分反映產(chǎn)品應承擔的成本信息。銀行成本主要是期間費用，銀行成本的分攤主要是費用的分攤。各項費用依據其與業(yè)務(wù)的相關(guān)性，可劃分為直接成本和間接成本。直接成本是指直接用于產(chǎn)品銷(xiāo)售或業(yè)務(wù)活動(dòng)的費用支出；間接成本是指那些沒(méi)有直接用于產(chǎn)品銷(xiāo)售或業(yè)務(wù)活動(dòng)，但間接支持產(chǎn)品或業(yè)務(wù)活動(dòng)正常運轉的成本。此外，還存在為了整個(gè)經(jīng)營(yíng)機構正常運行所需的各類(lèi)支出。具體而言，商業(yè)銀行需要分攤的成本可以分為三類(lèi)：一是直接發(fā)生的成本。即直接在責任中心之內發(fā)生的成本費用，如人事部的員工薪金福利。二是共享成本。通常是共用基礎設施的費用，由受益部門(mén)共同分享，但成本中心往往不能控制使用價(jià)格，如大樓走廊、電梯。三是轉移成本。是發(fā)生在某一個(gè)成本中心，但另一成本中心受益的成本項目，也就是通常所說(shuō)的“內部購買(mǎi)”，如財務(wù)部門(mén)要求信息部門(mén)為其開(kāi)發(fā)的分析系統。成本分攤主要有兩種思路，一是完全成本分攤，二是部分成本分攤�！　⊥耆�分攤法的思路是根據全行不同類(lèi)型責任中心提供內部服務(wù)的順序和交易處理量，來(lái)分配所有的間接成本或日常管理費用到利潤中心。部分分攤法僅僅將各類(lèi)直接成本分攤到產(chǎn)品等成本對象上，而不分攤間接費用�！　〔糠址謹偡ㄒ部煞譃閮煞N。第一種方法是預期成本分攤法：銀行根據全年需達到的業(yè)務(wù)量在年初估算的預期單位成本，預期單位成本考慮直接費用、間接費用，費用分攤最終由預期單位成本和實(shí)際業(yè)務(wù)量共同決定，預期單位成本同實(shí)際單位成本的差異由發(fā)生費用的責任中心承擔。第二種方法是標準成本法：作業(yè)成本法中最著(zhù)名的就屬標準成本法。標準成本法一般是在分析操作標準、時(shí)間、動(dòng)作以及工作流程的基礎上估計出的單位標準成本。標準成本往往是最有效率的，是理想化的單位成本。最終費用分攤是由標準單位成本和實(shí)際業(yè)務(wù)量共同決定，實(shí)際成本同標準成本的差異由發(fā)生費用的責任中心承擔�！　‰m然國外不少銀行都采取部分成本分攤法，但這種方法要求大量的調研、考察和基礎數據，從國內銀行的現狀出發(fā)，完全成本分攤法更具有現實(shí)意義�！　�二、銀行成本中心的界定　　成本中心的界定需要從責任中心談起。責任中心是組織業(yè)績(jì)衡量的最基本層次，主要包括利潤中心和成本中心。利潤中心是直接面對客戶(hù)進(jìn)行產(chǎn)品銷(xiāo)售或服務(wù)，有銷(xiāo)售指標并要對收入及最終的盈利負責任。成本中心是那些沒(méi)有銷(xiāo)售任務(wù)，不直接面對客戶(hù)進(jìn)行銷(xiāo)售或服務(wù)的部門(mén)，通常沒(méi)有收入，但卻起著(zhù)對利潤中心支持和服務(wù)的重要作用�！　°y行的成本中心根據功能可分為三類(lèi)：一是管理費用中心。銀行的高管人員和職能部門(mén)支持整個(gè)銀行的管理，很難直接與某個(gè)產(chǎn)品或客戶(hù)掛鉤，如行長(cháng)室、監事會(huì )、辦公室、董事會(huì )辦公室。二是支持中心。支持中心不直接向銀行外部客戶(hù)交付產(chǎn)品和服務(wù)，主要支持其他中心的職能部門(mén)運作，如人事部、會(huì )計部。三是業(yè)務(wù)服務(wù)中心。