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管理“作業(yè)成本”

時(shí)間:2024-09-10 06:57:00 會(huì )計畢業(yè)論文 我要投稿

管理“作業(yè)成本”

管理“作業(yè)成本”1

一個(gè)的大客戶(hù),往往不是該企業(yè)收益貢獻率最高的,就是收益貢獻率最低的客戶(hù)。

  從全球來(lái)看,特別是在9.11事件之后,面臨陷入衰退的外部環(huán)境,各個(gè)行業(yè)、各種類(lèi)型的'企業(yè)紛紛認識到降低成本是企業(yè)未來(lái)戰略的重要方向。尤其對服務(wù)業(yè)來(lái)說(shuō),由于行業(yè)競爭激烈,必須進(jìn)行大量固定資產(chǎn)投入,間接成本比例高,其后臺服務(wù)更需要經(jīng)常進(jìn)行計劃、管理和調整。另一方面,加入世界貿易組織后正逐步成為“世界工廠(chǎng)”,中國企業(yè)面臨著(zhù)日益嚴峻的挑戰。尤其是在、電信等服務(wù)行業(yè)。

  作業(yè)成本法(Activity-Based

管理“作業(yè)成本”2

  隨著(zhù)各種金融機構的興起和加入WTO后外資銀行的進(jìn)入,我國商業(yè)銀行面臨著(zhù)來(lái)自國內外的巨大競爭壓力。因此,商業(yè)銀行必須通過(guò)加強內部管理來(lái)降低成本,提高資產(chǎn)質(zhì)量和盈利能力。作業(yè)成本法(ABC法)是以作業(yè)為基礎,通過(guò)對作業(yè)成本的確認、計量而計算產(chǎn)品成本的方法。相比傳統成本分配方法,它能夠提供更準確的產(chǎn)品(包括服務(wù))成本信息,為企業(yè)的管理決策和業(yè)績(jì)評價(jià)提供更相關(guān)的信息依據。

  一、作業(yè)成本法的基本原理及步驟

  它與傳統成本分配方法最大的區別在于,不是以產(chǎn)品產(chǎn)量、人工工時(shí)或機器工時(shí)等單一的標準分配間接費用,而是著(zhù)眼于費用或資源的來(lái)源,把間接費用的分配和產(chǎn)生這些費用的原因(成本動(dòng)因)聯(lián)系起來(lái),通過(guò)成本動(dòng)因來(lái)確認和計量作業(yè)量,以作業(yè)量作為分配間接費用的合理基礎,進(jìn)而最終得到各種產(chǎn)品和服務(wù)的成本。

  根據其基本原理,以ABC法計算產(chǎn)品成本,一般可分為以下三個(gè)基本步驟:第一步,確認作業(yè)及作業(yè)中心,并按同質(zhì)作業(yè)建立作業(yè)成本庫,即確認企業(yè)為制造或銷(xiāo)售產(chǎn)品或服務(wù)所要做的工作,也就是確認耗用資源的作業(yè);第二步,以資源動(dòng)因為基礎將間接費用分配到作業(yè)成本庫,即確認每個(gè)作業(yè)成本庫消耗的資源;第三步,確認成本動(dòng)因,將歸集在各個(gè)成本庫中的間接費用按最終產(chǎn)品消耗的作業(yè)動(dòng)因數量比例的大小進(jìn)行分配,計算出產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中各項作業(yè)成本,最終確定產(chǎn)品成本。

  二、商業(yè)銀行傳統成本分配系統的弊端

  近年來(lái),日益完善的政策消除了銀行間的不平等競爭,使商業(yè)銀行的存貸利差不斷縮小,銀行間的競爭日益激烈。當價(jià)格成為現代商業(yè)銀行競爭的重要部分時(shí),各商業(yè)銀行都面臨著(zhù)巨大的利潤壓力,他們在關(guān)注金融創(chuàng )新和服務(wù)的同時(shí),不得不將注意力集中于其所提供的各種產(chǎn)品或服務(wù)的成本上。顯然,在傳統成本分配系統之下,商業(yè)銀行不能像制造企業(yè)那樣得到每種具體產(chǎn)品或服務(wù)的成本,因而由于往往只重視存款總額和貸款總額,而導致業(yè)務(wù)量增長(cháng),成本上升,利潤下降的結局。

  這種沒(méi)有考慮資源消耗,以存貸總額的大小來(lái)衡量業(yè)績(jì)的方法經(jīng)常會(huì )產(chǎn)生錯誤的評價(jià)結果。另外,銀行為了保留客戶(hù),通常會(huì )鼓勵客戶(hù)在賬戶(hù)中保持一定的余額,享受銀行的服務(wù),但實(shí)際上反而使銀行在這些賬戶(hù)或服務(wù)上發(fā)生損失。例如,一個(gè)保持穩定余額10 000元的賬戶(hù)與10個(gè)每個(gè)余額為1 000元的賬戶(hù)的資金總額看起來(lái)是相等的,但是前者能比后者獲得更高的利潤。原因很簡(jiǎn)單,因為二者帶來(lái)的收入是相同的,而10個(gè)賬戶(hù)的交易成本卻比1個(gè)賬戶(hù)大得多。

  在傳統成本分配系統下,銀行還缺乏對客戶(hù)盈利性的分析,從而不能進(jìn)行有效的客戶(hù)管理。通過(guò)Robert B Sweeney 和James W Mays對First Tennessee National Corp.以定額存單(CDs)為對象的研究,表明銀行30%的客戶(hù)帶來(lái)了88%的利潤,40%的客戶(hù)帶來(lái)了19%的利潤,而30%的客戶(hù)使銀行損失了7%的利潤。使銀行發(fā)生損失的原因就在于90天期$500的存單,如果以1%的利率計算,一年可獲得$5的收入,但由于一年內要重開(kāi)4次賬戶(hù),使得獲得的收入明顯小于4次交易過(guò)程發(fā)生的成本。從以上分析表明客戶(hù)對銀行的貢獻率是不同的,銀行不應將服務(wù)或營(yíng)銷(xiāo)分攤在每個(gè)客戶(hù)身上,而應充分關(guān)注重要客戶(hù)。

  在A(yíng)BC法下,通過(guò)對客戶(hù)或產(chǎn)品的分類(lèi),根據作業(yè)來(lái)確定特定產(chǎn)品或服務(wù)的成本信息,銀行就可以得到更充分、準確的客戶(hù)信息,消除或縮減那些不能盈利的產(chǎn)品或服務(wù),開(kāi)發(fā)能為銀行帶來(lái)利潤的新品種。但是,即使許多商業(yè)銀行認識到簡(jiǎn)單成本分配法下的種種弊端,仍不愿采用ABC法,因為他們簡(jiǎn)單地認為建立和保持ABC系統比簡(jiǎn)單成本法需要更多的成本,然而事實(shí)正好相反,ABC法帶來(lái)的好處大大超過(guò)其需要付出的成本。

  三、銀行運用作業(yè)成本法的優(yōu)勢

  1.提高了成本控制能力。在A(yíng)BC法下,能夠較準確地分析成本發(fā)生的動(dòng)因,使得成本控制更有針對性。例如,如果一個(gè)部門(mén)成本過(guò)高,決定縮減10%的成本。在簡(jiǎn)單成本法下,很難分析哪些是應該被縮減的業(yè)務(wù)。但在A(yíng)BC法下,可以很明確的知道各項產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的成本,銀行很容易做出縮減盈利能力差的那部分業(yè)務(wù)的決策。

  2.提高了評價(jià)客戶(hù)盈利水平的能力。間接費用按單一分配標準進(jìn)行分配會(huì )掩蓋重要客戶(hù)與一般客戶(hù)、新客戶(hù)和舊客戶(hù)之間的差異。通過(guò)確定作業(yè)成本,可以更好地了解幾者之間的差異,為客戶(hù)管理提供更充分的信息。例如,熟悉的客戶(hù)的財務(wù)狀況就可以加速信用分析的過(guò)程,所以保持老客戶(hù)關(guān)系比建立新客戶(hù)關(guān)系花費的成本要少。ABC法促進(jìn)銀行發(fā)展潛在客戶(hù)關(guān)系,更鼓勵銀行與能帶來(lái)高盈利的現有客戶(hù)保持穩定的關(guān)系。

  3.提高了衡量產(chǎn)品或服務(wù)盈利性的能力。ABC法能夠較準確地確定各種產(chǎn)品或服務(wù)發(fā)生的作業(yè)成本。利用這些成本信息,銀行可以確定哪些作業(yè)是必需而且能帶來(lái)價(jià)值。在設定一個(gè)盈利目標后,根據作業(yè)及其成本,銀行可以確定足夠補償作業(yè)成本的產(chǎn)品價(jià)格,放棄那些成本超出市場(chǎng)價(jià)格或不能被市場(chǎng)接受的產(chǎn)品。在傳統成本法下,產(chǎn)品的價(jià)格是受市場(chǎng)條件影響的',為了保持競爭優(yōu)勢,銀行常常經(jīng)營(yíng)那些不盈利的業(yè)務(wù)。而在A(yíng)BC法下,這樣的錯誤決策會(huì )被有效地避免。

  4.提高了業(yè)績(jì)計量及評價(jià)的能力。ABC法的采用產(chǎn)生了大量有助于業(yè)績(jì)計量和考核的數據與信息,如作業(yè)成本信息可用于評價(jià)個(gè)人或部門(mén)的責任履行情況。有些信息是非財務(wù)信息,如一些資源動(dòng)因和作業(yè)動(dòng)因,有助于管理人員從非財務(wù)角度進(jìn)行業(yè)績(jì)評估。此外,通過(guò)使用合適的成本動(dòng)因,能使得成本指標更為準確,以此為依據作出的業(yè)績(jì)評價(jià),使其可靠性更高。

  四、如何在銀行建立作業(yè)成本系統

  在商業(yè)銀行中運用ABC法,就是把銀行看成是為滿(mǎn)足客戶(hù)需要形成的一系列前后有序的作業(yè)集合體;其基本原理就是金融服務(wù)消耗作業(yè),作業(yè)消耗資源,并導致作業(yè)成本的發(fā)生。由于商業(yè)銀行金融服務(wù)品種繁多,業(yè)務(wù)繁雜,因此首先要明確商業(yè)銀行的主要作業(yè)。目前,商業(yè)銀行的主要業(yè)務(wù)包括存款業(yè)務(wù)、貸款業(yè)務(wù)、結算業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)、信用卡業(yè)務(wù)等。這些業(yè)務(wù)構成了銀行的主要作業(yè),每一主要作業(yè)又由一系列小的作業(yè)組成,可以根據銀行業(yè)務(wù)范圍的實(shí)際情況進(jìn)行確定。由于每項作業(yè)都消耗了銀行的資源,導致了成本的發(fā)生,因此應先將相關(guān)成本歸集到各主要作業(yè)中。例如,存款業(yè)務(wù)的主要成本是利息支出和人員工資;貸款業(yè)務(wù)的主要成本是人員工資;結算業(yè)務(wù)和信用卡業(yè)務(wù)的主要成本是網(wǎng)絡(luò )通訊費、網(wǎng)點(diǎn)設備費和人員工資。接下來(lái)應該確定與作業(yè)成本存在因果關(guān)系的成本動(dòng)因,就是明確什么因素直接與作業(yè)成本的變動(dòng)相關(guān),銀行就可以以成本動(dòng)因為標準將作業(yè)成本分配到最終產(chǎn)品和服務(wù)上。在商業(yè)銀行中,不同的金融服務(wù)品種消耗作業(yè)的性質(zhì)不同,因而成本動(dòng)因也不同,銀行可以根據具體服務(wù)品種選擇經(jīng)濟業(yè)務(wù)量驅動(dòng)、時(shí)間驅動(dòng)和資金規模驅動(dòng)等動(dòng)因。例如,存款業(yè)務(wù)中利息支出與存款數額直接相關(guān),存款額越大,利息支出越多,所以應選擇籌資規模作為成本動(dòng)因;貸款業(yè)務(wù)中人員工資與貸款項目花費的時(shí)間直接相關(guān),可以以員工工作時(shí)間作為成本動(dòng)因;結算業(yè)務(wù)和信用卡業(yè)務(wù)發(fā)生的網(wǎng)絡(luò )通訊費和人員工資與受理結算業(yè)務(wù)的頻率相關(guān),應選擇業(yè)務(wù)量驅動(dòng)。

  本文擬以商業(yè)銀行的貸款業(yè)務(wù)為例具體介紹ABC法計算成本的步驟:

