基于ＫＰＩ的企業(yè)績(jì)效考核體系實(shí)證研究

內容摘要：關(guān)鍵績(jì)效指標法（KPI）核心思想是根據80/20原則找到公司戰略實(shí)施成功的關(guān)鍵成功因素，并根據關(guān)鍵成功因素確定需要對戰略實(shí)施過(guò)程進(jìn)行考核的關(guān)鍵績(jì)效指標。本文基于關(guān)鍵績(jì)效指標法指出企業(yè)績(jì)效考核的重要性，并通過(guò)實(shí)例分析得出，要使績(jì)效治理得到有效的實(shí)施，必須深進(jìn)理解績(jì)效治理系統理論，認真分析涉及績(jì)效治理的諸多要素。
　　關(guān)鍵詞：關(guān)鍵績(jì)效指標 績(jì)效考核
　　
　　關(guān)鍵績(jì)效指標理論框架
　　
　　關(guān)鍵績(jì)效指標法（KPI）是麥肯錫公司為了解決戰略實(shí)施題目所設計出來(lái)的一種戰略分解與控制方法。其核心思想是根據80/20原則找到公司戰略實(shí)施成功的關(guān)鍵成功因素（CSF，Core Success Factors），并根據關(guān)鍵成功因素確定需要對戰略實(shí)施過(guò)程進(jìn)行考核的關(guān)鍵績(jì)效指標。
　　KPI作為績(jì)效考核工具在國內應用時(shí)間最早，相對應用比較成熟。從一般意義上說(shuō)，KPI績(jì)效考核體系融合了企業(yè)價(jià)值治理的思想，是以資本回報率（ROIC，Return On Invested Capital）作為公司經(jīng)營(yíng)治理效率的核心指標，通過(guò)價(jià)值樹(shù)分解，并逐步對應到公司經(jīng)營(yíng)部分以至個(gè)人，建立分層級的績(jì)效指標體系。
　　KPI指標最早應用時(shí)主要考慮公司財務(wù)性指標的分解，對于企業(yè)其他非財務(wù)性的指標難以建立有效的分解體系。近年來(lái)，KPI體系也逐步吸收平衡計分卡等其他績(jì)效治理工具的優(yōu)點(diǎn)，逐步形成效益類(lèi)（投資資本回報率、息稅前利潤、自由現金流等），運營(yíng)類(lèi)（生產(chǎn)量、生產(chǎn)本錢(qián)、資產(chǎn)周轉率等），組織類(lèi)（員工滿(mǎn)足度等）三大類(lèi)指標。分解到部分或個(gè)人時(shí)，夸大KPI指標數目不能過(guò)多，指標選取原則為重要、可控、可量化。
　　
　　關(guān)鍵績(jì)效指標的具體含義
　　
　　KPI是基于企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理績(jì)效的系統考核評估體系。作為一種績(jì)效評估體系設計的基礎，本文從以下方面深進(jìn)闡述其具體含義：
　　KPI用于考核和治理被評估者的績(jì)效，是可量化的，假如難以往量化，那么也必須是可以行為化的。假如可量化和可行為化這兩個(gè)特征都無(wú)法滿(mǎn)足，那么就是不符合要求的KPI。
　　KPI體現為對組織戰略目標有增值作用的績(jì)效指標，這就是說(shuō)，KPI是連接個(gè)體績(jì)效與組織戰略目標的一個(gè)橋梁。既然KPI是針對組織戰略起到增值作用的工作產(chǎn)出而設定的指標，那么基于KPI對績(jì)效進(jìn)行治理，就可以保證真正對組織有貢獻的行為受到鼓勵。
　　通過(guò)在KPI上達成的承諾，員工與治理職員就可以進(jìn)行工作期看、工作表現和未來(lái)發(fā)展等方面的溝通。KPI是進(jìn)行績(jì)效溝通的基石，是組織中關(guān)于績(jì)效溝通的共同“辭典”。有了這樣一本“辭典”，治理職員和員工在溝通時(shí)就可以有共同的語(yǔ)言。
　　基于KPI的績(jì)效考核體系與一般的績(jì)效評估體系的區別（見(jiàn)表1）。
