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績(jì)效考核失效問(wèn)題探討
摘 要：績(jì)效考核是人力資源管理的核心功能之一，它對提升員工績(jì)效、實(shí)現組織目標具有重要作用，然而它在實(shí)踐中的效果并不理想，原因是多方面的。系統分析了績(jì)效考核失效的原因，并認為根本原因在于組織和員工的觀(guān)念意識問(wèn)題，正確引入市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)念及方法將有助于對這一問(wèn)題的解決。關(guān)鍵詞：績(jì)效；績(jì)效考核；營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)念；營(yíng)銷(xiāo)方法1 績(jì)效考核失效的原因
產(chǎn)生績(jì)效失效的原因很多，系統總結起來(lái)，主要有以下幾大方面：
1.1 考核目的
考核要有明確的目的，即考核力圖要解決什么，這是考核實(shí)施的前提�？己四康牟煌�，導致考核在方法、內容、結果與應用等方面也不同。由于考核目的不明確，一方面企業(yè)在考核方法、內容等方面容易出現選擇錯誤，另一方面員工也會(huì )因不明確考核目的而存在各種猜忌，認為考核是對他們工作偷懶的“嚴加監管”，減少他們的工資，或認為考核只是公司欲提拔或辭退某人的“借口”。不明確的考核還會(huì )讓員工覺(jué)得只不過(guò)是填填表，開(kāi)開(kāi)會(huì )什么的，致使考核流于形式。
1.2 考核體系
�。�1）考核指標、標準缺乏科學(xué)性、合理性。其表現主要有：①考核指標體系不健全，未根據崗位責任來(lái)設置，難以達到全面有效考核。②考核標準模糊，量化、細化等工作不到位，可操作性差。③考核指標及標準未與組織部門(mén)目標相匹配。④未重視指標設計與指標結構的“本土化”問(wèn)題。⑤指標標準設置不切實(shí)際，無(wú)激勵作用。（2）孤立考核體系。很多企業(yè)只看到考核本身的重要性，卻忽視了與之相關(guān)的其他體系，如職位分析及評價(jià)、素質(zhì)測評、激勵等。（3）考核制度不健全�？己隧氂幸徽淄晟频闹贫认嗯涮撞拍艿靡愿咝绦�，有關(guān)考核細則、注意事項、績(jì)效溝通與反饋制度等必須不斷完善，否則就會(huì )因人為因素產(chǎn)生各種考核偏差。
1.3 考核方法
考核方法眾多，不同考核方法其側重點(diǎn)不同。KPI突出了組織及員工的關(guān)鍵績(jì)效指標，提高了考核的有效性與客觀(guān)性；MBO法將企業(yè)目標通過(guò)層層分解下達到部門(mén)及個(gè)人，強化了自我激勵，調動(dòng)了員工工作的主動(dòng)性；BSC則注重現在與未來(lái)、結果與過(guò)程的結合；360度考核則注重考核的全面性。這些考核方法都要根據考核對象本身及其所處環(huán)境的特殊性來(lái)使用。然而，在實(shí)施考核過(guò)程中，多數企業(yè)并沒(méi)有認識到被考核者在崗位、職位、工作性質(zhì)上的差異，片面追求考核的統一簡(jiǎn)便，考核方法往往相對單一，很少能根據不同考核對象采用不同考核方法，以致考核產(chǎn)生諸多問(wèn)題。
1.4 考核組織及執行
�。�1）考核計劃不周全。很多企業(yè)事先未制定詳細的考核計劃，有關(guān)考核的人員配備、流程設計、時(shí)間地點(diǎn)的選擇等未組織到位，考核前的技術(shù)準備工作也不充分。（2）考核培訓不完善。對考核者在專(zhuān)業(yè)知識、考核制度、目的及職業(yè)道德等方面的培訓，是提高考核科學(xué)性、確�？己速|(zhì)量，避免各種考核誤差的重要措施。然而多數企業(yè)并不重視考核培訓，只是隨便在考核前開(kāi)個(gè)簡(jiǎn)短的會(huì )議就結束了培訓，使得不少考核者成為考核的“外行”。（3）未建立考核糾偏機制�？己酥懈鞣N不確定因素的存在會(huì )導致出現各種技術(shù)性失誤，如績(jì)效考核打分失真，考核結果不能與部門(mén)組織績(jì)效相匹配等。多數企業(yè)并未意識到這一點(diǎn)，未建立考核糾偏機制，不能及時(shí)對考核中的不確定因素調節控制。（4）考核者自身因素。如定勢誤差、首因錯誤、暈輪效應、集中趨向、近因效應、對比誤差、邏輯錯誤等。