  1.定義相關(guān)作業(yè)。首先,了解某部門(mén)或某業(yè)務(wù)的整個(gè)業(yè)務(wù)流程,然后確定實(shí)際發(fā)生的作業(yè)。以貸款部門(mén)為例,首先必須從主要業(yè)務(wù)人員(包括信貸員和信用分析員等)那里獲得整個(gè)工作流程的信息,通過(guò)這些信息確定實(shí)際發(fā)生的作業(yè)。如商業(yè)銀行發(fā)放貸款的過(guò)程由以下作業(yè)組成:①接受貸款申請;②信用分析;③貸款調查;④貸款審批;⑤簽訂借款合同;⑥貸款發(fā)放;⑦貸后檢查;⑧貸款歸還。其次,通過(guò)了解銀行工作人員在一周內的工作,將這些作業(yè)分配給每個(gè)工作人員。例如,信用分析員的作業(yè)包括:①將客戶(hù)財務(wù)數據錄入分析軟件;②將信用文件錄入客戶(hù)數據庫;③準備信用報告;④分析信用情況。在了解業(yè)務(wù)流程的過(guò)程中,有可能發(fā)現存在無(wú)價(jià)值增值的活動(dòng),應盡量消除或減少這些活動(dòng)。

  2.進(jìn)行工時(shí)計算。就是確定銀行工作人員花費在每個(gè)作業(yè)上的時(shí)間。計算方法有很多,一種方法是使用日志簿,即讓員工在每日將花費在作業(yè)上的時(shí)間記入日志簿。另一種成本較低的方法是詢(xún)問(wèn)工作人員平均一周內花費在各種作業(yè)上的時(shí)間,以此作為計算依據。由于這種方法估計的成分很大,因而不太精確,適合于業(yè)務(wù)流程不太復雜,作業(yè)不會(huì )發(fā)生太大變化的部門(mén)。值得注意的一點(diǎn)是,在采用ABC法時(shí),有些企業(yè)為了得到比較精確的數據,將工時(shí)測量過(guò)程復雜化,反而導致結果失敗,因此應盡量建立簡(jiǎn)單易行的過(guò)程。

  3.分析成本結構。一旦確定了作業(yè)工時(shí),就可以分配作業(yè)成本了。例如信貸部門(mén)的成本包括:整個(gè)信貸部門(mén)全體職工(包括信貸員、信用分析員與相關(guān)人員)的工資、員工發(fā)生的相關(guān)費用(租賃費、電話(huà)費等)、直接成本(如信用報告)、系統支持成本(折舊和貸款系統的維護費)以及其他費用(如咨詢(xún)費)。為了計算總成本,可以先將這些成本根據不同類(lèi)型的工作人員花費的時(shí)間及相關(guān)作業(yè)成本計算平均每小時(shí)的成本率,再以每小時(shí)的成本率乘以花在某項業(yè)務(wù)的總時(shí)間,確定某項業(yè)務(wù)的成本。例如,一個(gè)信貸員的工資是每周1 050元(約每小時(shí)26元),加上與吸引貸款相關(guān)的支出,如電話(huà)費、租賃費和其他費用(每小時(shí)14元),得到信貸員吸引貸款的作業(yè)成本是每小時(shí)40元,如果每項貸款花費信貸員12個(gè)小時(shí),則銀行在吸引每項貸款申請上花費的成本是480元。

  4.確定業(yè)務(wù)量。得到了準確的業(yè)務(wù)量數據,再乘以業(yè)務(wù)的單位成本就容易將總成本分配到不同的部門(mén)或產(chǎn)品,從而確定不同部門(mén)或產(chǎn)品的利潤。這時(shí),各產(chǎn)品或服務(wù)、新客戶(hù)和老客戶(hù)、不同業(yè)務(wù)的盈利信息一目了然。銀行很容易作出正確決策,進(jìn)行流程再造或開(kāi)發(fā)新品種。值得注意的是,在確定業(yè)務(wù)量時(shí)應充分考慮到季節性因素。因為銀行在高峰期時(shí)業(yè)務(wù)頻繁,所花費成本較大,收入也較大,但在淡季時(shí),收入萎縮,但是一些固定成本仍要發(fā)生,因此會(huì )產(chǎn)生不同時(shí)期利潤的波動(dòng)。所以應考慮銀行業(yè)務(wù)的季節性因素,以避免成本計算產(chǎn)生較大誤差。

  5.保持和改進(jìn)。隨著(zhù)組織機構、業(yè)務(wù)流程的變化,不斷地改進(jìn)ABC系統的信息是一個(gè)完整的ABC系統所必需的,這一點(diǎn)常常會(huì )被忽略。當業(yè)務(wù)流程改變或開(kāi)發(fā)出新產(chǎn)品時(shí),必須對ABC系統進(jìn)行改造和升級,從而獲得準確的成本信息,否則ABC法無(wú)助于消除不能帶來(lái)價(jià)值增值的流程。

  當然,貸款業(yè)務(wù)成本的計算只是整個(gè)銀行成本管理系統的一部分,銀行的服務(wù)品種不同,其計算成本的方法及標準也不同;即使是同一種業(yè)務(wù),由于不同的銀行內部管理或工作流程不同,他們的成本計算方法也存在著(zhù)一定的差異。因此本文僅是為商業(yè)銀行提供了一種新的成本管理方法的理念和程序以供借鑒,即用ABC法分析成本,實(shí)施內部控制,以達到提高銀行管理層決策的能力、增強產(chǎn)品和服務(wù)的盈利能力、最終提高自身競爭力的目的。

管理“作業(yè)成本”3

  面對日益激烈的市場(chǎng)競爭,國內銀行業(yè)越來(lái)越認識到分產(chǎn)品、分客戶(hù)核算成本,衡量損益對于銀行改善經(jīng)營(yíng)、提高效益的重要意義。然而,現行的成本制度卻難以為分產(chǎn)品、分客戶(hù)的盈利分析和市場(chǎng)定位提供更為精確的成本信息和決策依據。本文著(zhù)重介紹能夠提供這種信息的作業(yè)成本制度,并對其在銀行經(jīng)營(yíng)管理中的作用進(jìn)行探討。

  一、作業(yè)成本制度簡(jiǎn)述

  作業(yè)成本制度(Activity-based Costing,簡(jiǎn)稱(chēng)ABC),即基于業(yè)務(wù)活動(dòng)的成本制度。其基本思想在于:企業(yè)的產(chǎn)出(產(chǎn)品、服務(wù)等)是通過(guò)業(yè)務(wù)活動(dòng)獲得的,而業(yè)務(wù)活動(dòng)引起資源耗費,因此,按照業(yè)務(wù)活動(dòng)分配資源能夠得到更為準確的成本資料,為分產(chǎn)品、分客戶(hù)核算提供依據。

  作業(yè)成本制度是西方目前最先進(jìn)、采用面擴展最快的成本制度,自20世紀80年代后期產(chǎn)生后,目前包括金融企業(yè)在內的非制造業(yè)公司中,采用面已超過(guò)60%.

  相對傳統成本法而言,作業(yè)成本制度主要進(jìn)行了以下兩個(gè)方面變革:1.縮小制造費用的分配范圍,由全廠(chǎng)或全車(chē)間改為向若干“業(yè)務(wù)活動(dòng)”(Activity)分配成本;2.增加分配標準,由單一標準改為多標準分配,即按照引起制造費用發(fā)生的多種成本推動(dòng)因素(Cost Driver)進(jìn)行分配。經(jīng)過(guò)上述變革,企業(yè)的成本歸集模式發(fā)生了巨大變化,由原來(lái)按照不同層次的賬戶(hù)或組織單位歸集成本進(jìn)一步細化到各個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng),進(jìn)而歸集到產(chǎn)品、客戶(hù)等成本對象,從而解決了分產(chǎn)品、分客戶(hù)核算的可行性和科學(xué)性問(wèn)題。某部門(mén)按照傳統成本法和作業(yè)成本法的成本歸集形式分別表現為:

  可見(jiàn),在作業(yè)成本制度下,部門(mén)的全部成本按照引起資源耗費的原因分配到了各項業(yè)務(wù)活動(dòng),從而為下一步的分產(chǎn)品、分客戶(hù)核算提供了基礎資料。

  為了更好地理解作業(yè)成本制度,需要明確以下幾個(gè)基本概念:

  1.業(yè)務(wù)活動(dòng):即作業(yè)單位。金融機構可被視為一系列業(yè)務(wù)活動(dòng)的集合體,如發(fā)放一筆貸款需要受理貸款申請、審查資信情況、貸款定價(jià)、準備并寄送貸款相關(guān)文件等業(yè)務(wù)活動(dòng)。

  2.業(yè)務(wù)流程:為實(shí)現某個(gè)特定目標而聯(lián)系在一起的一系列業(yè)務(wù)活動(dòng)。

  3.成本對象:是成本分配的終點(diǎn),可以是產(chǎn)品、客戶(hù)、客戶(hù)群、部門(mén)或分支機構等。分配依據是成本對象消耗的業(yè)務(wù)活動(dòng)的成本。

  4.成本推動(dòng)因素:指資源消耗量與業(yè)務(wù)活動(dòng)間的關(guān)系(資源成本推動(dòng)因素)、業(yè)務(wù)活動(dòng)成本和成本對象間的關(guān)系(業(yè)務(wù)活動(dòng)成本推動(dòng)因素)。分別將資源分配到業(yè)務(wù)活動(dòng)、將業(yè)務(wù)活動(dòng)成本分配到成本對象。

  在此基礎上,作業(yè)成本法的基本流程可以總結為:1.確定作業(yè)成本法的應用范圍;2.審查總賬及其他成本資料,收集財務(wù)信息;3.確定業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)活動(dòng)和成本對象;4.確定成本推動(dòng)因素;5.將成本分配到業(yè)務(wù)活動(dòng);6.將業(yè)務(wù)活動(dòng)成本分配到成本對象(產(chǎn)品、客戶(hù)、客戶(hù)群等)。

  二、作業(yè)成本制度在銀行管理中的應用

  需要特別說(shuō)明的是,盡管作業(yè)成本制度產(chǎn)生的目的是提高成本核算信息的準確性,但它并不僅僅局限于成本計算的功能,更是一種非常有效的成本管理制度,對于成本分析和成本控制,以及產(chǎn)品、客戶(hù)、機構等的市場(chǎng)定位決策均能發(fā)揮重要的作用。

  除了對歷史成本進(jìn)行分析和控制,作業(yè)成本制度還可以擴展到預算過(guò)程,以在規劃階段就把資源和成本推動(dòng)因素聯(lián)系起來(lái),這種基于業(yè)務(wù)活動(dòng)的'預算(Activity-based Budgeting,簡(jiǎn)稱(chēng)ABB)就稱(chēng)為作業(yè)預算。其基本模式是:根據戰略目標確定需要完成的業(yè)務(wù)活動(dòng)量,再根據業(yè)務(wù)活動(dòng)可能的資源消耗得到成本預算。由于作業(yè)預算以推動(dòng)成本發(fā)生的業(yè)務(wù)活動(dòng)為基礎,因此確保了預算支出發(fā)生的合理性。通過(guò)作業(yè)預算的建立,業(yè)務(wù)部門(mén)的經(jīng)營(yíng)目標可以直接與銀行的整體目標聯(lián)系起來(lái),部門(mén)經(jīng)理能夠對本部門(mén)的成本負責。

  三、作業(yè)成本制度在銀行管理中的應用椬饕翟に慵笆道?/P>

  下面舉一個(gè)信貸部門(mén)作業(yè)預算的簡(jiǎn)單例子,以業(yè)務(wù)活動(dòng)為基礎確定該部門(mén)的本年預算,涉及的成本主要包括薪酬、租金、設備費用、電話(huà)費用、長(cháng)話(huà)費用、辦公用品等。

  假設該部門(mén)本年業(yè)務(wù)目標是發(fā)放1000筆貸款,其中500筆住房抵押貸款,500筆汽車(chē)貸款。本部門(mén)需要進(jìn)行的業(yè)務(wù)活動(dòng)包括:回答電話(huà)詢(xún)問(wèn)棗信貸員;受理貸款申請棗信貸員或經(jīng)理;評估貸款申請棗每個(gè)信貸員和經(jīng)理;發(fā)放貸款棗經(jīng)理;本部門(mén)管理工作棗經(jīng)理;對其他部門(mén)提供的服務(wù)棗經(jīng)理。

  (一)建立各業(yè)務(wù)活動(dòng)的薪酬預算

  本部門(mén)人員構成及薪酬情況為:

  1.“回答電話(huà)詢(xún)問(wèn)”的預算

  預計信貸員每獲得一筆貸款需要處理三次電話(huà)咨詢(xún),每次電話(huà)咨詢(xún)平均占用15分鐘,則獲得1000筆貸款需要用于處理電話(huà)咨詢(xún)的時(shí)間(工作量)為:1000×3×15/60=750(小時(shí))。信貸員每小時(shí)工資的計算為:

  總工作時(shí)間:

  20xx小時(shí)[261天(365天-52周×2天)×8小時(shí)/天]

  +96小時(shí)(加班)

  -80小時(shí)(休假)

  -80小時(shí)(公共假日)

  -24小時(shí)(病休)

  預計每年每人工作20xx小時(shí)

  則每小時(shí)工資:32000×(1+25%)/20xx=20元

  “回答電話(huà)詢(xún)問(wèn)”的薪酬總預算:

  20元/小時(shí)×750小時(shí)=15000元

  2.“受理貸款申請”的預算

  根據歷史資料,貸款申請轉化為貸款的比率為:住房抵押貸款0.893,汽車(chē)貸款0.926.信貸員受理每筆貸款申請平均需要2小時(shí),則“受理貸款申請”共需工時(shí):

  (500/0.893+500/0.926)×2

  =(560+540)×2=1100×2=2200小時(shí)

  “受理貸款申請”活動(dòng)的薪酬總預算:2200小時(shí)×20元/小時(shí)=44000元

  3.“評估貸款申請”的預算

  假設評估每筆貸款花費每個(gè)信貸員和部門(mén)經(jīng)理的時(shí)間為:住房抵押貸款0.893小時(shí),汽車(chē)貸款0.463小時(shí)。則“評估貸款申請”的工作量情況(小時(shí))為:(表略)

  薪酬預算情況:

  4.“發(fā)放貸款”活動(dòng)的預算

  假設為發(fā)放每筆貸款需要花費的時(shí)間約為30分鐘,則1000筆貸款發(fā)放占用工時(shí):1000×30/60=500(小時(shí))。薪酬預算情況為:

  假設全部業(yè)務(wù)活動(dòng)需要的工作時(shí)間已計算完畢(包括部門(mén)經(jīng)理為管理本部門(mén)工

  作和向其他部門(mén)提供服務(wù)各需要200小時(shí)),則檢查部門(mén)工作量預算情況可以得到下表:

  按照上表中的工作量安排,信貸員需要比全年預計工作時(shí)間多工作450個(gè)小時(shí),而經(jīng)理則差350個(gè)小時(shí)不足全年預計工作時(shí)間。鑒于這種情況,部門(mén)經(jīng)過(guò)協(xié)商后,將信貸員負責的部分“受理貸款申請”工作(450小時(shí))轉移到部門(mén)經(jīng)理。調整后工作量情況為:

  根據工作量變化相應調整薪酬預算:

  這里需要說(shuō)明的是,由于預計工作時(shí)間由20xx小時(shí)增加到2100小時(shí),經(jīng)理的每小時(shí)工資水平由原來(lái)的25元降低到23.81元。

  (二)其他費用的預算

  1.租金

  假設部門(mén)全年租金總預算:400元/平米×30平米=12000元;經(jīng)理與信貸員辦公面積相同,每人分擔4000元;按預算工時(shí)分攤租金。則分配率為:

  信貸員:4000元×2人/4000小時(shí)=2元/小時(shí)

  經(jīng)理:4000元/2100小時(shí)=1.905元/小時(shí)

  租金預算情況為:

  2.設備費用(租金、折舊或使用費)

  假設部門(mén)本年設備費用總預算30000元;設備不分新舊,類(lèi)型平均分配到經(jīng)理和信貸員,每人分擔10000元;按預算工時(shí)分攤租金。分配率為:

  信貸員:10000元/20xx小時(shí)=5元/小時(shí)

  經(jīng)理:10000元/2100小時(shí)=4.76元/小時(shí)

  則設備費用預算如下:

  3.辦公用品(公雜費等)預算

  假設只有“受理貸款申請”活動(dòng)需要配備辦公用品,每受理一筆貸款申請的耗費為1元,則辦公用品預算為:

  4.電話(huà)費用預算

  ? 假定本部門(mén)每人全年電話(huà)費(包括設備、線(xiàn)路、話(huà)費等)預算為600元,按工作時(shí)間分攤,則分配率為:

  信貸員:600元/20xx小時(shí)=0.3元/小時(shí)

  經(jīng)理:600元/2100小時(shí)=0.286元/小時(shí)

  電話(huà)費用預算情況為:

  5.長(cháng)話(huà)費預算

  假設長(cháng)話(huà)費主要發(fā)生于“發(fā)放貸款”和“管理本部門(mén)工作”兩項業(yè)務(wù)活動(dòng),預計通話(huà)次數分別為50次、240次,每次通話(huà)成本平均為10元,則長(cháng)話(huà)費預算情況為:

  (三)作業(yè)預算匯總

  現在,匯總前面各項業(yè)務(wù)活動(dòng)的預算即可得到本部門(mén)的全年成本預算情況:

  為將經(jīng)理管理本部門(mén)工作的成本分配到信貸員直接提供產(chǎn)品、服務(wù)的業(yè)務(wù)活動(dòng),還需要進(jìn)行第二步分配(以信貸員工時(shí)為分配標準):

  (四)作業(yè)單位成本

  根據業(yè)務(wù)活動(dòng)產(chǎn)出的衡量方式,可以計算出業(yè)務(wù)活動(dòng)的單位成本:

  部門(mén)預算中8553元成本未進(jìn)入本部門(mén)業(yè)務(wù)活動(dòng)成本,而是納入接受服務(wù)部門(mén)的成本。同樣道理,如果其他部門(mén)發(fā)生了應由本部門(mén)承擔的業(yè)務(wù)活動(dòng),則這部分業(yè)務(wù)活動(dòng)的成本也應納入本部門(mén)的成本分配。

  (五)產(chǎn)品成本的計算

  得到業(yè)務(wù)活動(dòng)單位成本后,即可按照業(yè)務(wù)活動(dòng)發(fā)生的原因將業(yè)務(wù)活動(dòng)成本歸集到相應產(chǎn)品得到產(chǎn)品成本:

  1.發(fā)放500筆住房抵押貸款的成本:

  2.發(fā)放500筆汽車(chē)貸款的成本:

  從上面的計算可以看出,雖然經(jīng)過(guò)了相同的業(yè)務(wù)流程,但500筆住房抵押貸款和500筆汽車(chē)貸款的總成本和單位成本都是不同的,其原因在于二者在“受理貸款申請”和“評估貸款申請”兩項業(yè)務(wù)活動(dòng)上消耗的資源存在差異棗住房抵押貸款消耗了更多的資源,從而準確反映了兩類(lèi)產(chǎn)品不同的成本水平,有效解決了傳統成本法下成本按照員工人數、收入等指標平均分配到各種產(chǎn)品、歪曲真實(shí)成本的問(wèn)題。

  按照同樣的計算方法,業(yè)務(wù)活動(dòng)成本還可以歸集到產(chǎn)品組合、客戶(hù)、客戶(hù)群、目標市場(chǎng)、部門(mén)或分支機構、經(jīng)營(yíng)區域等等,從而得出不同的成本對象的成本,實(shí)現不同的分析目的,并可根據預計的收入情況對盈利能力進(jìn)行預測和分析,必要時(shí)對戰略目標進(jìn)行重新調整和規劃。

  四、小結

  綜上所述,作業(yè)成本制度、作業(yè)預算制度對于銀行持續改進(jìn)業(yè)務(wù)流程、成本結構,有效支持產(chǎn)品定價(jià)、市場(chǎng)定位決策以及根據戰略目標和市場(chǎng)狀況安排業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)活動(dòng),提高產(chǎn)出效果等均能發(fā)揮獨到的作用,可促使銀行改善經(jīng)營(yíng)和管理,提高在市場(chǎng)上的競爭力。這些正是西方銀行愿意投入大量的資源實(shí)施作業(yè)成本制度的原因。

  由于開(kāi)發(fā)作業(yè)成本制度的復雜性以及實(shí)施作業(yè)成本制度、作業(yè)預算制度等必須具備的條件的限制(從開(kāi)始實(shí)施到成熟的時(shí)間耗費、先進(jìn)的信息系統、與財務(wù)系統集成一個(gè)系統同時(shí)提供內外部信息、高層領(lǐng)導重視等等),目前在國內銀行實(shí)施作業(yè)成本制度尚有一定難度,但是隨著(zhù)加入世貿組織后市場(chǎng)競爭的加劇以及國內銀行自身實(shí)力的增強,作業(yè)成本制度為國內銀行提供準確成本信息和決策依據的時(shí)間也許并不遙遠。

管理“作業(yè)成本”4

  目前,我國大中規模的煤炭企業(yè)都建立了比較科學(xué)的成本管理和控制制度,但由于煤炭開(kāi)采的影響因素較多,開(kāi)采成本構成復雜,上下浮動(dòng)大,現階段煤炭生產(chǎn)成本仍居高不下。針對這一問(wèn)題,煤炭企業(yè)應當對企業(yè)現有成本管理方法進(jìn)行研究,探索更加完善和科學(xué)的成本管理控制方法。

  一、煤炭企業(yè)成本構成和流程

  制造費用和生產(chǎn)成本是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的成本組成部分。煤炭企業(yè)的成本構成包括用于生產(chǎn)輔助的制造費用和直接生產(chǎn)成本。不可控成本和可控成本是成效消耗的兩種具體分類(lèi)。電費、工資、材料費用等井下各生產(chǎn)環(huán)節的費用為可控成本,在企業(yè)的所有成本中,電費、工資、材料費用等相關(guān)可控費用占據較大比例,應當對可控費用進(jìn)行重點(diǎn)管理和控制。成本管理業(yè)務(wù)流程包括:第一,目標成本分解。礦財務(wù)科是分解成本目標的執行部門(mén),從上級下發(fā)的產(chǎn)量指標和利潤指標出發(fā),計算噸煤成本和目標成本,并在綜合分析歷史成本構成的基礎上,對噸煤成本進(jìn)行分解,并建立工資成本指標等內容。第二,成本指標的分解。綜合考量相關(guān)資料,進(jìn)一步分解經(jīng)目標成本分解后的成本指標,最終產(chǎn)生礦廠(chǎng)部成本指標和各個(gè)戰線(xiàn)的成本指標。第三,審批和制定月成本計劃。分析每月計劃,然后對成本計劃進(jìn)行確定,企管科在綜合考慮各戰線(xiàn)計劃產(chǎn)量和年度材料成本指標的條件下對各系統制定的用料需求計劃進(jìn)行審查,審查通過(guò)用料需求計劃生效。第四,成本核算。以原煤為核心制造成本是成本核算的`基本方法。第五,成本分析和控制,綜合考慮成本核算提供的相關(guān)資料和成本數據,分析比較上年同期成本、本期計劃成本,定性、定量分析超、降的原因,并制定出相應處理措施。目前煤炭企業(yè)通常在成本核算中采用以原煤為對象的“品種法”,它具有地點(diǎn)不詳、用途不明、成本發(fā)生責任不清的缺點(diǎn),目標成本責任制無(wú)法通過(guò)其提供的成本信息進(jìn)行實(shí)施;另外,沒(méi)有依據科學(xué)的標準進(jìn)行成本分解,分解材料成本指標到每個(gè)戰線(xiàn)時(shí),沒(méi)有采用和實(shí)際成本動(dòng)因具有密切聯(lián)系的標準;最后,成本管理控制深度不夠,F階段戰線(xiàn)成本分析控制的基本單位,而各戰線(xiàn)對其下屬單位的責任規定和考核措施都存在較多問(wèn)題。因此,煤炭企業(yè)應當采取有效措施變革成本管理控制的方法和模式。

  二、基于作業(yè)成本法的成本管理和控制

  現代成本管理的關(guān)鍵在于成本控制,因此應當在整個(gè)產(chǎn)品生命周期內進(jìn)行成本控制,F階段,財務(wù)會(huì )計指標往往是成本控制的標準,被控制對象與成本聯(lián)系不緊密,在這種條件下對成本差異進(jìn)行的分析難以有效控制和管理生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程。為了解決以上問(wèn)題,成本控制的指標應采用作業(yè)成本指標,強化成本相關(guān)性,進(jìn)而精確分析并有效管控煤炭企業(yè)成本消耗。

 。保鳂I(yè)成本法

  將產(chǎn)品作為成本分配對象、把單位產(chǎn)品消耗某種資源占當期該類(lèi)資源消耗總額的比例當成對所有的間接費用進(jìn)行分配的比例是傳統成本計算方法存在的重要問(wèn)題。作業(yè)應作為成本分配的對象,并且需獨立計算每種作業(yè)的分配率,依據每種作業(yè)的分配率作為分配每種作業(yè)成本到各種產(chǎn)品。資源消耗成本、作業(yè)消耗成本、產(chǎn)品消耗成本是其基本思想。

 。玻禾科髽I(yè)作業(yè)成本核算業(yè)務(wù)處理過(guò)程

  進(jìn)行煤炭企業(yè)成本計算時(shí),從作業(yè)成本核算原理出發(fā),對生產(chǎn)組織環(huán)節和特點(diǎn)進(jìn)行綜合考量,對各個(gè)作業(yè)中心的成本進(jìn)行核算,最終計算原煤產(chǎn)品成本。具體包括以下三個(gè)階段:第一,從作業(yè)消耗資源原理、產(chǎn)品消耗作業(yè)原理從發(fā),對企業(yè)在一個(gè)會(huì )計年度內產(chǎn)生的所有資源耗用進(jìn)行歸集。將這些資源消耗分為不可控成本和可控成本兩個(gè)部分。第二,針對可控成本的消耗,依據資源的性質(zhì)進(jìn)行資源耗用的動(dòng)因進(jìn)行選擇,并對資源動(dòng)因量進(jìn)行計算,根據計算結構分配資源耗費到相應作業(yè)中。在相關(guān)費用可以明確計量、并歸屬到相應作業(yè)中時(shí),在相應作業(yè)中進(jìn)行記錄。如果由幾個(gè)作業(yè)共同發(fā)展資源消耗或者無(wú)法準確計量資源,則應當從資源動(dòng)因出發(fā),分配資源到各個(gè)作業(yè)中,使各個(gè)作業(yè)的可控作業(yè)成本得以確定。第三,因產(chǎn)品單一,作業(yè)成本在各種產(chǎn)品之間不需要按照作業(yè)動(dòng)因進(jìn)行分配時(shí),只需匯總第二部計算的相關(guān)作業(yè)的不可控成本和可控成本,結果就是原煤產(chǎn)品成本。

