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“智豬博弈”模型對員工激勵機制的啟示論文
在現實(shí)的學(xué)習、工作中，大家最不陌生的就是論文了吧，論文是探討問(wèn)題進(jìn)行學(xué)術(shù)研究的一種手段。寫(xiě)起論文來(lái)就毫無(wú)頭緒？下面是小編整理的“智豬博弈”模型對員工激勵機制的啟示論文，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
內容摘要：在現代企業(yè)中，人已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展最為重要的因素。而企業(yè)能否成功地對員工實(shí)施激勵，發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng )造性，直接決定其未來(lái)的市場(chǎng)競爭地位。本文以企業(yè)的激勵機制為背景，通過(guò)對“智豬博弈”模型及其改進(jìn)的分析，將其與企業(yè)激勵機制相結合，最后得出改善企業(yè)員工激勵機制的措施。
關(guān)鍵詞：激勵機制 “智豬博弈”模型
人力資源是現代企業(yè)的戰略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。激勵是人力資源中的重要內容，它是指激發(fā)員工的工作動(dòng)機，也就是說(shuō)用各種有效的方法往調動(dòng)員工的積極性和創(chuàng )造性，使員工努力往完成組織的任務(wù)，實(shí)現組織的目標。因此，企業(yè)實(shí)行激勵機制的最根本目的是正確激發(fā)員工的工作熱情，使他們在實(shí)現組織目標的同時(shí)實(shí)現自身的需要，增加其滿(mǎn)足度，從而使他們的積極性和創(chuàng )造性繼續保持下往�？梢�(jiàn)，激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個(gè)企業(yè)面臨的一個(gè)重要題目。
研究背景
企業(yè)的發(fā)展壯大是與員工密不可分的。在調動(dòng)員工的積極性，使其全心全意為企業(yè)服務(wù)這一方面，激勵機制發(fā)揮的作用尤為重要。筆者針對某企業(yè)對其員工進(jìn)行的調查研究，得出該企業(yè)現有的激勵機制的上風(fēng)與劣勢。
�。ㄒ唬┢髽I(yè)激勵機制的上風(fēng)
1.大量的員工培訓。該企業(yè)對進(jìn)職員工進(jìn)行大量的進(jìn)職培訓，讓員工把握崗位最基本工作技能與操縱，以便使他們盡快適應工作環(huán)境。
2.培訓結果與提升掛鉤。該企業(yè)對進(jìn)職員工培訓后，對其培訓效果進(jìn)行評估，成績(jì)好的員工被任為助理。
�。ǘ┢髽I(yè)激勵機制的劣勢
1.工資過(guò)低。該企業(yè)的員工包括治理層、月薪工和時(shí)薪工三種。其中，月薪工和時(shí)薪工的工資都偏低，特別是時(shí)薪工。
2.沒(méi)有制定績(jì)效改進(jìn)計劃。年度評估后，沒(méi)有給出員工具體的方向，使得評估的作用發(fā)揮不大。同時(shí)由于績(jì)效考評沒(méi)有和薪酬有機結合起來(lái)，使得績(jì)效考評的激勵作用也不明顯。
總的來(lái)說(shuō)，員工出勤率、工作效率都相對比較低，工作的積極性不高，原有的激勵機制并不夠完善，沒(méi)有起到應有的作用。筆者試從“智豬博弈”模型的構造與改進(jìn)的分析中，得出改善該企業(yè)的時(shí)薪工激勵機制的措施。
“智豬博弈”模型構造