1.5 考核環(huán)境
企業(yè)文化是企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)的集中體現，它能使不同利益取向的人融合在企業(yè)大家庭里，形成以績(jì)效為導向的組織氛圍。良好的企業(yè)文化能夠化解或減少員工在考核中出現的各種矛盾與沖突，幫助部門(mén)及員工糾正各種錯誤觀(guān)念，理解并接受考核。此外，良好的企業(yè)文化也能形成道德約束，增強員工的責任意識和道德觀(guān)念，公平公正的對他人進(jìn)行評價(jià)。然而不少企業(yè)在考核前企業(yè)文化滯后，不能有效化解考核中的矛盾。
1.6 考核溝通
績(jì)效溝通是績(jì)效考核的核心，整個(gè)考核過(guò)程本身是一個(gè)持續溝通過(guò)程�？�(jì)效標準的確定、指標的調整、結果的反饋運用都離不開(kāi)主管和員工的溝通，它是考核的“潤滑劑”，許多考核問(wèn)題都可以通過(guò)它來(lái)解決。然而許多企業(yè)缺乏有效的考核溝通，因為缺少溝通進(jìn)而使員工不能很好理解有關(guān)考核指標、目的、流程等內容，出現考核爭議也不能得到及時(shí)處理，有關(guān)績(jì)效指導工作也不能順利進(jìn)行。
2 績(jì)效失效的營(yíng)銷(xiāo)學(xué)對策
2.1 充分明確企業(yè)績(jì)效考核需求
�。�1）研究企業(yè)現有的問(wèn)題�？己瞬⒉荒芙鉀Q企業(yè)的所有問(wèn)題，它只能針對性的解決某些問(wèn)題。導致部門(mén)及員工績(jì)效不高的原因很多，人資部門(mén)要在系統總結的基礎上對其細分，把那些可以通過(guò)考核來(lái)解決的問(wèn)題找出來(lái)，并進(jìn)行深入分析，在此基礎上明確考核目的，提出考核需求。同時(shí)要制訂其他相關(guān)配套措施解決一些非考核能解決的問(wèn)題，這樣才符合“醫理”，否則，考核將可能失效。
�。�2）全面理解考核需求。首先，要明確考核需求是現實(shí)迫切的需求還是一種未來(lái)潛在的需求，或是兩者的結合，不同的需求特點(diǎn)對“考核產(chǎn)品”的要求是不同的�，F實(shí)迫切的需求要求考核立竿見(jiàn)影，未來(lái)潛在的需求要求考核更加注重戰略性和長(cháng)期性，而兩者結合的則要求考核既要注重長(cháng)期性，又要注重考核解決一些現實(shí)迫切的問(wèn)題。其次，要明確考核需求的差異性，即企業(yè)不同時(shí)期、不同發(fā)展階段對考核需求的差異性。創(chuàng )業(yè)期因企業(yè)員工人數較少，各項制度尚未完全建立，公司日常事務(wù)大多靠人來(lái)管理，因此考核在內容、方法、時(shí)間等方面應具有很大的靈活性和自主性。隨著(zhù)企業(yè)發(fā)展壯大，企業(yè)各項制度開(kāi)始逐步完善，日常事務(wù)由制度來(lái)管理約束的因素增多，考核也要求具有規范性和科學(xué)性。
2.2 做好績(jì)效考核的市場(chǎng)調研工作
�。�1）調研企業(yè)微觀(guān)環(huán)境。企業(yè)所處的階段、規模、財務(wù)狀況、供應商、顧客等的差異性，決定了考核在內容、指標、標準、考核方式等的差異。如果不能注意到這些差異一味照搬其他企業(yè)的考核模式，就會(huì )使考核面臨各種問(wèn)題。因此，調查企業(yè)微觀(guān)環(huán)境很有必要。企業(yè)應做好這幾方面的調研：①企業(yè)的發(fā)展階段及規模。②企業(yè)的財務(wù)狀況及各部門(mén)以前的費用支出情況。③企業(yè)的各項制度建設是否完善。④企業(yè)各部門(mén)的協(xié)作關(guān)系及員工熱情。⑤領(lǐng)導者是否重視管理。⑥企業(yè)文化建設情況。⑦企業(yè)愿景及目標設置情況。⑧其他與績(jì)效考核相關(guān)的因素。