 。常谧鳂I(yè)成本法的煤炭企業(yè)成本分析控制

  管理控制各作業(yè)的租賃費用、修理費用、電費、工資費用、材料費用等可控成本是作業(yè)成本控制的基本目的。煤炭企業(yè)在成本核算中采用作業(yè)成本法后,就可以對計劃成本和實(shí)際成本的差異、煤炭成本的構成進(jìn)行分析,內部管理的開(kāi)展和成本控制就以其結果為依據。具體包括:產(chǎn)品成本和作業(yè)成本中各成本項目及成本項目明細在總成本中所占的比重分析;產(chǎn)品數量差異、產(chǎn)品總成本差異、價(jià)格差異分析;作業(yè)成本總差異、數量差異、價(jià)格差異分析。

  三、結語(yǔ)

  作業(yè)成本法是一種先進(jìn)的成本管理方式,它突破了傳統的成本管理方式,為企業(yè)成本管理提供了準確信息。在成本核算中采用作業(yè)成本法,能夠對煤炭企業(yè)自身的特點(diǎn)和實(shí)際情況進(jìn)行有效考慮,實(shí)現了煤炭企業(yè)成本管理的多層次要求,提高了煤炭成本管理的科學(xué)化水平,使企業(yè)的經(jīng)濟效益得到有效提高。

管理“作業(yè)成本”5

  一、油田采油作業(yè)成本管理的現狀

  根據相關(guān)的調查研究發(fā)現,現階段油田采油作業(yè)的成本管理工作逐漸受到了企業(yè)相關(guān)管理人員的重視,同時(shí)根據油田作業(yè)系統現階段發(fā)展的實(shí)際水平和戰略目標制定了相關(guān)的規章制度來(lái)對油田采油作業(yè)的成本進(jìn)行了管理和規范,相比之前獲得了一定的經(jīng)濟效益和社會(huì )效益。例如20xx年通過(guò)緊緊圍繞“增強四個(gè)意識,提升三種能力”工作思路,攻堅克難,奮發(fā)進(jìn)取,做好相關(guān)的成本管理工作使得我們作業(yè)大隊生產(chǎn)任務(wù)超額完成、安全環(huán)保管控得力、經(jīng)營(yíng)管理運行平穩、施工質(zhì)量、能力穩中有升。但是相比其他發(fā)達國家的油田采油作業(yè)的成本管理工作依舊不夠完善,而且隨著(zhù)社會(huì )的不斷發(fā)展和進(jìn)步,油田采油作業(yè)的成本管理工作也變得比較復雜和多樣。就現階段來(lái)說(shuō),我國油田采油作業(yè)的成本管理工作主要包括對油田企業(yè)預算成本的管理、決策成本的管理、計劃成本的管理、控制成本的管理、核算成本管理以及考核成本管理等方面,對于油田采油作業(yè)來(lái)說(shuō)主要的環(huán)節是核算成本管理工作和控制成本管理工作,這就要求油田企業(yè)根據自己的實(shí)際情況和戰略目標以及國家現有石油資源的現狀來(lái)預算和管理在進(jìn)行采油作業(yè)時(shí)需要的成本,通過(guò)對市場(chǎng)的調查以及其他相關(guān)工作的實(shí)際運作能力和運作情況來(lái)對采油的成本進(jìn)行合理的控制和規劃,最大程度的減少不必要的經(jīng)濟損失和原料的浪費。

  二、現階段油田采油作業(yè)成本管理工作中存在的問(wèn)題和不足

  1.成本管理意識不強

  眾所周知,油田企業(yè)的采油作業(yè)的成本管理工作涉及的環(huán)節比較多,涵蓋的內容也比較廣泛,而較強的成本管理意識能夠將成本管理貫穿在每一個(gè)工作環(huán)節和內容中,而就目前的情況來(lái)看,很多油田企業(yè)的相關(guān)管理人員沒(méi)有全面的成本管理意識,沒(méi)有起到引導和帶動(dòng)的作用,一些員工認為成本管理是油田企業(yè)管理者的責任,和自己沒(méi)有關(guān)系,油田企業(yè)沒(méi)有將科學(xué)實(shí)用的管理模式落實(shí)到油田采油作業(yè)中,在很大程度上影響了油田企業(yè)采油作業(yè)的高質(zhì)量的開(kāi)展和運作。

  2.成本管理體系不完善

  據相關(guān)的調查研究發(fā)現,現階段油田采油作業(yè)沒(méi)有完善的成本管理體系,僅僅重視采油過(guò)程中的成本管理工作,而沒(méi)有充分的考慮到采油前預算和決策工作及后期核算成本管理以及控制成本管理工作,沒(méi)有形成一套全面的成本管理體系,而且缺乏相關(guān)的監督機制和獎懲機制,不僅不能提高相關(guān)工作人員的工作質(zhì)量和工作效率,而且沒(méi)有起到約束和監督的作用,使石油企業(yè)采油作業(yè)中成本管理工作存在很大的潛在風(fēng)險,會(huì )造成不必要的經(jīng)濟損失。

  3.成本管理工作沒(méi)有重點(diǎn)

  油田采油作業(yè)是一個(gè)全面細致的工作,然而就目前情況來(lái)看,好多石油企業(yè)僅僅重視采油作業(yè)過(guò)程中某一細節的成本管理,只考慮將某一細節的成本降到最低,反而在一定程度上影響了石油采油作業(yè)整個(gè)過(guò)程的成本管理工作,反而降低了工作的質(zhì)量,造成了不必要的經(jīng)濟損失,不僅沒(méi)有降低石油采油作業(yè)整個(gè)過(guò)程的成本控制,反而造成了資金的浪費。

  三、關(guān)于油田企業(yè)成本管理質(zhì)量提升對策的研究

  1.加強信息化建設

  現代社會(huì )是知識經(jīng)濟的社會(huì ),要想提高油田采油作業(yè)的成本管理工作,加強信息化建設是十分有必要的,能夠讓更多的工作人員認識到成本管理工作在油田采油作業(yè)中的重要性,幫助油田建立高效、高質(zhì)的成本管理體制,這樣一來(lái)能夠增強信息溝通和交流的效率,使油田采油作業(yè)的成本管理工作能夠適應現代快節奏的社會(huì )發(fā)展腳步,在提高油田采油作業(yè)成本管理工作的工作效率和工作質(zhì)量的基礎上促進(jìn)企業(yè)更好更快的發(fā)展和進(jìn)步。

  2.完善會(huì )計的電算化

  提高油田采油作業(yè)中的成本管理工作離不開(kāi)高效率、高質(zhì)量的成本管理方式和方法,就目前信息時(shí)代的發(fā)展和變化來(lái)看,會(huì )計電算化能夠準確獨立、高效高質(zhì)的完成會(huì )計核算工作,能夠進(jìn)一步提高工作效率和工作質(zhì)量。

  3.提高相關(guān)工作人員的成本管理意識

  油田采油作業(yè)是油田企業(yè)生產(chǎn)的關(guān)鍵環(huán)節,對于整個(gè)油田企業(yè)的生存和發(fā)展都有著(zhù)十分重要的作用,而較強的成本管理意識能夠大大的提高油田采油作業(yè)中成本管理工作的質(zhì)量和效率,所以要求油田采油作業(yè)中的相關(guān)領(lǐng)導人員增強成本管理意識,還要加強宣傳工作,讓更多的人意識到成本管理工作的'重要性,在保證采油作業(yè)工作效率和工作質(zhì)量的基礎上以控制成本為原則,實(shí)現油田的可持續發(fā)展和進(jìn)步。

  4.完善成本管理的監督機制

  完善的成本管理監督機制能夠對油田采油作業(yè)的成本管理工作進(jìn)行有效的監督和約束,降低各種不必要的風(fēng)險和損失,所以就要求油田采油部門(mén)不僅要根據社會(huì )的發(fā)展和油田戰略目標的發(fā)展和變化完善相關(guān)的規章制度,還要在此基礎上設立專(zhuān)門(mén)的監管部門(mén),強化相關(guān)工作人員的責任意識,將責任劃分到個(gè)人和各個(gè)部門(mén),獎勵優(yōu)秀的員工,懲治違法亂紀的人員,這樣能夠在很大程度上提高相關(guān)工作人員的工作熱情,促進(jìn)油田其他相關(guān)工作的順利開(kāi)展和運作,進(jìn)一步促進(jìn)油田的發(fā)展和進(jìn)步。

  四、結語(yǔ)

  綜上所述,完善油田采油作業(yè)的成本管理工作不僅能夠提高油田采油工作的工作質(zhì)量和工作效率,還能夠在一定程度上促進(jìn)油田其他相關(guān)工作的順利開(kāi)展和運作,對于油田的發(fā)展和進(jìn)步起著(zhù)十分關(guān)鍵的作用,所以我們在廠(chǎng)黨委領(lǐng)導下,緊密聯(lián)系自身實(shí)際,認清形勢、解放思想、銳意進(jìn)取、真抓實(shí)干,為大慶油田有限責任公司有質(zhì)量、有效益、可持續發(fā)展貢獻力量,及時(shí)發(fā)現油田采油作業(yè)成本管理工作中存在的問(wèn)題和不足,采取相關(guān)的有效措施,提高相關(guān)作業(yè)人員的職業(yè)道德和職業(yè)素養,減少不必要的經(jīng)濟損失和風(fēng)險,在提高油田企業(yè)財務(wù)管理能力

管理“作業(yè)成本”6

  摘要:

  農業(yè)機械在農業(yè)生產(chǎn)中想要充分發(fā)揮它的作用,就必須不斷降低農機作業(yè)成本,通過(guò)對作業(yè)成本進(jìn)行分析,以成本核算指導生產(chǎn),降低作業(yè)成本促進(jìn)生產(chǎn)力提升。本文以上海光明種業(yè)有限公司稻麥種植為例,對成本核算在農機作業(yè)成本中的應用進(jìn)行了實(shí)際分析,希望能夠為同行在農機作業(yè)中的成本核算問(wèn)題提供參考。

  關(guān)鍵詞:農業(yè)機械化;作業(yè)成本;成本核算

  農業(yè)機械設備是企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、發(fā)展的重要物質(zhì)基礎,是體現企業(yè)實(shí)力的重要方面[1]。農業(yè)機械作業(yè)運行成本是構成整個(gè)經(jīng)營(yíng)成本的重要組成部分,機械作業(yè)成本控制好壞將直接影響到整個(gè)經(jīng)營(yíng)成本。

  1農業(yè)機械作業(yè)成本的組成

  現代農業(yè)機械作業(yè)成本是由機械成本、油料成本、勞動(dòng)力成本、企業(yè)的一般管理費用、固定資產(chǎn)折舊費等5項費用組成[2]。把這5項費用劃分為兩大類(lèi),即變動(dòng)成本費用和固定成本費用。變動(dòng)成本費用是按單位作業(yè)量的變化而變化的費用,它的總額是隨著(zhù)所完成的農機作業(yè)量的變化而變化的。固定成本費用則是單位時(shí)間內規定的定額費用。

  2成本核算的應用實(shí)例

  上海光明種業(yè)有限公司躍進(jìn)作業(yè)區農機站所屬耕地12693畝,主要進(jìn)行稻麥兩季的輪作生產(chǎn)以及小部分西瓜地的回收工作,現收集該單位20xx年度農機作業(yè)相關(guān)成本數據進(jìn)行成本核算分析。

  2.1作業(yè)指標完成率

  20xx年度農機作業(yè)考核總成本為2065560元,作業(yè)完成總標畝為334233,考核標畝作業(yè)成本為6.18元,主要包括燃料費、修理費、民工費、水電費及其他費用;實(shí)際全年作業(yè)總成本為1958069元,標畝成本費用為5.86元,由此可計算出:?jiǎn)挝蛔鳂I(yè)成本計劃完成率=(5.86/6.18)*100%=94.8%節約費用(元)=(6.18-5.86)*334233=106954作業(yè)總成本計劃完成率=(1958069/2065560)*100%=94.8%計算后的指標完成率低于100%時(shí),表示農機作業(yè)成本有所降低;由成本降低而節約的費用為106954元。