是那些為產(chǎn)品或客戶(hù)服務(wù)的部門(mén)，他們支持銀行業(yè)務(wù)人員銷(xiāo)售的產(chǎn)品和服務(wù)，但無(wú)盈利責任，如清算中心、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部、總行風(fēng)險管理部審貸中心、總行資產(chǎn)保全機構�！　∏皟蓚�(gè)中心發(fā)生的成本通常為間接成本，而業(yè)務(wù)服務(wù)中心往往針對具體產(chǎn)品，應視為產(chǎn)品的直接費用。筆者認為，根據功能劃分成本中心是比較科學(xué)的，可以使接受成本分攤的責任中心更好地理解成本分攤的緣由和方法�！　�為了能使成本中心的設置符合統一性、標準化，銀行在設置成本中心時(shí)應該遵循以下六項原則：　�。ㄒ唬┏杀局行牡脑O置應從工作職能出發(fā)歸集不同性質(zhì)的費用；　�。ǘ�）成本中心的設置與部門(mén)的設置相互分離；　�。ㄈ�）根據不同職責設置成本中心以更好地管理和評估業(yè)績(jì)；　�。ㄋ模┏杀局行牡脑O置應該建立在成本效益的基礎上，以便準確分攤成本；　�。ㄎ澹┏杀局行牡脑O置要遵循系統化、規范化要求；　�。�六）成本中心的設置要考慮費用規模、費用期限以及將來(lái)，應根據“二八原則”維護成本中心�！　〕杀痉謹偸墙�立在有效成本管理的前提下，而有效的成本管理應該重視以下幾點(diǎn)：重視組織的業(yè)務(wù)管理，而不僅僅是成本數據；提高成本分攤的透明度，讓成本接收者更好地理解分攤到其身上的成本；促進(jìn)客戶(hù)、產(chǎn)品和業(yè)務(wù)單元成本可理解性�！　�三、合適分攤的選擇　　成本中心向下分攤成本有三種方法可供選擇：　　第一種叫直接分攤法。即將成本直接分向最底層，如產(chǎn)品、客戶(hù)、客戶(hù)經(jīng)理。這種方法不經(jīng)過(guò)中間方，具有簡(jiǎn)單直接的優(yōu)勢，但難以處理管理/支持的成本分攤，一般沒(méi)有辦法找到一個(gè)合理的分攤因子將這些費用直接分攤到產(chǎn)品上�！　〉诙�種叫順序分攤法。在銀行中，各支持中心在為業(yè)務(wù)支持中心和分支行、網(wǎng)點(diǎn)提供服務(wù)的同時(shí)也相互提供服務(wù)。順序分攤法的好處是在各個(gè)支持中心之間相互提供服務(wù)時(shí)，可以較為準確地各支持中心的成本分攤情況。順序分攤法首先要確定一個(gè)分攤服務(wù)成本的序列。一般將為其他支持中心提供服務(wù)最多的部門(mén)排在序列第一位，依次類(lèi)推，把各支持中心按向其他支持中心提供服務(wù)的多寡在序列中排序，提供最少服務(wù)的支持中心將被排在序列的最后一位。順序分攤法的一個(gè)主要好處是每個(gè)接受服務(wù)的中間部門(mén)都會(huì )接受費用的分攤，分攤路徑顯得較為清晰合理�！　〉谌�種叫同時(shí)互分法。在順序分攤法里，每一個(gè)成本中心分攤完畢后，將關(guān)閉此成本中心，不再接收任何費用的分攤，而同時(shí)互分法則是每個(gè)成本中心接受其享受服務(wù)的部門(mén)分攤，然后再反復向其服務(wù)的成本中心分攤。同時(shí)互分法最為復雜，通常需要特殊獨立的系統來(lái)處理，雖然這種分攤方法會(huì )使結果最為精確，但由于其復雜性，使用該方法的銀行少之又少�！　」P者認為，按序分攤方法是國內商業(yè)銀行比較可取的分攤方法。筆者建議將費用分攤到最低的產(chǎn)品賬戶(hù)層面，首先將成本分攤到產(chǎn)品大類(lèi)層面，由產(chǎn)品大類(lèi)層面分攤到產(chǎn)品，再分攤到最低的產(chǎn)品賬戶(hù)�！　�四、商業(yè)銀行成本分攤模式的選擇　　的商業(yè)銀行面臨從現行的總、分行兩級制度向業(yè)務(wù)條線(xiàn)（事業(yè)部）轉型，應將不少分散的功能集中在總行管理�！　