客戶(hù)生命周期價(jià)值法在銀行客戶(hù)價(jià)值衡量中的運用

摘要:個(gè)人服務(wù)業(yè)務(wù)的開(kāi)展中,有關(guān)客戶(hù)價(jià)值的衡量一直是困擾銀行業(yè)的一大難題�？蛻�(hù)生命周期價(jià)值和客戶(hù)行為管理是國外銀行用于客戶(hù)關(guān)系管理的兩種基本。兩者的結合使用,可以更好地衡量客戶(hù)的價(jià)值,并對不同客戶(hù)采取不同舉措,以促進(jìn)銀行利潤的較大增長(cháng)。
關(guān)鍵詞:個(gè)人金融服務(wù);客戶(hù)生命周期價(jià)值;客戶(hù)行為管理

大力個(gè)人金融業(yè)務(wù),是我國銀行業(yè)迎對國際金融資本挑戰的迫切需要,是銀行業(yè)金融體制改革與規模發(fā)展、效益提高的必由之路。個(gè)人金融業(yè)務(wù)的開(kāi)展中,積極拉攏客戶(hù)尤其是有價(jià)值的客戶(hù),一直是廣為關(guān)注的話(huà)題。有關(guān)客戶(hù)價(jià)值的衡量,是一個(gè)需要給予重點(diǎn)的事項�？蛻�(hù)生命周期價(jià)值法,是國外許多商業(yè)銀行都采用的衡量客戶(hù)價(jià)值的行之有效的重要方法,將此方法借鑒運用于我國,應當是非常必要的。

一、客戶(hù)生命周期價(jià)值與客戶(hù)關(guān)系管理

(一)客戶(hù)生命周期價(jià)值
客戶(hù)生命周期價(jià)值(customer lifetime value CLV)是近年來(lái)從國外引進(jìn)借鑒并被頻頻運用的概念。這里的客戶(hù)生命周期是指客戶(hù)與銀行聯(lián)系業(yè)務(wù)持續的時(shí)間周期,客戶(hù)生命周期價(jià)值則是指客戶(hù)在與銀行的整個(gè)生命周期的聯(lián)系中為銀行帶來(lái)的價(jià)值。在這一觀(guān)念的引導下,我們不只要注意客戶(hù)將為銀行帶來(lái)的價(jià)值,還更需要注意客戶(hù)在整個(gè)生命周期之內可以為銀行帶來(lái)的整體價(jià)值達到多大,這是更為主要的概念。
史雁軍(2006)指出,“生命周期價(jià)值,是指某一特定客戶(hù)或客戶(hù)群未來(lái)創(chuàng )造的總利潤的凈現值�？蛻�(hù)生命周期價(jià)值是未來(lái)從某一特定客戶(hù)身上通過(guò)銷(xiāo)售或服務(wù)所實(shí)現的預期利潤。具體來(lái)說(shuō),客戶(hù)生命周期價(jià)值等于某一特定數量的新獲取客戶(hù)或現有客戶(hù)群在給定期間內(如3年或5年內)為企業(yè)創(chuàng )造的預期利潤的凈現值”。[1]
銀行需要區別對待高生命周期價(jià)值的客戶(hù)群體和低生命周期價(jià)值的客戶(hù)群體,要增加投入來(lái)維系和保留那些高生命周期價(jià)值的客戶(hù)群。我們會(huì )發(fā)現某些客戶(hù)的生命周期價(jià)值為負,也就是說(shuō)在這些客戶(hù)身上是不盈利的,為什么還要投入大量的金錢(qián)來(lái)嘗試保留這些負價(jià)值的客戶(hù)呢?應當將營(yíng)銷(xiāo)費用更多的投于那些可能具有較高生命周期價(jià)值的客戶(hù)群,對可能具有較低生命周期價(jià)值的客戶(hù)群,則應盡量控制營(yíng)銷(xiāo)投入。盡管這一“看人下菜碟”的做法今日帶來(lái)了巨大的爭議,眾多人士更是試圖從倫理道德觀(guān)念來(lái)解決這一純學(xué)。但它卻毫無(wú)疑問(wèn)地代表了今后金融機構乃至一切服務(wù)性行業(yè)運作的方向。