  2.2成本因素分析

  以上海光明種業(yè)有限公司躍進(jìn)作業(yè)區20xx年度農機作業(yè)成本的記錄進(jìn)行農機作業(yè)成本因素分析,其中機械成本主要是修理費及零配件費用;油料成本包括機械使用的主油和副油(柴油、黃油、兩用油、三用油、機油等)[3];勞動(dòng)力成本主要為農忙期間請的民工費用,合同制固定員工不參與成本比較;一般管理費用為農機站日常的水電費和辦公費用;固定資產(chǎn)折舊費由公司財務(wù)部門(mén)統計。

  2.3盈虧臨界點(diǎn)分析實(shí)例

  該單位為稻麥種植企業(yè),稻麥所欲糧食作物,受?chē)医?jīng)濟調控,因此企業(yè)的盈利性較低。根據財務(wù)統計計算出固定成本為4009037元,變動(dòng)成本為3847688元,通過(guò)公式得到貢獻毛益為3710280元,貢獻毛益率為49.1%,從而得出盈虧臨界點(diǎn)作業(yè)量為8165044元,實(shí)際作業(yè)量為7557968元,盈虧臨界點(diǎn)作業(yè)率為108%。從數據上可以看出該單位農機收入處在輕微虧損狀態(tài)。以此可以看出該單位應設定好科學(xué)有效的設備更新規劃,在不影響裝備更新的同時(shí)盡量降低固定資產(chǎn)的折舊費用;以及適當增加作業(yè)量,以此獲得更多的經(jīng)濟效益。

  2.4單車(chē)核算的應用實(shí)例

  單車(chē)核算具體詳實(shí)的羅列出每輛機車(chē)在每個(gè)項目上的費用,根據同類(lèi)型機車(chē)的對比能夠分析出許多問(wèn)題,也是農機駕駛員年終考核的`主要依據,F從該單位單車(chē)核算表中抽取部分收割機組數據進(jìn)行分析出5號收割機組作業(yè)標畝量最少,配件修理費用確實(shí)最多,因為農忙期間發(fā)生故障較多影響了作業(yè)時(shí)間,所以作業(yè)量少修理費高。

  3成本控制的途徑

  1)油料的使用對整個(gè)農業(yè)機械的作業(yè)成本費用占用很大,機器能否正常運轉和使用壽命的長(cháng)短,與油的正確使用及妥善保管有著(zhù)密切關(guān)系,所以在使用過(guò)程中首先應建立與健全油料管理的各項規章制度[4],加強油料管理、減少浪費損失;其次加強技術(shù)保養,正確使用和調整機具,是節約用油料的另一重要關(guān)鍵。

  2)農業(yè)機械在工作中對零配件的消耗比較多,對配件使用的控制在很大程度上決定著(zhù)機械成本的控制。通過(guò)經(jīng)營(yíng)者對所有機械進(jìn)行定額控制,修舊利廢,對有修復價(jià)值的配件進(jìn)行修復再用。

  3)績(jì)效工資管理至關(guān)重要,要提高員工的積極性,用作業(yè)量和生產(chǎn)效益與員工收入掛鉤,對提高作業(yè)效率和降低成本直接聯(lián)系。為此應根據各種作業(yè)工序的不同,制定績(jì)效工資的提取比例不同,但要績(jì)效工資提取比例總體額度要控制好,并制定好合理的獎懲制度。

  4)實(shí)行單機成本核算,能夠促使農機工作做到工作有計劃、考核有指標和獎懲有依據。

  4結束語(yǔ)

  實(shí)行成本核算管理,通過(guò)對經(jīng)營(yíng)效益和作業(yè)成本的科學(xué)分析,為經(jīng)營(yíng)者提供成本管理的各項依據,從而降低作業(yè)成本。也能夠促使員工全面主動(dòng)地參與成本控制,使市場(chǎng)經(jīng)濟的競爭、激勵和約束機制得以充分發(fā)揮。

  參考文獻:

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  [4]盧靜.農機推廣中成本管理存在的問(wèn)題及對策[J].行政事業(yè)資產(chǎn)與財務(wù),20xx,(22):173+175.

管理“作業(yè)成本”7

  作業(yè)成本法(ABC)的相關(guān)概念最早是由美國會(huì )計大師埃里克·科勒教授在20世紀40年代提出的?评战淌谠1941年的《會(huì )計論壇》雜志發(fā)表文章提出:“作業(yè)就是一個(gè)組織對一項工程、一個(gè)大型建設項目、一項規劃以及一項重要經(jīng)營(yíng)的各個(gè)具體活動(dòng)所做出的貢獻!彼谠撈恼轮惺状翁岬搅俗鳂I(yè)、作業(yè)賬戶(hù)以及作業(yè)賬戶(hù)的設置等會(huì )計理論概念。

  作業(yè)成本法的發(fā)展歷程

  1988年,美國學(xué)者羅伯特·卡普蘭和安德森提出了作業(yè)成本法概念。1992年,羅伯特·卡普蘭在其著(zhù)作《相關(guān)性消失:管理會(huì )計的興衰》中提到,隨著(zhù)計算機網(wǎng)絡(luò )技術(shù)的發(fā)展和廣泛應用,直接成本費用相對減少,而間接成本費用相對增加,傳統的成本核算方法已不能適應現代企業(yè)管理發(fā)展的需要,應該采用一種更為客觀(guān)有效的方法來(lái)進(jìn)行成本的計算,即作業(yè)成本法。作業(yè)成本法可以將管理人員的注意力由發(fā)生的數量上轉移到發(fā)生的原因上,它的最終目的不是成本計算結果,而是在成本分配的過(guò)程中進(jìn)行相關(guān)的分析,發(fā)現問(wèn)題并提出有價(jià)值的解決思路。

  從此,會(huì )計理論界和企業(yè)界便掀起了研究和應用作業(yè)成本法的熱潮,但1996年以后作業(yè)成本法又有逐漸被冷淡的趨勢,其龐大的計算量和操作的繁雜使得實(shí)務(wù)界難以實(shí)施。由此,20世紀末,美國管理學(xué)家高斯林提出了“ABC之謎”。同一時(shí)期,美國學(xué)者斯科特在《對ABC悖論的深思》一文中指出,ABC在國際上的運用遠遜于其理論支持者對它的高度期望。羅伯特·卡普蘭和安德森為解決ABC運用中存在的主要問(wèn)題,針對性地提出了時(shí)間驅動(dòng)作業(yè)成本法(TD-ABC),即估時(shí)作業(yè)成本法,得到了眾多學(xué)者和從業(yè)人員的支持。

  20xx年,羅伯特·卡普蘭又在其著(zhù)作《估時(shí)作業(yè)成本法》中指出,估時(shí)作業(yè)成本法(TDABC)是一種能夠利用ERP系統中的數據,計量成本和獲利能力的更簡(jiǎn)單、更有效的方法。利用估時(shí)作業(yè)成本法,管理人員可以花更少的.時(shí)間和成本來(lái)收集和維護數據,因此可以有更多的時(shí)間解決暴露出來(lái)的問(wèn)題,如無(wú)效率流程、非盈利產(chǎn)品和客戶(hù)以及過(guò)剩產(chǎn)能,并可通過(guò)對大量不同背景案例的研究,闡述估時(shí)作業(yè)成本法的應用。他指出,估時(shí)作業(yè)成本法最重要的一個(gè)貢獻是為實(shí)現作業(yè)成本系統價(jià)值最大化提供了工具和例證。

  估時(shí)作業(yè)成本法理論原理及運用

  估時(shí)作業(yè)成本法是一種通過(guò)以作業(yè)流程為基礎的時(shí)間方程來(lái)計算、分配企業(yè)資源成本的方法。估時(shí)作業(yè)成本法作為針對ABC缺點(diǎn)改進(jìn)的方法,有效地解決了ABC在運用過(guò)程中存在的費時(shí)、昂貴、不準確而且難以更新等問(wèn)題,能夠提供比ABC更準確的成本信息,更能應對日趨復雜的商業(yè)環(huán)境。

  作業(yè)成本法遵照“作業(yè)消耗資源,產(chǎn)品消耗作業(yè)”的安排,能夠把間接性成本和支持性成本按照資源消耗量分攤到各項作業(yè)上,然后根據作業(yè)消耗量,把作業(yè)成本分配至各項業(yè)務(wù)單元,依據成本動(dòng)因從而實(shí)現間接費用的精確分攤。但是,作業(yè)成本法在實(shí)施中遇到了如下困難:一是作業(yè)訪(fǎng)談、調查耗時(shí)耗力,成本太高:二是作業(yè)成本模型數據多是主觀(guān)估計,難于驗證:三是作業(yè)模型不能足夠準確地反映企業(yè)實(shí)際運營(yíng)的復雜性:四是數據變量拓展以非線(xiàn)性增長(cháng),數據處理、存儲、處理成本高昂:五是未能考慮到產(chǎn)能的實(shí)際使用情況,不利于企業(yè)進(jìn)行效率分析和改進(jìn)。

  鑒于上述問(wèn)題,作業(yè)成本法研究者將時(shí)間要素引入作業(yè)成本法中,用時(shí)間來(lái)度量資源,作為其耗用的主要成本動(dòng)因,通過(guò)估計生產(chǎn)性工時(shí)比例和每項作業(yè)耗時(shí)情況兩項參數,用以計算各項作業(yè)成本。該方法即估時(shí)作業(yè)成本法,又被叫做時(shí)間驅動(dòng)作業(yè)成本法。

  估時(shí)作業(yè)成本法以時(shí)間作為分配資源成本的依據,通過(guò)經(jīng)驗豐富的管理人員對實(shí)際產(chǎn)能和作業(yè)單位時(shí)間的可靠估計,計算出作業(yè)的成本動(dòng)因率,進(jìn)而計算出該項作業(yè)應分攤的成本。另外,時(shí)間驅動(dòng)作業(yè)成本法是以事件為基礎的,能反映企業(yè)當前的實(shí)際情況,迅速獲得對改善利潤狀況準確而有用的信息。

管理“作業(yè)成本”8

  一、我國物流成本以及物流成本管理的現狀及其存在的問(wèn)題

  1.物流核算不準確。在很多企業(yè)中,都存在著(zhù)核算不夠準確的問(wèn)題,其財務(wù)報表中一般物流核算只是對企業(yè)對外運輸業(yè)或者向倉庫支付對外運輸業(yè)者所支付的運輸費用,對于企業(yè)內部物流中心相關(guān)人員的產(chǎn)生的費用、設備折舊費用、固定資產(chǎn)稅等各種費用并沒(méi)有單獨計算,而是與企業(yè)的其他經(jīng)營(yíng)費用統一進(jìn)行計算,這就導致很多企業(yè)很難掌握企業(yè)的實(shí)際物流成本,并不符合現代物流管理的要求。

  2.企業(yè)物流核算標準不統一。多數企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)成本計算和控制的過(guò)程中,一般都是根據自己企業(yè)不同的理解和認識來(lái)進(jìn)行把握和進(jìn)行的,企業(yè)之間很少對物流成本進(jìn)行必要的對比和分析,這就導致很難對企業(yè)的物流成本進(jìn)行一個(gè)橫向的成本比較,很難算出產(chǎn)業(yè)平均物流成本,使得企業(yè)物流成本計算和控制缺乏一個(gè)基準,很難達到物流成本控制的效果。

  3.企業(yè)物流成本責任不明確。由于很多企業(yè)在財務(wù)報表中只是簡(jiǎn)答對各項經(jīng)營(yíng)成本進(jìn)行統一計算,并沒(méi)有單獨的將物流成本進(jìn)行必要的計算,這就導致很難對企業(yè)的各項物流費用做出很明確的計算和分析,企業(yè)的物流部門(mén)也不能全面的掌握其中成本成分。舉一個(gè)突出的例子來(lái)說(shuō),就像物流成本中的保管費用,很多都將進(jìn)貨過(guò)量和一些銷(xiāo)售殘留品放在倉庫中維持,很多也將緊急輸送的產(chǎn)品也納入其中,這就給物流成本的管理增加了很大的難度,也使得物流過(guò)量服務(wù)產(chǎn)生的成本及標準服務(wù)混雜在一起很難區分。