〕杀痉謹傇诓煌�的戰略思維下會(huì )導致不同的模式。個(gè)人網(wǎng)點(diǎn)是成本分攤中的一個(gè)難點(diǎn)，本文就此介紹不同戰略思考下的兩種處理方式�！　。ㄒ唬┚W(wǎng)點(diǎn)視為利潤中心的成本分攤　　這是一種條線(xiàn)化的管理模式，通常不存在分行這一層次，網(wǎng)點(diǎn)是由個(gè)人金融條線(xiàn)直接負責的。其他條線(xiàn)的人員如公司金融人員將直接向公司金融條線(xiàn)負責人匯報。其他條線(xiàn)的人員分布在各網(wǎng)點(diǎn)，會(huì )占用個(gè)人金融網(wǎng)點(diǎn)的資源。所以這些條線(xiàn)通常會(huì )向網(wǎng)點(diǎn)支付一個(gè)市場(chǎng)租賃價(jià)。這樣的架構下幾乎所有的后臺支持功能都會(huì )集中在總行。管理費用仍然打包向全行分攤，一些支持中心仍然需要按序分攤來(lái)反映出他們支持其他成本中心的性質(zhì)。業(yè)務(wù)服務(wù)中心仍然向其對應的產(chǎn)品直接分攤。典型的例子有美國銀行和華盛頓聯(lián)合銀行�！　∫驗樵S多功能（例如信貸審批、IT管理、稽核、風(fēng)險管理等等）都已經(jīng)集中在總行管理，因此業(yè)務(wù)條線(xiàn)將會(huì )以業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)為主，業(yè)務(wù)條線(xiàn)通常只設立簡(jiǎn)單的管理中心。如果商業(yè)銀行實(shí)施條線(xiàn)化的事業(yè)部制以后，分行層次仍然存在，那么總行各條線(xiàn)的管理費用將會(huì )根據其花費時(shí)間，首先向分行所對應的各條線(xiàn)進(jìn)行分攤，然后分行再向網(wǎng)點(diǎn)（或網(wǎng)點(diǎn)中對應的相同條線(xiàn)中部門(mén)）進(jìn)行分攤，若沒(méi)有分行這一層次，則分攤完全變成條線(xiàn)內部之間的分攤。業(yè)務(wù)線(xiàn)內的支持中心也會(huì )相對簡(jiǎn)單。例如，業(yè)務(wù)條線(xiàn)內往往設有部，但會(huì )計部的人數較少，他們起的作用往往也只是協(xié)調和轉述總行的指示。需要指出的是，除了個(gè)人金融條線(xiàn)，其他業(yè)務(wù)線(xiàn)的費用將直接向其產(chǎn)品分攤（管理費用向人分攤）�！　。ǘ�）網(wǎng)點(diǎn)視為銷(xiāo)售渠道的成本分攤　　銀行如果將網(wǎng)點(diǎn)轉變?yōu)橐粋�(gè)銷(xiāo)售渠道，網(wǎng)點(diǎn)里的員工完全是以銷(xiāo)售產(chǎn)品為主。各個(gè)業(yè)務(wù)線(xiàn)變成一個(gè)大的利潤中心，為達到利潤目標來(lái)負最終責任�！　∵@種框架里，全行的成本中心仍分為三大類(lèi)。管理中心的費用照舊打包向全行分攤，支持中心仍可按序分攤。分攤完總行的費用之后，要分攤各利潤中心內的費用，通常都被認為直接的費用，向各利潤中心內部的產(chǎn)品直接分攤。也就是說(shuō)，總行的成本中心、業(yè)務(wù)線(xiàn)內的成本中心將會(huì )放在一個(gè)層次上進(jìn)行分攤�！　⌒枰�特別指出的是，由于網(wǎng)點(diǎn)完全變成一個(gè)銷(xiāo)售渠道，員工將銷(xiāo)售所有產(chǎn)品。網(wǎng)點(diǎn)的員工將不再屬于任何條線(xiàn)。這些員工相當于外包的營(yíng)銷(xiāo)隊伍，員工與業(yè)務(wù)線(xiàn)之間的關(guān)系基本上是利益關(guān)系。