　　
　　關(guān)鍵績(jì)效指標評估體系的設計程序
　　
　　無(wú)論是應用于組織、部分、團隊或是個(gè)人的績(jì)效考核，績(jì)效評估的指標體系應滿(mǎn)足以下條件：
　　能清楚描述績(jì)效考核對象的增值工作產(chǎn)出；針對每一項工作產(chǎn)出提取了績(jì)效指標和標準；劃分了各項增值產(chǎn)出的相對重要性等級；能追蹤績(jì)效評估對象的實(shí)際績(jì)效水平，以便將評估對象的實(shí)際表現與要求的績(jì)效標準對照。
　　按照上述指標體系標準，本文構思基于KPI的績(jì)效評估體系的步驟（見(jiàn)圖1）。
　　
　　關(guān)鍵績(jì)效指標評估實(shí)例應用
　　
　�。ㄒ唬㈱公司績(jì)效治理現狀
　　例如，2007年底，Z公司共有在冊員工203人，其中大專(zhuān)以上文化程度119人，Z公司制訂了“績(jì)效優(yōu)先，突出重點(diǎn)，拉開(kāi)檔次，兼顧公平”的原則，以業(yè)務(wù)收進(jìn)考核為主導，業(yè)務(wù)發(fā)展、維護建設考核為參考，定量分析，計件核算，指標考核，綜合評分。Z公司對下屬各部分員工實(shí)行一級考核，直接考核到員工個(gè)人。
　　Z公司根據公司職員的崗位情況，將所有員工分為客戶(hù)經(jīng)理、維護職員、科室負責人、職能及綜合職員四類(lèi)�？蛻�(hù)經(jīng)理（政企客戶(hù)經(jīng)理、社區營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理）的考核采取計分制、計件制，主要從業(yè)務(wù)收進(jìn)和業(yè)務(wù)發(fā)展兩方面進(jìn)行考核。維護職員按照調節系數和綜合得分進(jìn)行考核，調節系數根據所在崗位職責大小設定，綜合得分中業(yè)務(wù)收進(jìn)指標占20%，維護指標占80%�？剖壹胺志重撠熑丝己似湄撠焼挝痪C合得分：主要考核收進(jìn)指標完成情況、單位業(yè)務(wù)發(fā)展、建設維護、日常治理等業(yè)績(jì)指標。其他綜合及職能職員主要考核本職工作的完成情況，占80%，公司收進(jìn)考核指標占20%。
　　Z公司現有績(jì)效考核充分體現了精確化考核的指導思想，根據各崗位不同職責和工作內容，為每位員工制定了具體具體的月度考核評分表，充分發(fā)揮了分配機制的激勵作用和經(jīng)濟杠桿作用，調動(dòng)了員工的工作積極性和工作熱情，使員工知道努力通過(guò)進(jìn)步工作數目和工作質(zhì)量來(lái)進(jìn)步收進(jìn)。Z公司在考核中采取了一系列的措施，如客戶(hù)部創(chuàng )造性采用了績(jì)效工資系數浮動(dòng)，鼓勵分區經(jīng)理參與政企客戶(hù)經(jīng)理的競標，分區實(shí)行社區經(jīng)理包區收進(jìn)、業(yè)務(wù)凈增量責任制與營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)班相結合的營(yíng)銷(xiāo)模式等，這些措施大大進(jìn)步了客戶(hù)經(jīng)理的工作集中性和工作效率。在薪酬分配方面實(shí)施了向前端營(yíng)銷(xiāo)職員傾斜的政策，拉大績(jì)效獎金差距，體現“多勞多得，少勞少得，不勞不得”的分配原則。這些方法和措施使廣大員工把關(guān)注點(diǎn)都放在了業(yè)務(wù)收進(jìn)和重點(diǎn)業(yè)務(wù)的發(fā)展上。但是，這套績(jì)效考核模式在發(fā)揮以上上風(fēng)的同時(shí)，也存在諸多題目。
　�。ǘ�）Z公司績(jì)效治理存在的題目
　　為更好分析Z公司績(jì)效治理現狀，本文通過(guò)現場(chǎng)訪(fǎng)談的方式調查了48位員工對績(jì)效治理的看法。通過(guò)對調查結果和Z公司績(jì)效治理現狀分析發(fā)現，Z公司的績(jì)效治理存在如下題目：