  二、作業(yè)成本法的基本概述

  作業(yè)成本法產(chǎn)生的時(shí)間較早,可以追溯到上世紀,由美國的會(huì )計大師埃里克.科勒教授提出的。其發(fā)展一共經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段,第一個(gè)階段主要是強調產(chǎn)品成本的計算,其將產(chǎn)品的動(dòng)因分為數量成本動(dòng)因和交易成本動(dòng)因,通過(guò)不斷改善基本消除了不增加價(jià)值的成本動(dòng)因以及不增加價(jià)值的作業(yè),相對以外的成本計算方法要科學(xué)準確很多,但是其還沒(méi)有做到將各種動(dòng)因成本聯(lián)系起來(lái),也很難滿(mǎn)足企業(yè)長(cháng)期的發(fā)展決策的需要。第二個(gè)階段,除了重視產(chǎn)品成本外,還更加重視對成本形成過(guò)程的分析,這一舉措極大拓展了企業(yè)內部的作業(yè)范圍,雖然還沒(méi)有深入到企業(yè)外部作業(yè)及其成本動(dòng)因的分析,但是對于企業(yè)內部作業(yè)及其成本動(dòng)因的分析就要科學(xué)很多。第三階段的發(fā)展,主要針對的是整個(gè)企業(yè)本身,而并不是某一特定的程序,有效的將企業(yè)的整個(gè)作業(yè)鏈包括如何利用輔助作業(yè)來(lái)取得競爭優(yōu)勢,這種分析方式可以有效的將企業(yè)的戰略目標以及作業(yè)管理相結合起來(lái),對企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展來(lái)說(shuō)具有著(zhù)非比尋常的戰略意義。當前,在很多物流發(fā)達的國家,作業(yè)成本法是最常用的一種方法,被認為是加強物流成本控制的最有效方法,運用作業(yè)成本法來(lái)核算物流成本管理,可以通過(guò)不同作業(yè)的間接成本使用差異性的間接費率進(jìn)行必要的分配,更加強調成本的功能和結構性特點(diǎn),可以有效的彌補現代會(huì )計制度的各種缺陷,適應了現代成本管理的新思想。

  三、作業(yè)成本法在物流管理中的應用的必要性

  基于作業(yè)成本法在成本核算中的巨大優(yōu)勢,加之我國物流行業(yè)成本管理方面存在的不足和問(wèn)題,將作業(yè)成本法運用到物流成本核算中就顯得非常必要,具體分析有以下幾點(diǎn)。

  1.傳統的物流核算方法存在重大的缺陷。隨著(zhù)時(shí)代的發(fā)展,生活服務(wù)環(huán)境不斷發(fā)生著(zhù)變化,這就導致很多間接費用的產(chǎn)生,騎在總成本中的比例也大幅提高,致使很多簡(jiǎn)單以數量為基礎的成本核算方法產(chǎn)生的核算信息失真,影響企業(yè)的決策。傳統的物流成本核算方法存在的弊端具體有:首先就是以單一的時(shí)間或者數量作為分配基礎或者產(chǎn)生的間接費用,極大的扭曲了物流服務(wù)的最終成本;其次,傳統的物流核算方法在按標準或者一定比例抽取成本或者區分物流和非物流活動(dòng)的時(shí)候,人的主觀(guān)性過(guò)強,缺乏必要的科學(xué)性,不夠準確合理;再次,其管理的層面主要集中在外部物流費用,比如物資的儲存、運輸或者采購等方面的計算和管理,但是對于內部的物流費用計算和管理就非常的模糊,缺乏精確性,例如物資的搬運費用、保管費用或者管理人員的費用方面;另外,傳統的物流成本核算對于物流的劃分、核算以及最后的評價(jià)都比較不足;最后,其以生產(chǎn)或者流通部門(mén)作為核算的對象,不考慮企業(yè)內部部門(mén)之間的產(chǎn)生費用的關(guān)聯(lián)性,也使得企業(yè)物流成本管理很難深入下去。

  2.這是我國物流業(yè)快速發(fā)展的需要。隨著(zhù)我國物流行業(yè)的快速發(fā)展,其也迫切需要一種與之相適應的'管理方法,而一種全新的管理方法和工具的使用,就意味著(zhù)要接受一種新的管理思想,物流業(yè)的發(fā)展,以及物流思想的提出,就必然要求物流企業(yè)運用作業(yè)成本計算法更加徹底的對企業(yè)的作業(yè)流程進(jìn)行改造,具體的表現就是作業(yè)成本法的革新。加強物流成本管理,降低物流成本,從微觀(guān)角度上看,可以提高企業(yè)的物流管理水平,加強企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理,促進(jìn)經(jīng)濟效益的提高,增強競爭力;從宏觀(guān)角度上看,降低物流成本對提高國民經(jīng)濟的總體運行質(zhì)量和競爭力,促進(jìn)產(chǎn)業(yè)結構的調整,支撐新型工業(yè)化,發(fā)展國民經(jīng)濟,提高人民生活水平,都具有重要意義。

  3.物流成本核算的困難性使得實(shí)行作業(yè)成本法非常的必要。在現代會(huì )計核算體系方面,最困難的成本分配就是物流成本的分配,物流活動(dòng)的成本預算也是預料的,這種困難就導致作業(yè)成本法核算的運用是為了適應物流服務(wù)過(guò)程的特點(diǎn)。并且,在實(shí)際的工作之中,作業(yè)成本法也具有非常強的可操作性,可以有效的彌補現行的會(huì )計制度方面存在的缺陷,提高物流行業(yè)成本核算水平和質(zhì)量,促進(jìn)物流行業(yè)的發(fā)展。

  4.實(shí)行作業(yè)成本法也是與國際接軌的需要。當前,在國際上,作業(yè)成本法的運用也是非常廣泛的,其已經(jīng)成為一種潮流了。例如:美國在1991年,就有11%的企業(yè)應用了作業(yè)成本法,而這一數據道1993年就增加到36%,1996年增加到55%,而目前,美國大部分企業(yè)都運用了作業(yè)成本法。除了美國,作業(yè)成本法已經(jīng)迅速擴展到澳洲、亞洲、歐洲以及美洲的各個(gè)國家。因此,逐步推廣和應用作業(yè)成本法也是與國際接軌的需要。

  四、作業(yè)成本法在物流管理中的具體應用

  作業(yè)成本法在物流管理中的應用是非常全面廣泛的,主要體現在物流成本核算方面、物流服務(wù)定價(jià)決策方面、供應商選擇和評價(jià)決策方面、物流成本預算體系以及物流基礎績(jì)效評價(jià)中應用五個(gè)方面。具體有:

  1.作業(yè)成本法在物流成本核算中的應用。隨著(zhù)我國經(jīng)濟和社會(huì )的不斷發(fā)展,對于成本計算的精確度的要求越來(lái)越高。作業(yè)成本法核算物流成本主要包括兩個(gè)層面,一個(gè)是物流成本的匯集過(guò)程,另一個(gè)就是物流成本的分配過(guò)程,這是一個(gè)先后的過(guò)程,這兩個(gè)過(guò)程都是建立在作業(yè)成本思想為指導的作業(yè)成本核算系統,這一系統的核心就是對于作業(yè)成本核算模型和方法的建立以及選擇,其關(guān)鍵制約點(diǎn)是動(dòng)因的選擇,這主要包括動(dòng)因的數量和類(lèi)型的選擇;另外,就是對于作業(yè)分析及其確定、數據的收集和動(dòng)因率的確定。

  2.作業(yè)成本法在物流服務(wù)定價(jià)中的決策應用。相對于產(chǎn)品的定價(jià),物流服務(wù)定價(jià)過(guò)程要復雜的多,這是因為產(chǎn)品的定價(jià)一般其定價(jià)對象比較固定,只是產(chǎn)品本身,但是物流服務(wù)定價(jià)卻會(huì )隨著(zhù)定價(jià)的對象的不同有著(zhù)很大的服務(wù),而且物流服務(wù)是多樣性的,其包括采購定價(jià)、運輸定價(jià)、倉儲定價(jià)以及各類(lèi)的綜合性物流服務(wù)定價(jià)。這種內容的不同,可以將物流服務(wù)分為較單一的物流服務(wù)和綜合性物流服務(wù),這兩種物流服務(wù)由于固定成本長(cháng)期保持不變,使得物流服務(wù)的定價(jià)不能簡(jiǎn)單的使用變動(dòng)成本加成定價(jià)法,也不適合成本加成定價(jià)法,也應當采用變動(dòng)與作業(yè)成本的加成定價(jià)法,而需要把計算得到的價(jià)格作為一種定價(jià)基礎,最后實(shí)際價(jià)格圍繞這個(gè)價(jià)格并根據市場(chǎng)的情況上下波動(dòng)。另外,根據不同物流服務(wù)應該根據服務(wù)特性以及市場(chǎng)情況,并且考慮使用不同的加成率。

  3.作業(yè)成本法在供應商選擇與評價(jià)決策的應用。一般來(lái)說(shuō),供應商包括產(chǎn)品及原材料的供應商和物流服務(wù)供應商,而從供應鏈的角度來(lái)看,不管是原料、產(chǎn)品的供應還是服務(wù)的供應都屬于供應物流鏈,導致供應商的選擇仍然屬于物流的范疇決策。從實(shí)踐來(lái)看,對于供應商的選擇和評價(jià)的標準和方法,其變化趨勢經(jīng)歷了由價(jià)格到標準,再由購買(mǎi)價(jià)格為主,并兼顧質(zhì)量、送貨及時(shí)性以及物流售后服務(wù)等一系列的標準,從中選擇最優(yōu)者。通過(guò)應用作業(yè)成本法評價(jià)供應商的主要思想是指通過(guò)作業(yè)成本法計算供應商引起的各個(gè)總成本,并根據各個(gè)供應商的總成本對其評價(jià)。其應用的主要步驟是:首先可以對初步要參加的評價(jià)供應商,以此來(lái)確定購買(mǎi)的數量和供應商供給凈銷(xiāo)售價(jià)格,并確定客戶(hù)企業(yè)的對于供應商基本作用、計算成本的動(dòng)因率及其成本動(dòng)因的各類(lèi)數量的計算,以計算出額外作業(yè)成本動(dòng)因率以及成本動(dòng)因的數量,最后根據作業(yè)成本法計算出最優(yōu)的供應商。

  4.作業(yè)成本法在物流成本預算中體系中的應用。企業(yè)物流成本預算管理一般包括制定企業(yè)戰略目標和業(yè)績(jì)目標,在激烈的市場(chǎng)競爭中通過(guò)根據市場(chǎng)動(dòng)態(tài)并結合變動(dòng)與作業(yè)成本法制定的企業(yè)物流目標價(jià)格可以通過(guò)企業(yè)既定的期望實(shí)現邊際利潤倒推出目標成本,并將上述的目標轉化為作業(yè)層次的目標,在這一過(guò)程可以有效防止出現改進(jìn)特定作業(yè)而造成業(yè)務(wù)流程次優(yōu)化;其次,可以有效的進(jìn)行價(jià)值鏈分析與作業(yè)分析,這種分析的作業(yè)鏈可以有效判斷最終產(chǎn)品質(zhì)量的形成是否必要,以消除不必要的作業(yè),這一過(guò)程主要包括作業(yè)的必要性分析和作業(yè)有效性的分析;再次可以為每一項流程或者作業(yè)制定出一套平衡的績(jì)效標準,即通過(guò)作業(yè)成本這一財務(wù)計量方法,或者作業(yè)績(jì)效率、時(shí)間差等一些因素定量出各類(lèi)非財務(wù)性的計量手段。另外,可以把企業(yè)目標和個(gè)部門(mén)職責落實(shí)到每一個(gè)具體的分級體系中去,這種分級分層主要有四個(gè)方面,第一層就是全公司的范圍,第二層就是作業(yè)流程,第三層就是各項作業(yè)具體過(guò)程,最后一層就是每個(gè)流程的各項任務(wù);最后,其還可以用于企業(yè)預算執行過(guò)程的分析和控制,以及其后的評價(jià)和考核,以用于監控作業(yè)預算的具體執行情況,加強企業(yè)有關(guān)部門(mén)對于成本有效控制和調節,保證企業(yè)預算目標的最終實(shí)現。

  5.作業(yè)成本法在物流作業(yè)基礎績(jì)效評價(jià)中的應用。具體來(lái)說(shuō),績(jì)效評價(jià)是指對于企業(yè)各項工作以及總結經(jīng)驗和實(shí)現目標不可或缺的重要環(huán)節,其需要解決的一個(gè)最重要問(wèn)題就是績(jì)效考核的客觀(guān)化和定量化,雖然,將所有的績(jì)效考核定量化并不現實(shí)也不科學(xué),但是將作業(yè)成本法有效的應用到物流管理中,可以使得績(jì)效評價(jià)指標更加的有效準確,有助于企業(yè)管理者更加全面的理解成本和資本,提高決策的準確性,給績(jì)效管理帶來(lái)了革命性的變化,并且其在評價(jià)效果方面也更加的準確,也得業(yè)績(jì)評價(jià)符合實(shí)際。

  五、結語(yǔ)

  當前,很多企業(yè)的物流管理多數還處于在成本核算方面,而對于成本的控制方面還有著(zhù)很多的缺陷和不足,作業(yè)成本法作為一種有效的先進(jìn)的成本管理方法可以有效彌補當前物流管理中存在的缺陷,促進(jìn)我國物流管理的水平,促進(jìn)物流行業(yè)的持續健康快速發(fā)展。

管理“作業(yè)成本”9

  摘要:本文在闡述油氣田測井成本管理現狀的同時(shí),揭示了成本管理中存在的主要矛盾,介紹了工程建設造價(jià)管理中量?jì)r(jià)分離法基本情況,重點(diǎn)分析了量?jì)r(jià)分離作業(yè)成本管理法在解決成本管理方面存在矛盾的可行性,給出了量?jì)r(jià)分離作業(yè)成本管理法在油氣田測井專(zhuān)業(yè)實(shí)施的時(shí)間路線(xiàn)圖和保障措施。本文秉承管理創(chuàng )新理念,旨在破解本企業(yè)在又好又陜發(fā)展過(guò)程中遇到的管理性難題。