(二)將客戶(hù)生命周期價(jià)值的概念引入客戶(hù)關(guān)系管理
隨著(zhù)國內商業(yè)銀行對開(kāi)展個(gè)人金融服務(wù)業(yè)務(wù)的日益重視,銀行的日常運營(yíng)正在從“以產(chǎn)品為中心”轉向“以客戶(hù)為中心”,客戶(hù)關(guān)系管理已成為銀行日常管理不可或缺的一環(huán)。銀行要想取得競爭優(yōu)勢,必須要研究客戶(hù)的行為及其對銀行的貢獻。在某些銀行管理人員的眼中,客戶(hù)關(guān)系管理就是接近客戶(hù),預測并滿(mǎn)足他們的需求,從而達到增長(cháng)收入的目的。其實(shí)不然,客戶(hù)關(guān)系管理是一種全過(guò)程的商業(yè)戰略,要想取得成功,銀行必須要正確選擇能促進(jìn)其利潤增長(cháng)的客戶(hù)群,要區分哪些客戶(hù)能促進(jìn)銀行利潤增長(cháng),哪些不能。這就需要知道客戶(hù)在購買(mǎi)各種金融產(chǎn)品和服務(wù)時(shí),可以為銀行提供的利潤和消耗銀行的直接或非直接成本。
客戶(hù)關(guān)系管理的目的是吸引新客戶(hù),留住老客戶(hù)并向他們銷(xiāo)售更多的金融產(chǎn)品和服務(wù)。我們平常用銀行業(yè)績(jì)增長(cháng)來(lái)衡量客戶(hù)關(guān)系管理的成果。但還是經(jīng)常會(huì )詢(xún)問(wèn)這樣的問(wèn)題:“這些客戶(hù)是否是我們所要爭取的,能不能為我們提供高的利潤?我們是否應該把有限的人力物力投入為這些客戶(hù)的服務(wù)中?單用收入增長(cháng)來(lái)衡量客戶(hù)的盈利性是否足夠?”目前還很少有銀行能夠以單個(gè)客戶(hù)或家庭為單位對盈利性進(jìn)行定量�？蛻�(hù)生命周期價(jià)值是衡量客戶(hù)長(cháng)期價(jià)值的尺度,可幫助我們回答這些問(wèn)題。它有助于我們對客戶(hù)生命周期價(jià)值進(jìn)行定量分析,并將得到的結果用于改善客戶(hù)關(guān)系管理。
陳淮(2000)指出,外國銀行進(jìn)入后,已經(jīng)大量出現的狀況是,眾多經(jīng)濟發(fā)達城市的眾多優(yōu)質(zhì)客戶(hù)紛紛將關(guān)注的目光對準提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的外國銀行,而對國內仍然變化不大的銀行則不屑一顧。[2]國內企業(yè)家經(jīng)常談到“為占領(lǐng)市場(chǎng)不惜一切代價(jià)”,“不吃饅頭為爭口氣”。為爭這口氣,就很可能將自己存在的根本宗旨——盈利拋于腦后;既然是“不惜一切代價(jià)全力競爭”,雙方就一定要拼個(gè)你死我活、兩敗俱傷。但這種單純強調市場(chǎng)份額的觀(guān)念早已過(guò)時(shí)。從長(cháng)遠觀(guān)念來(lái)看,市場(chǎng)是個(gè)相對概念。市場(chǎng)競爭的總態(tài)勢,決定了一旦某個(gè)市場(chǎng)有利可圖,必然會(huì )有跟進(jìn)者蜂擁而入。單純基于市場(chǎng)份額的競爭,在相當程度上導致的結果,正如我們經(jīng)�？煽吹降哪�
樣,除價(jià)格大戰引起的“自相殘殺”外,并無(wú)其他新的特色,當然也無(wú)任何好的結果。