　　1.績(jì)效治理環(huán)節缺失�？�(jì)效治理是由績(jì)效計劃、績(jì)效實(shí)施與治理、績(jì)效評估和績(jì)效反饋這四個(gè)方面組成�，F在Z公司的績(jì)效考核體系將績(jì)效治理等同于績(jì)效評估，做了績(jì)效評估表，量化了評估指標，實(shí)施了績(jì)效評估，據此以為這就是做了績(jì)效治理。這種錯誤的做法省略了績(jì)效治理中的其它過(guò)程。由于缺少了考核者與被考核者通過(guò)協(xié)商來(lái)共同制定工作目標的績(jì)效計劃階段，致使治理者和被治理者在工作目標上未達成共叫，使工作目標難以實(shí)現，如很多客戶(hù)經(jīng)理以為公司給他們制定的績(jì)效目標過(guò)高，未能考慮到諸多客觀(guān)因素，難以完成；由于缺少了治理職員對被治理者進(jìn)行指導和監視的績(jì)效實(shí)施階段，使工作中的題目難以及時(shí)發(fā)現、及時(shí)解決，如維護部職員的一項例行工作是定期檢測設備完好情況，以達到發(fā)現隱患、減少故障發(fā)生的目的，因職能職員未能及時(shí)進(jìn)行監視檢查，部分維護職員填寫(xiě)虛假檢測記錄，使故障率未能得到有效控制；由于缺少績(jì)效評估后治理職員與下屬的績(jì)效面談階段，使績(jì)效的改進(jìn)成為空談，如公司現在績(jì)效評估的結果僅作為薪酬分配的依據，使員工對績(jì)效評估結果的留意力由進(jìn)步績(jì)效水平轉為薪酬分配的多少。這種績(jì)效考核現狀使員工績(jì)效的改善進(jìn)步從而推動(dòng)組織戰略目標實(shí)現這一績(jì)效治理的宗旨沒(méi)有得到實(shí)現，企業(yè)的績(jì)效治理水平始終無(wú)法得到提升。 　
　　2.績(jì)效評估中存在的題目如下：
　　部分KPI無(wú)法達到戰略導向的牽引作用。作為以KPI為核心的績(jì)效考核體系要求達到兩個(gè)作用，一是要成為企業(yè)員工行為的約束機制；二是要發(fā)揮戰略導向的牽引作用。在KPI指標的設立中，未能設置相應指標來(lái)衡量以上兩個(gè)方面工作的完成情況；沒(méi)有戰略導向性的KPI，無(wú)法保證企業(yè)轉型的順利實(shí)施。
　　績(jì)效評估分數趨中和輪流坐莊的現象嚴重。公司實(shí)行強制分布法，通過(guò)限制高分員工和低分員工的數目來(lái)保證較多的員工得分分布在中間區域，從而實(shí)現“正態(tài)分布”。然而，強制分布的方法使得員工的月績(jì)效考核得分通常在85-95分之間，只有少數人考評得到很高或很低的分數。這樣造成的連鎖反應是“十個(gè)壇子九個(gè)蓋”，接下來(lái)的月度考核會(huì )出現輪流坐莊的現象。以上現象在維護部分和綜合部分體現尤為明顯。
　　績(jì)效評估中存在的誤區。公司中有些治理者在進(jìn)行績(jì)效評估時(shí)，經(jīng)常忽略業(yè)績(jì)情況，僅僅由于該員工以往工作表現好或表現差，就給予較高或較低的評價(jià)，出現“暈輪效應”。由于治理者的個(gè)人失誤，造成績(jì)效評估的不正確，使部分員工產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒。