  關(guān)鍵詞:量?jì)r(jià)分離 成本管理 油氣田 測井

  一、測井作業(yè)成本現狀

  成本管理作為企業(yè)管理的一個(gè)重要分支,是直接關(guān)系到企業(yè)生存、發(fā)展、獲利的關(guān)鍵要素。中國石油集團測井有限公司成本管理理念緊緊圍繞“創(chuàng )新測井、評價(jià)油氣,全面建設國際—流測井公司”這一主線(xiàn)展開(kāi),把“集約化、精細化、集成化”的成本管理理念融入到各項管理活動(dòng)中去。針對成本構成復雜,管理主體多樣的情況,通過(guò)不斷學(xué)習、探索、總結、改進(jìn)等途徑形成了一套相對較為合理的成本管理辦法,為企業(yè)決策層面提供著(zhù)有力支持和管理目標的實(shí)現發(fā)揮著(zhù)重要作用。

  1.成本構成現狀

  測井成本構成按測井公司現行的預算和核算政策劃分為固定性成本和變動(dòng)成本兩個(gè)大類(lèi),其中:固定性成本為總成本費用的54%左右,具體包括人工成本、內部?jì)x器租賃費、折攤費用、稅費支出、基地運行費用和Q&HSE專(zhuān)項費用等,分別占總成本的23%、11%、10.5%、1.9%、2.5%、1.5%,其他沒(méi)有單列的固定性成本占總成本的3.6%;變動(dòng)成本為總成本費用的46%左右,具體包括材料費、外包勞務(wù)費、差旅費、租賃費、燃料費、修理費以及運輸費等,分別占總成本的20%、10.3%、4.2%、2.3%、2%、2%、1.6%,其他沒(méi)有單列的變動(dòng)成本占總成本的3.6%。

  2.成本管理現狀

  近年來(lái),由于市場(chǎng)環(huán)境、作業(yè)環(huán)境、外協(xié)環(huán)境以及政策環(huán)境等因素發(fā)生了較大變化,給成本管控工作帶來(lái)了新的變化和挑戰。為了達到成本管控的預期效果,我們采取了責任成本管理辦法。把成本管理權責回歸給業(yè)務(wù)發(fā)生的單位和崗位,即把成本控制的關(guān)口前移到源頭開(kāi)始的單位和崗位。堅持事前控制與事中控制相結合,突出事前控制;縱向控制與橫向控制相結合,突出縱向控制;整塊管理與切塊管理相結合,突出整塊管理;集中控制與分散控制相結合,突出集中控制;激勵獎懲與考核評價(jià)相結合,突出激勵獎懲的“六個(gè)結合、六個(gè)突出”的管控措施。并設置了以考核成本指標和控制成本指標為主要內容的成本指標體系。責任成本管理辦法的逐級有效落實(shí),成為企業(yè)實(shí)現管理意圖和增加企業(yè)價(jià)值的有形和有力抓手。

  3.作業(yè)成本管理中存在的問(wèn)題

  控制成本指標主要指固定性成本管理目標,按照費用標準化規定,這部分費用的標準是明確的,需要控制的基本上是人數、天數及設備臺班數。固定性成本剛性、福利性的特點(diǎn)表明其管控手段受限和管控余地有限。作業(yè)成本主要指的是變動(dòng)成本,它的發(fā)生與工作量(業(yè)務(wù)量)完成高度關(guān)聯(lián)。材料成本作為測井過(guò)程中直接耗費,是成本管理的重點(diǎn)和難點(diǎn);谄髽I(yè)當前價(jià)格控制主體和用量控制主體已經(jīng)分離的實(shí)際,目前采用“量?jì)r(jià)合一”的成本管控模式已不能適應企業(yè)加強管理的需要。這種不適應至少表現在以下三個(gè)方面:第一,量?jì)r(jià)合一,導致管理主體不清、管理責任不明、管理效果不好。第二,“誰(shuí)主管、誰(shuí)負責”的思路不能很好落實(shí)。第三,沒(méi)有從根本上反映相關(guān)方成本管理業(yè)績(jì)。

  二、量?jì)r(jià)分離法在工程建設造價(jià)管理中的應用

  1.量?jì)r(jià)分離管理法概述

  “量?jì)r(jià)分離法”在工程建設領(lǐng)域造價(jià)管理方面已經(jīng)得到普遍應用,20xx年7月1日實(shí)施的《建設工程工程量清單計價(jià)規范》作為國家標準,在國內規范性文件中第一次提出了“量?jì)r(jià)分離”工程造價(jià)管理模式,這一工程計價(jià)方式的改革,標志著(zhù)我國工程造價(jià)管理發(fā)生了由傳統“量?jì)r(jià)合一”的計劃模式向“量?jì)r(jià)分離”的市場(chǎng)模式的重大轉變。因此,量?jì)r(jià)分離概念的提出是基于傳統的概預算制度實(shí)行的量?jì)r(jià)合一的預算定額,這就是在長(cháng)期的計劃經(jīng)濟體制下,在工程建設領(lǐng)域長(cháng)期以來(lái)實(shí)行的是定額加取費的計價(jià)模式,與此相適應,采用的主要計價(jià)基礎資料是量?jì)r(jià)合一的預算定額。這種預算定額表現形式是定額中既規定了實(shí)物消耗量標準,又規定了定額直接費單價(jià)。在計劃經(jīng)濟時(shí)期,由于實(shí)行嚴格的計劃價(jià)格,直接費單價(jià)相對也比較穩定,預算定額的修訂周期可以較長(cháng),量?jì)r(jià)矛盾并不突出。改革開(kāi)放后,隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的逐步建立,價(jià)格的逐步放開(kāi),直接費單價(jià)變動(dòng)頻繁,預算定額的修訂周期急劇縮短,量?jì)r(jià)矛盾日趨尖銳;趯(shí)物消耗量標準的相對穩定性和直接費單價(jià)的經(jīng)常變動(dòng)性,量?jì)r(jià)分離的改革方案橫空出世。

  2.量?jì)r(jià)分離法的基本涵義

  量?jì)r(jià)分離中的量是指預算定額中的實(shí)物消耗量標準,這個(gè)標準是相對穩定的。量?jì)r(jià)分離中的價(jià)是指人工、材料和機械的預算價(jià)格,以及根據預算價(jià)格和實(shí)物消耗量標準計算得出的定額直接費單價(jià),預算價(jià)格是隨市場(chǎng)行情而經(jīng)常變動(dòng)的,直接費單階也隨之而變動(dòng)。

  量?jì)r(jià)分離法的涵義主要和必須體現在兩個(gè)方面:

  (1)形式上的量?jì)r(jià)分離,也可表述為表層上的量?jì)r(jià)分離。即指將資源的消耗數量與資源的`價(jià)格分開(kāi)。資源的消耗數量由基礎定額確定,資源的價(jià)格由建筑市場(chǎng)確定,不再和資源的消耗量—樣由定額確定,基礎定額中不再有體現資源價(jià)格的內容。不同的工程項目,不同的建設地點(diǎn)和建設時(shí)間,資源的價(jià)格應該是不同的。這個(gè)價(jià)格不是定額中能體現的,也不是在定額中能夠確定的,它是一個(gè)市場(chǎng)價(jià)格。

  (2)實(shí)質(zhì)上的量?jì)r(jià)分離,也可表述為深層次的量?jì)r(jià)分離,即指實(shí)行量和價(jià)格在管理權限和確定方式上的分離。這是精細化管理、集約化發(fā)展實(shí)現的有效途徑。

  3.量?jì)r(jià)分離法在建設工程領(lǐng)域的主要貢獻

  量?jì)r(jià)分離法給工程造價(jià)管理帶來(lái)的一個(gè)最大、最直接的變化是:工程定價(jià)權由市場(chǎng)說(shuō)了算。其在建設工程領(lǐng)域的主要貢獻:

  一是淡化了工程標底的作用。由于量的相對穩定性和價(jià)的隨行就市性,逐步實(shí)現了定額功能由指令性標準轉變?yōu)橹笇ы跻罁?工程標底的神秘面紗徹底揭開(kāi),其作用由決定性變?yōu)閰⒖夹。避免了泄露和探?tīng)標底等不良現象的發(fā)生,從程序上規范了招標運作和建筑市場(chǎng)秩序。

  二是對招標人和投標人的市場(chǎng)風(fēng)險做了明確的分擔。招標方確定量,承擔工程量誤差的風(fēng)險,投標方確定價(jià),承擔價(jià)的風(fēng)險。

  三是統一了計算口徑,有利于公平競爭、優(yōu)勝劣汰的市場(chǎng)競爭機制進(jìn)一步完善。所有投標單位均在統一量的基礎上,結合工程具體情況和企業(yè)實(shí)力,并充分考慮各種市場(chǎng)風(fēng)險因素,自主進(jìn)行報價(jià),是企業(yè)綜合實(shí)力和管理水平的真正較量。此外,它的另一個(gè)很大優(yōu)勢在于能夠有效降低工程造價(jià)。

  四是能真正反映工程實(shí)際造價(jià)。用這種方法確定工程造價(jià)時(shí),由于價(jià)格信息的不對稱(chēng)性和工程量的確定性,造價(jià)工程師把大量時(shí)間和精力放在確定資源的價(jià)格上,更能控制工程造價(jià),節約投資。同時(shí)客觀(guān)上促使施工企業(yè)提高管理水平,改進(jìn)施工技術(shù),最終達到提高建筑產(chǎn)品質(zhì)量這一目標。

管理“作業(yè)成本”10

  隨著(zhù)全球經(jīng)濟一體化的發(fā)展,來(lái)自國內外日益激烈的競爭致使企業(yè)的盈利空間越來(lái)越小。在如此激烈的競爭環(huán)境中,了解每個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)的成本,識別那些是盈利的,或至少那些對間接費用和最終盈利能力是有貢獻的十分重要,因為基于這些成本信息的管理決策和行為將影響到企業(yè)的盈利能力和生存。因此,企業(yè)要想保持并增強競爭優(yōu)勢,必須擁有一個(gè)有效的成本系統,支持幫助管理者尋求途徑以改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率,提高競爭力。而作業(yè)成本計算(ABC)和作業(yè)成本管理(ABCM)為我們提供了一個(gè)有效地、能為企業(yè)產(chǎn)品定價(jià)、生產(chǎn)決策、市場(chǎng)定位以及成本控制決策等提供準確成本信息的成本系統。

  作業(yè)成本計算源于商品成本計算的準確性動(dòng)機,但其實(shí)際意義已完全超越了最初的設計要求,它直接深入到企業(yè)的價(jià)值鏈重構,乃至企業(yè)內部組織結構的重構。但是作業(yè)成本計算僅僅只是認識價(jià)值鏈的基礎,只有作業(yè)成本管理(ABCM)才能改造和優(yōu)化企業(yè)價(jià)值鏈。

  ABCM就是利用作業(yè)成本計算所提供的信息,將成本管理的起點(diǎn)和核心由“商品”轉移到“作業(yè)”層次的一種管理方法。ABCM的基本思想:企業(yè)是一個(gè)為最終滿(mǎn)足顧客需求、實(shí)現投資者報酬價(jià)值最大化而運行的一系列有密切聯(lián)系的作業(yè)的集合體,企業(yè)生產(chǎn)商品或提供勞務(wù)消耗作業(yè),作業(yè)消耗資源,而資源消耗的同時(shí)又是價(jià)值的積累過(guò)程,即價(jià)值從一個(gè)作業(yè)轉移到下一個(gè)作業(yè),最后全部累積到最終的商品或勞務(wù)上,最終商品或勞務(wù)既是全部作業(yè)的集合,也是全部?jì)r(jià)值的集合。因此,作業(yè)鏈同時(shí)又表現為價(jià)值鏈。從購買(mǎi)商品或接受勞務(wù)的顧客那里收回的價(jià)值,形成企業(yè)實(shí)現的收入,收入補償完成各有關(guān)作業(yè)所消耗資源價(jià)值總和后的差額,即為企業(yè)利潤,但實(shí)際上不是所有企業(yè)都能增加轉移給顧客的價(jià)值,為企業(yè)帶來(lái)利潤,ABCM要求成本管理深入到每一作業(yè),盡可能消除不能創(chuàng )造價(jià)值的作業(yè),防止資源的消費,最大限度地提高從顧客那里回收的價(jià)值,以實(shí)現預定的經(jīng)營(yíng)目標。