二、如何使用客戶(hù)生命周期價(jià)值和客戶(hù)行為管理法

(一)客戶(hù)生命周期價(jià)值與盈利度的界定
一般的客戶(hù)價(jià)值模型都從客戶(hù)獲得的收入為尺度,這是不夠的�？蛻�(hù)盈利度應該是一個(gè)更好的尺度。但一般運用的客戶(hù)盈利度至少存在如下不足:
1.我們一般是在一個(gè)細分的客戶(hù)群體上客戶(hù)盈利度,但個(gè)人服務(wù)業(yè)務(wù)開(kāi)展需要對客戶(hù)進(jìn)行“一對一”營(yíng)銷(xiāo),這一價(jià)值模型就顯得相對不足。
2.客戶(hù)盈利度以往只包括最明顯的直接成本,很少包括獲得客戶(hù)、留住客戶(hù)以及在金融產(chǎn)品銷(xiāo)售完成后為客戶(hù)繼續提供服務(wù)的成本。根據國外經(jīng)驗,這些成本往往超過(guò)總成本的50%。
3.客戶(hù)盈利度一般需要按年或月定期提供客戶(hù)價(jià)值資料,但對講究與客戶(hù)維持長(cháng)期關(guān)系的銀行業(yè)來(lái)說(shuō),這些資料便顯得不足。它們既不包括前一期的客戶(hù)獲得成本,也不包括要延續數個(gè)計算期的客戶(hù)服務(wù)成本。要使客戶(hù)盈利度指標更好地為我們所用,就應以客戶(hù)生命周期價(jià)值作為指標衡量的基礎,而非按年或月做固定衡量。
在使用新的客戶(hù)盈利度時(shí),應當注意,我們要從整個(gè)銀行的角度衡量客戶(hù)價(jià)值,而不能從單個(gè)部門(mén)的角度衡量。經(jīng)常出現的是,許多客戶(hù)是與銀行的不同部門(mén)都發(fā)生聯(lián)系,對某個(gè)銀行部門(mén)可能沒(méi)有盈利價(jià)值,但對其他部門(mén)卻非常有價(jià)值。如僅從單個(gè)部門(mén)的角度分析客戶(hù)價(jià)值,就會(huì )導致客戶(hù)流失。同時(shí),用這一分析客戶(hù)價(jià)值,要著(zhù)眼于客戶(hù)的整個(gè)生命周期而非某一時(shí)點(diǎn)。有的客戶(hù)可能不是高盈利的,但未來(lái)則具有相當的收入或消費潛力,比如目前在校讀書(shū)的大學(xué)生、生等。這就需要預測他們的未來(lái)消費傾向及介紹新客戶(hù)的可能性。

(二)用客戶(hù)行為管理法正確衡量客戶(hù)的生命周期價(jià)值
客戶(hù)行為管理法(ABM)是activity-based management的首字母縮寫(xiě),可譯成“基于客戶(hù)行為的管理法”。作為一種衡量客戶(hù)生命周期價(jià)值的方法,它的出現還是近幾年的事項,但在客戶(hù)服務(wù)中卻頗見(jiàn)成效,并帶來(lái)客戶(hù)生命周期價(jià)值的傳統衡量方法的變革。
客戶(hù)行為管理法可幫助我們解決以下:一是告訴我們銀行在贏(yíng)得客戶(hù)和維持與客戶(hù)關(guān)系過(guò)程中所產(chǎn)生的各項費用;二是以客戶(hù)為單位,將銀行在為客戶(hù)提供產(chǎn)品和服務(wù)過(guò)程中所產(chǎn)生的各種成本和費用歸于客戶(hù);三是暴露出傳統核算方法所不能告訴我們的資源消耗模式。
用客戶(hù)行為管理法來(lái)衡量客戶(hù)的生命周期價(jià)值,是有意義的�？蛻�(hù)的價(jià)值是客戶(hù)帶來(lái)的收入與客戶(hù)成本之差。如何計算每個(gè)客戶(hù)的價(jià)值呢?客戶(hù)收入數據可通過(guò)日常會(huì )計報表和票據系統得到,但要得到每個(gè)客戶(hù)的成本數據就不大容易。單個(gè)客戶(hù)的成本數據總是包含在總成本核算的賬戶(hù)中,需要做許多艱苦的分析工作才能把它們細分到每個(gè)客戶(hù)�？蛻�(hù)行為管理法可以幫助我們完成這項工作。

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