　　績(jì)效指標的標準設定尚待完善。在績(jì)效指標標準的設定上，公司中不同崗位的績(jì)效指標相關(guān)標準水平設定不一致。維護崗位中，存在缺乏卓越標準設定的題目，相關(guān)標準水平較易達到，員工不思進(jìn)取，績(jì)效水平得不到進(jìn)步，也無(wú)法在績(jì)效評估中拉開(kāi)差距。營(yíng)銷(xiāo)崗位基本績(jì)效標準設定過(guò)高，使得很多客戶(hù)經(jīng)理無(wú)法完成績(jì)效目標。一線(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)職員占公司總人數的38.9%，權重占40%的業(yè)務(wù)發(fā)展指標和過(guò)高的指標衡量標準，使他們普遍以為公司只能將精力放在業(yè)務(wù)發(fā)展上，而難以將精力投進(jìn)到客戶(hù)服務(wù)中往。事實(shí)上，客戶(hù)經(jīng)理日常的工作除了做“激增量”的工作，還要做“保存量”的工作，也就是做好現有客戶(hù)的服務(wù)和走訪(fǎng)工作，防止客戶(hù)流失。
　�。ㄈ�）Z公司關(guān)鍵成功要素分析
　　在企業(yè)的愿景、價(jià)值觀(guān)確定后，Z公司通過(guò)SWOT分析，確定自身戰略為：在保證利潤持續增長(cháng)的同時(shí)，大力實(shí)施品牌經(jīng)營(yíng)，促進(jìn)各類(lèi)客戶(hù)群規模發(fā)展；以客戶(hù)為中心，加快企業(yè)全面轉型，精確治理，科學(xué)運營(yíng)，持續提升整體運營(yíng)水平；加強人才隊伍建設，提升創(chuàng )新能力，不斷增強企業(yè)的核心競爭力，保證企業(yè)可持續性發(fā)展。
　　在企業(yè)的愿景、戰略與核心價(jià)值觀(guān)確定后，本文用成功關(guān)鍵分析法通過(guò)分析企業(yè)獲得成功和市場(chǎng)領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素，提煉出Z公司獲得成功的關(guān)鍵成功要素，即KPI維度。五個(gè)關(guān)鍵成功因素：創(chuàng )新能力、利潤增長(cháng)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、人力資源、優(yōu)質(zhì)網(wǎng)絡(luò )。
　　關(guān)鍵成功要素是對企業(yè)戰略的定性描述，具有很強的概括性和抽象性，所以要將其進(jìn)一步分解為更具體的KPI要素。Z公司KPI要素分解圖（見(jiàn)圖2）。
　　“利潤增長(cháng)”KPI維度。第一，確保完成預算目標是企業(yè)肩負的責任和工作的基本要求，確定“業(yè)務(wù)收進(jìn)”為KPI要素。第二，為確保業(yè)務(wù)收進(jìn)的真實(shí)實(shí)現，保證資金的良性循環(huán)，避免呆賬、壞賬，確定“資金回收”這一KPI要素。第三，將“產(chǎn)品銷(xiāo)售”列進(jìn)“利潤增長(cháng)”這一KPI維度，是由于在收進(jìn)基本面保持穩定的基礎上，產(chǎn)品銷(xiāo)量是“利潤增長(cháng)”的直接拉動(dòng)因素。
　　“優(yōu)質(zhì)網(wǎng)絡(luò )”KPI維度。表現在兩個(gè)方面，一是“網(wǎng)絡(luò )建設”，主要是承載網(wǎng)的建設，核心網(wǎng)功能的完善，積極做好網(wǎng)絡(luò )建設預備工作；二是“網(wǎng)絡(luò )維護”，確保網(wǎng)絡(luò )系統安全、穩定、高效運行是保證優(yōu)質(zhì)網(wǎng)絡(luò )的基礎工作。
　　“優(yōu)質(zhì)服務(wù)”KPI維度。以客戶(hù)為中心是企業(yè)長(cháng)期堅持的核心理念�？蛻�(hù)是利潤和收進(jìn)增長(cháng)的源泉，只有客戶(hù)滿(mǎn)足才能帶來(lái)銷(xiāo)售良性增長(cháng)，才能取得持續的經(jīng)營(yíng)成功。企業(yè)在內部治理中也應強化客戶(hù)服務(wù)意識，規范為客戶(hù)服務(wù)的流程。對客戶(hù)需求的及時(shí)響應是企業(yè)客服工作的重點(diǎn)。