  要實(shí)現ABCM的基本思想,就必須借助于作業(yè)分析,進(jìn)行作業(yè)分析時(shí),成本分配就不能僅限于“商品”這一層次,而是深入到每一作業(yè)。要降低成本,首要的是消除不必要作業(yè),而不考慮提高該類(lèi)作業(yè)的效率;對于那些能為最終商品或勞務(wù)增加價(jià)值的作業(yè),要進(jìn)一步分析該類(lèi)作業(yè)是否有改進(jìn)的可能,其所消耗資源能否節約。ABCM的核心在于確定了“成本動(dòng)因”概念,主張以成本動(dòng)因作為分配間接成本的基礎,利用成本動(dòng)因來(lái)解釋成本性念。這樣,ABCM就將間接成本與隱藏其后的推動(dòng)力相聯(lián)系,通過(guò)確定較為合適的成本動(dòng)因,進(jìn)而能夠合理地分配間接成本,有效地提高成本的歸屬性,計算的準確性,定價(jià)決策的科學(xué)性和靈活性。

  作業(yè)成本管理是作業(yè)成本計算的延伸與升華。企業(yè)的作業(yè)通?煞譃楸匾鳂I(yè)與不必要作業(yè)兩大類(lèi)。若某項作業(yè)對顧客或組織而言是必要的,能為企業(yè)最終商品增加價(jià)值,則為必要作業(yè)或增值作業(yè);若某項作業(yè)對顧客或組織而言無(wú)多大作用,不能為企業(yè)最終商品增加價(jià)值,則為不必要作業(yè)或不增值作業(yè)。由此可見(jiàn),企業(yè)要實(shí)行ABCM,首先就要明確作業(yè)的耗費,而要達到這一點(diǎn),就必須以作業(yè)成本法(ABC法)計算為基礎。ABC法作為追蹤作業(yè)、動(dòng)態(tài)反映作業(yè)成本的信息系統,可以為旨在改進(jìn)企業(yè)作業(yè)鏈而進(jìn)行的ABCM提供所需信息。因而可以說(shuō)ABCM法的基礎與升華。

  價(jià)值鏈分析是作業(yè)成本管理的基本方法。ABCM將成本看作“增值作業(yè)”和“不增值作業(yè)”的函數,并以“顧客價(jià)值”作為衡量增值與否的最高標準。這樣,一方面,將顧客的需求與企業(yè)的作業(yè)發(fā)生,資源的`消耗,成本的形成等聯(lián)系起來(lái);另一方面,通過(guò)顧客價(jià)值將企業(yè)的收入與顧客的需求聯(lián)系起業(yè)。從而有利于從作業(yè)的角度權衡成本和顧客價(jià)值,保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策與企業(yè)價(jià)值最大化目標一致。這實(shí)際上是價(jià)值鏈分析方法在經(jīng)營(yíng)管理中的實(shí)際應用。價(jià)值鏈分析作為ABCM的基本方法,其主要作用在于:一是找出無(wú)效和低效的作業(yè),為持續降低商品成本,提高企業(yè)競爭能力提供途徑;二是協(xié)調組織企業(yè)內部的各種作業(yè),使各種作業(yè)之間環(huán)環(huán)相扣,形成較為理想的“作業(yè)鏈”,以保證每項必要作業(yè)都以最高效率完成,保證企業(yè)的競爭優(yōu)勢,進(jìn)而為揚長(cháng)避短,改善成本構成和提高作業(yè)的質(zhì)量及效率指明方向。

  作業(yè)成本管理按作業(yè)分析、成本動(dòng)因分析、業(yè)績(jì)計算三步驟循環(huán)進(jìn)行。ABCM的設計與運行必須考慮作業(yè)分析、成本動(dòng)因分析和業(yè)績(jì)計算三方面的要求,并按次序組織銜接,循環(huán)進(jìn)行。

  作業(yè)分析:主要內容包括辨別并力求擺脫不必要或不增值的作業(yè);對必要作業(yè)按成本高低進(jìn)行排序、選擇排列前面的作業(yè)做重點(diǎn)分析;將本企業(yè)的作業(yè)與同行先進(jìn)水平的作業(yè)進(jìn)行比較,以判斷某項作業(yè)或企業(yè)整體作業(yè)鏈是否有效,尋求改善的機會(huì )。

  成本動(dòng)因分析。成本動(dòng)因即構成成本結構的決定性因素。成本動(dòng)因通常分為資源動(dòng)因和作業(yè)動(dòng)因兩種。資源動(dòng)因是資源成本分配到作業(yè)中心的標準,其反映作業(yè)中心對資源的消耗情況;作業(yè)動(dòng)因是將作業(yè)中心的成本分配到最終商品的紐帶。成本動(dòng)因分析的目的,就是通過(guò)對各類(lèi)不增值作業(yè)根源的探索,力求擺脫無(wú)效或低效的成本動(dòng)因。

  業(yè)績(jì)計算。在作業(yè)分析和成本動(dòng)因分析的基礎上,建立相應的業(yè)績(jì)計算體系,以便對ABCM的執行效果進(jìn)行考核和評價(jià)。然后通過(guò)這種ABCM績(jì)效信息反饋,重新進(jìn)行下一循環(huán)的更高層的作業(yè)分析和成本動(dòng)因分析。

  盡管ABCM不同行業(yè),不同經(jīng)濟技術(shù)條件、不同規模的企業(yè)實(shí)施各具特點(diǎn),但是根據ABCM的基本原理,借鑒西方企業(yè)的實(shí)施經(jīng)驗,我國企業(yè)具體實(shí)施時(shí),一般應遵循下列程序進(jìn)行操作。

  分析累積顧客價(jià)值的最終商品的各項作業(yè),建立作業(yè)中心。既然企業(yè)最終商品的顧客價(jià)值均由作業(yè)鏈創(chuàng )造,那么ABCM的著(zhù)眼點(diǎn)就應放在這條作業(yè)鏈上,對構成作業(yè)鏈的各項作業(yè)進(jìn)行分析,確認主要作業(yè)的作業(yè)中心。一個(gè)作業(yè)中心即是生產(chǎn)程序的一部分,按照作業(yè)中心匯集和披露成本信息,便于管理當局控制作業(yè),考評績(jì)效。

  歸類(lèi)匯總企業(yè)相對有限的各種資源,并將資源合理分配給各項作業(yè)。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)消耗作業(yè),作業(yè)則消耗資源,而企業(yè)的資源總是有限的。因此,ABCM強調要對企業(yè)的各種資源分類(lèi)匯總,建立資源庫,根據需要科學(xué)合理地對各項作業(yè)進(jìn)行跟蹤的動(dòng)態(tài)分析,盡可能降低必要作業(yè)的資源消耗,杜絕不必要作業(yè)的資源消費。

  對生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的最終商品或勞務(wù)分類(lèi)匯總,明確成本對象。成本對象的確定包括所有的最終商品或勞務(wù),不能遺漏某種商品或勞務(wù),否則,其他商品或勞務(wù)就會(huì )承擔過(guò)高的成本,從而造成成本信息的失真。但是,ABCM并不是直接以最終商品或勞務(wù)為成本管理的對象,而是將其相關(guān)的作業(yè)、作業(yè)中心、顧客和納入成本管理體系,這樣就抓住了資源向成本對象流動(dòng)的關(guān)鍵。

  發(fā)掘成本動(dòng)因,加強成本控制。發(fā)掘成本動(dòng)因,就是擯棄傳統的狹隘的成本分析方式,代之以寬廣的與戰略相結合的方式進(jìn)行成本動(dòng)因分析,并以成本動(dòng)因為標準,將各項成本聚集到終級商品或勞務(wù)。加強成本控制,主要強調兩個(gè)方面:一是控制成本動(dòng)因,只有了解了主要價(jià)值鏈活動(dòng)的成本動(dòng)因,才能真正控制成本;二是通過(guò)改造和優(yōu)化企業(yè)的主要作業(yè)鏈活動(dòng),如商品設計與研制開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)等,來(lái)取得成本競爭優(yōu)勢。

  建立健全業(yè)績(jì)評價(jià)體系,加強成本管理的績(jì)效考評。實(shí)施ABCM,必須結合責任會(huì )計制度建立健全成本管理的績(jì)效評價(jià)體系,將作業(yè)中心的確立與責任中心的劃分銜接一致,明確經(jīng)濟責任和權限范圍。通過(guò)使用合適的成本動(dòng)因,保證成本指標和經(jīng)營(yíng)績(jì)效的真實(shí)性與可靠性,從而有助于管理當局從非財務(wù)的角度進(jìn)行業(yè)績(jì)評價(jià),進(jìn)一步從理論上完善責任會(huì )計。

  ABCM將控制成本、降低成本的視野由以“商品”為中心轉移到以“作業(yè)”為中心,它不是以“成本”論成本,而是聯(lián)系成本發(fā)生的前因(成本動(dòng)因)與后果(成本耗費)來(lái)尋求控制成本的途徑和方法;它不簡(jiǎn)單、盲目地削減成本,而是通過(guò)對作業(yè)的跟蹤和動(dòng)態(tài)反映、通過(guò)事前、事中、事后的作業(yè)鏈及價(jià)值鏈分析,實(shí)現企業(yè)持續低成本、高效益目標。

  ABCM是以作業(yè)為成本管理的起點(diǎn)與核心,比之傳統的以商品或勞務(wù)為中心的成本管理是一次深層次的變革和質(zhì)的飛躍。

  適應新經(jīng)濟技術(shù)環(huán)境的客觀(guān)要求。隨著(zhù)全球經(jīng)濟一體化和資本國際化進(jìn)程的加快,科學(xué)技術(shù)朝著(zhù)信息化方向迅猛發(fā)展,市場(chǎng)需求的多樣化、個(gè)性化、現代企業(yè)商品生產(chǎn)過(guò)程的自動(dòng)化、信息化以及制造系統復雜化是當前不可逆轉的大趨勢。在這種新的經(jīng)濟技術(shù)環(huán)境下,若繼續采用在商品成本中所占比重越來(lái)越小的直接人工去分配所占比重越來(lái)越大的制造費用,必將導致商品成本信息的嚴重失真,進(jìn)而誤導企業(yè)的戰略決策。

  而ABCM與傳統成本管理的顯著(zhù)區別,在于將企業(yè)視作為滿(mǎn)足顧客需要而設計的一系列作業(yè)的集合體,企業(yè)商品凝聚了在各個(gè)作業(yè)上形成而最終轉移給顧客的價(jià)值,作業(yè)鏈同時(shí)表現為價(jià)值鏈。從而將成本管理的著(zhù)眼點(diǎn)與重點(diǎn)從傳統的“商品”轉移到了“作業(yè)”,以作業(yè)為成本分配對象,這樣不僅能夠合理地分配各種制造費用,提供較為客觀(guān)的成本信息,而且能夠通過(guò)作業(yè)分析、追根溯源,不斷改進(jìn)作業(yè)方式,合理地進(jìn)行資源配置,實(shí)現持續降低成本的目標。因此,ABCM能夠很好地適應高新經(jīng)濟技術(shù)環(huán)境對成本管理的客觀(guān)要求。

  有利于加強成本控制。自20世紀80年代以來(lái),現代企業(yè)間的市場(chǎng)競爭進(jìn)入白熱化。與此相適應,企業(yè)商品通常采用多品種、個(gè)性化、小批量的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式,以適應顧客日新月異的多樣化需求。使得傳統的以“商品”為管理的核心與起點(diǎn),以標準成本與實(shí)際成本的差異分析及控制為重點(diǎn)的成本管理日益難以適應這種新的、動(dòng)態(tài)的、不穩定的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境。

  而ABCM則以作業(yè)成本為對象,以每一作業(yè)的完成及其所耗資源為重點(diǎn),以成本動(dòng)因為基礎,及時(shí)、有效地提供成本控制所需的相關(guān)信息。從而可極大地增強管理人員的成本意識,并以作業(yè)中心為基礎設置成本控制責任中心,將作業(yè)員工的獎懲與其作業(yè)責任成本控制直接掛鉤,充分發(fā)揮企業(yè)員工的積極性、創(chuàng )造性與合作精神,進(jìn)而達到有效地控制成本的目的。

  有利于提高商品的市場(chǎng)競爭能力。隨著(zhù)社會(huì )生產(chǎn)的發(fā)展和世界經(jīng)濟的一體化,現代企業(yè)間的市場(chǎng)競爭也逐漸趨于激烈化和國際化。而我國傳統的成本管理模式只注重商品投產(chǎn)后與生產(chǎn)過(guò)程相關(guān)的成本管理,忽視了投產(chǎn)前商品開(kāi)發(fā)與設計的成本管理,這已愈來(lái)愈難適應當代社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展的需要,極大地阻礙了企業(yè)商品市場(chǎng)競爭能力的提高。

  ABCM則能很好適應現代企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭中的發(fā)展需要,從一開(kāi)始就特別重視商品設計、研究開(kāi)發(fā)和質(zhì)量成本管理,力求按照技術(shù)與經(jīng)濟相統一的原則,科學(xué)合理地配置相對有限的企業(yè)資源,不斷改進(jìn)商品設計、工藝設計以及企業(yè)價(jià)值鏈的構成,從而提高企業(yè)商品的市場(chǎng)競爭能力。傅桂林

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