�。�2）調研企業(yè)的部門(mén)及員工。①明確“消費者”對象。一般而言，考核是考核那些工作對企業(yè)有較大價(jià)值的員工，那些工作對企業(yè)目標影響不大、工作內容機械簡(jiǎn)單的員工不需要過(guò)多的考核，否則會(huì )增加考核成本。②調查“消費者”的工作特征。內容包括“消費者”的工作內容、崗位職責、業(yè)務(wù)流程、與周邊績(jì)效有關(guān)的工作等。③調查“消費者”偏好。不同的“消費者”對考核方式的偏好是不同的，有些可能傾向于表格打分考核，有些可能傾向于述職考核，而其它的則可能更傾向于目標管理考核等等，他們對不同考核方式的偏好決定了他們對考核的配合程度，因而考核得出的效果也會(huì )因此不同，因此對“消費者”調查很有必要。
2.3 設計合適的“考核產(chǎn)品”
�。�1）設計符合企業(yè)實(shí)際的考核體系。企業(yè)要根據自身已設置的崗位及其具體責任來(lái)設置指標。指標不能籠統的細化或量化，必須根據崗位工作的具體責任內容條款該細化則細化，該量化則量化，要找到指標與部門(mén)及員工績(jì)效的最佳結合點(diǎn)。（2）選擇恰當的考核方法。依據主要有：①考核方法能最大限度的避免各種考核矛盾。②考核方法能被大多數部門(mén)及員工認可，最大限度的減少各種阻力。③考核方法能夠保證考核的效度和信度。④考核方法須具有可操作性。 2.4 做好“考核產(chǎn)品”的推銷(xiāo)工作
�。�1）推銷(xiāo)考核理念。人資部門(mén)應樹(shù)立現代推銷(xiāo)觀(guān)念，當好“推銷(xiāo)員”的角色，將各種考核理念推銷(xiāo)給部門(mén)及員工。①推銷(xiāo)考核宗旨。如果員工不明白考核的目的及作用，就會(huì )使考核一開(kāi)始就失去良好的文化氛圍，得不到部門(mén)及員工的重視。②推銷(xiāo)考核 “利”的一面。向員工灌輸考核能給他們帶來(lái)“利”的思想，能消除他們心中的各種顧慮和猜忌，幫助他們充分認識考核本身也是一種激勵，從而調動(dòng)起他們對工作和考核的積極性。③推銷(xiāo)考核原則。將各種考核原則，如公平公正、客觀(guān)真實(shí)有效原則、溝通原則等講授給部門(mén)及員工，并解答他們對考核的各種質(zhì)疑，能極大地消除他們對考核的消極情緒，減少抵制。
�。�2）推銷(xiāo)考核制度和方案。人資部門(mén)首先必須樹(shù)立新觀(guān)念，即考核的推行不是強制性的結果，而是雙方協(xié)調后認同的結果。強制性的推行考核制度方案違背了員工意愿，會(huì )使員工產(chǎn)生各種觀(guān)念和行動(dòng)上的抵觸。其次，人資部門(mén)必須掌握有關(guān)績(jì)效考核制度和方案，熟悉“考核產(chǎn)品”，不了解自己的“產(chǎn)品”特點(diǎn)，就很難說(shuō)服員工使用“產(chǎn)品”。再次，人資部門(mén)應深入到企業(yè)各部門(mén)，向員工講授各種考核知識，解答他們的各種疑惑，聽(tīng)取他們的意見(jiàn)和建議。溝通上要適當運用一些營(yíng)銷(xiāo)技巧，比如采用“情境假設”，向他們描繪考核給員工帶來(lái)的種種美好遠景，使他們的意識與考核理念逐漸相融。
2.5 樹(shù)立售后服務(wù)理念
現代市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)認為：售后服務(wù)也是企業(yè)產(chǎn)品的重要部分，搞好售后服務(wù)有助于消除或減少顧客的各種抱怨，提高顧客的滿(mǎn)意度，使企業(yè)及產(chǎn)品具有強大的競爭力�？己思热灰彩钱a(chǎn)品，那么同樣它也符合這一理念。因此，人資部門(mén)應根據這一理念做好“考核產(chǎn)品”的售后服務(wù)工作。
在考核爭議處理上，要轉變行政仲裁觀(guān)念，樹(shù)立現代服務(wù)理念。將受理考核訴訟視為替員工服務(wù)，消除他們各種疑慮，從而較徹底的解決各種矛
盾。
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