　　“人力資源”KPI維度。多年的發(fā)展、良好的業(yè)績(jì)?yōu)槠髽I(yè)積累了人才。如何使人才在企業(yè)的工作中最大限度的發(fā)揮作用，并在企業(yè)發(fā)展的同時(shí)個(gè)人不斷進(jìn)步，為企業(yè)做出更多貢獻，是企業(yè)人力資源工作中的關(guān)鍵。針對新業(yè)務(wù)，針對個(gè)人的情況進(jìn)行相應的培訓是盤(pán)活人力資源的有效手段。
　　“創(chuàng )新能力”KPI維度。不斷研發(fā)的新技術(shù)、新產(chǎn)品使Z公司的市場(chǎng)占有率不斷進(jìn)步，從中可見(jiàn)產(chǎn)品創(chuàng )新是企業(yè)發(fā)展的源泉。進(jìn)步產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)能力，建立創(chuàng )新體系，使創(chuàng )新成為企業(yè)內化的一種能力。差異化服務(wù)、維護外包等業(yè)務(wù)與服務(wù)創(chuàng )新使企業(yè)在進(jìn)步客戶(hù)滿(mǎn)足度、降低企業(yè)本錢(qián)等方面取得了成效。
　
　�。ㄋ模㈱公司企業(yè)級KPI權重及衡量標準
　　固然KPI要素已經(jīng)是對企業(yè)關(guān)鍵成功要素的分解，但是KPI要素同樣不具備可操縱性的特點(diǎn)，作為績(jì)效考核指標是不可行的。因此，必須將其轉化為更具操縱性的企業(yè)級KPI。對于一個(gè)企業(yè)而言，它的行為是很難衡量和描述的。而且對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，有足夠的業(yè)績(jì)類(lèi)指標和能力類(lèi)指標來(lái)反映其績(jì)效。所以，一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)級KPI并不應該包括行為類(lèi)型的KPI，而應該是一些業(yè)績(jì)和能力方面的KPI。Z公司的企業(yè)級KPI權重及衡量標準（見(jiàn)表2）。
　　
　　結論
　　
　　綜上所述，績(jì)效治理是一個(gè)綜合的治理體系，涵蓋了人力資源治理的諸多環(huán)節，是人力資源治理的核心。要使績(jì)效治理得到有效的實(shí)施，必須深進(jìn)理解績(jì)效治理系統理論，認真分析涉及績(jì)效治理的諸多要素�？�(jì)效考核即是諸多要素中的關(guān)鍵點(diǎn)，關(guān)注績(jì)效改進(jìn)是企業(yè)不斷自我提升和達成戰略目標的重要保證，績(jì)效考核通過(guò)將企業(yè)的戰略目標逐級分解并層層傳遞給各級部分直至個(gè)體員工，以及對績(jì)效考核結果的持續反饋和改進(jìn)，共同支撐企業(yè)戰略目標的實(shí)現。
　　KPI是通過(guò)對組織內部流程的輸進(jìn)端、輸出真個(gè)關(guān)鍵參數進(jìn)行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績(jì)效的一種目標式量化治理指標，是把企業(yè)的戰略目標分解為可操縱的工作目標的工具，是企業(yè)績(jì)效治理的基礎。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jì)效治理的關(guān)鍵。
　　
　　參考文獻：
　　
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　　4.樸愚，顧衛俊.績(jì)效治理體系的設計與實(shí)施.電子產(chǎn)業(yè)出版社，2006

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