也就是說(shuō)，網(wǎng)點(diǎn)、員工費用將不向產(chǎn)品分攤，而是通過(guò)網(wǎng)點(diǎn)與各條線(xiàn)之間進(jìn)行產(chǎn)品定價(jià)來(lái)實(shí)現。付給網(wǎng)點(diǎn)的價(jià)格將成為各業(yè)務(wù)線(xiàn)的單一產(chǎn)品的直接費用，而網(wǎng)點(diǎn)發(fā)生的費用，例如員工薪水、房租、水電等是網(wǎng)點(diǎn)的直接費用，完全由網(wǎng)點(diǎn)負責。若網(wǎng)點(diǎn)認為與各業(yè)務(wù)條線(xiàn)針對某單一產(chǎn)品的價(jià)格不足以覆蓋其直接費用，則他可以選擇不去營(yíng)銷(xiāo)該產(chǎn)品。這種運作模式不僅要求銀行對其產(chǎn)品盈利性有一個(gè)非常清楚的認識，同時(shí)還要求銀行擁有一個(gè)完善的收入分成體制和獎金激勵體制。典型的代表是美國的花旗銀行和新加坡的大華銀行。在這種框架下，網(wǎng)點(diǎn)不應接受總行的任何管理費用分攤，因為這些網(wǎng)點(diǎn)相當于外包網(wǎng)點(diǎn)，并不受總行管理部門(mén)的管理。此外，網(wǎng)點(diǎn)除了人事部和信息部，也不應該接受其他支持中心的分攤，因為這些支持中心的實(shí)際服務(wù)對象是作為利潤中心的業(yè)務(wù)條線(xiàn)�！　�五、結論　　當我們將成本分攤到了最低的產(chǎn)品賬戶(hù)層次，在做產(chǎn)品盈利性時(shí)，可以產(chǎn)生分層次的報告，管理者可以在報表上看到不同層次的產(chǎn)品盈利性：利息收入，實(shí)際核銷(xiāo)后的凈利息收入，扣除網(wǎng)點(diǎn)直接成本后的利潤（營(yíng)運利潤1），扣除總分行業(yè)務(wù)服務(wù)成本后的利潤（營(yíng)運利潤2），扣除總分行間接成本后的利潤（營(yíng)運利潤3）。這樣管理者可以清楚地了解各個(gè)層次成本和盈利之間的關(guān)系。此外，銀行還可以從不同的角度進(jìn)行盈利性分析：由于我們已經(jīng)將成本分攤到最底層的產(chǎn)品賬戶(hù)和客戶(hù)，在進(jìn)行產(chǎn)品、客戶(hù)、渠道或業(yè)務(wù)線(xiàn)盈利性分析時(shí)，可以通過(guò)不同口徑歸集成本，計算不同維度、不同層次的貢獻，為決策提供支持依據。我們可以據此計算產(chǎn)品賬戶(hù)盈利性，產(chǎn)品的盈利性、客戶(hù)的盈利性、網(wǎng)點(diǎn)的盈利性、分行的盈利性以及全行的盈利性�！　�「」　　1.陳四清，《試論商業(yè)銀行風(fēng)險管理》，《國際金融》，2003.7.　　2.黃明喜，《我國商業(yè)銀行如何構建新的績(jì)效考核機制》，《新金融》，2003.2.　　3.彭莉，《試析資本金問(wèn)題對選擇我國商業(yè)銀行組織形式的》，《商業(yè)研究》，2003.4.

【商業(yè)銀行風(fēng)險績(jì)效考核體系中成本分攤問(wèn)題探討】相關(guān)文章：

關(guān)于商業(yè)銀行風(fēng)險預警研究體系成本分析03-19

安全科學(xué)體系建構中若干問(wèn)題的探討03-18

關(guān)于信用證單證審核中的風(fēng)險問(wèn)題探討03-19

企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)成本風(fēng)險控制模式探討03-20

績(jì)效考核失效問(wèn)題探討03-21

對企業(yè)集團成本管理問(wèn)題的探討12-08

對我國商業(yè)銀行罰款權問(wèn)題的探討03-19

對成本計算中成本還原方法的探討03-19

關(guān)于制造企業(yè)物流成本計算體系的探討03-21