博弈論是研究各個(gè)理性決策主體在其行為發(fā)生直接相互作用時(shí)的決策及決策均衡題目，它是有關(guān)一個(gè)主體受到其他人、其他企業(yè)選擇的影響，而且反過(guò)來(lái)影響到其他人、其他企業(yè)選擇時(shí)的決策題目和均衡題目。在博弈論中有一個(gè)經(jīng)典的模型即“智豬博弈”模型，其博弈的結果和策略對企業(yè)的激勵機制很有啟示。
�。ㄒ唬爸秦i博弈”模型
“智豬博弈”講的是豬圈里有兩頭豬，一頭大豬，一頭小豬。豬圈的一頭有一個(gè)豬食槽，另一頭安裝著(zhù)一個(gè)按鈕，控制著(zhù)豬食的供給。按一下按鈕會(huì )有10個(gè)單位的豬食進(jìn)槽，但按動(dòng)按鈕的勞動(dòng)將消耗相當于2個(gè)單位的豬食。若大豬等待小豬按鈕，大豬吃9個(gè)單位，小豬只能吃1個(gè)單位；若大豬按動(dòng)按鈕，小豬等待，大豬吃6個(gè)單位，小豬吃4個(gè)單位；若兩頭豬同時(shí)按鈕，大小豬分別吃7個(gè)單位和3個(gè)單位。兩豬博弈對應的不同戰略組合的支付水平如表1所示。
每只豬都必須做出決策，是在食槽邊等待，還是往按按鈕。對于小豬來(lái)說(shuō)，假如它等待，要么吃4個(gè)單位，要么不吃（終極結果取決于大豬的決策）；假如它按按鈕，要么吃1個(gè)單位，要么吃-1個(gè)單位（終極結果也取決于大豬的決策）。因此，小豬的選擇非常明顯，即等待。反觀(guān)大豬，已明知小豬是不會(huì )往踩動(dòng)踏板的，自己親身往踩踏板總比不踩強，所以只好親力親為了。終極小豬將選擇“搭便車(chē)”策略，也就是舒舒服服地等在食槽邊；而大豬則為一點(diǎn)殘羹不知倦怠地奔忙于踏板和食槽之間。
�。ǘ爸秦i博弈”模型的改進(jìn)
那么，是什么導致“小豬躺著(zhù)大豬跑”的現象呢？實(shí)在這是由于規則的核心指標所導致的：每次落下的食品數目和踏板與投食口之間的間隔。筆者改變這兩個(gè)關(guān)鍵條件，再來(lái)看看相應的策略：
1.減量方案。減量方案即投食為原來(lái)的一半份量。結果是小豬、大豬都不往踩踏板了。由于誰(shuí)往踩踏板，就意味著(zhù)為對方貢獻食品，所以誰(shuí)也不會(huì )有踩踏板的動(dòng)力了。
2.增量方案。增量方案即投食為原來(lái)的一倍份量。結果是小豬、大豬都會(huì )往踩踏板。誰(shuí)想吃，誰(shuí)就會(huì )往踩踏板。反正對方不會(huì )一次把食品吃完。小豬和大豬相當于生活在物質(zhì)相對豐富的“***主義社會(huì )”，但競爭意識卻不會(huì )很強。
3.減量加移位方案。減量加移位方案即投食為原來(lái)的一半份量，但同時(shí)將投食口移到踏板四周。結果呢，小豬和大豬都在拼命地搶著(zhù)踩踏板。由于等待者不得食，而多勞者多得。
“智豬博弈”模型對激勵機制的啟示
不完善的激勵機制不但不會(huì )發(fā)揮激勵作用，還很有可能帶來(lái)一系列的題目，給企業(yè)造成重大的損失�！爸秦i博弈”原模型的激勵機制一旦在企業(yè)中的應用，其產(chǎn)生的后果將甚為嚴重。
企業(yè)運用的激勵手段不當，就會(huì )出現“小豬躺著(zhù)大豬跑”的現象。從長(cháng)期看，這種現象危害極大。首先，“大豬”做很多事情卻回報甚少，他可能會(huì )選擇離開(kāi)這個(gè)是非之地，當然，假如他心理極不平衡，他可能會(huì )往傳播損害企業(yè)形象的事。同時(shí)，“小豬”會(huì )繼續其受益者的角色，成為“壞一鍋湯的老鼠”，對企業(yè)文化的負面影響巨大。長(cháng)期下來(lái)，企業(yè)將受到挑戰，這種激勵機制的結果是，企業(yè)中會(huì )留下越來(lái)越多的“小豬”，經(jīng)濟效益大幅下滑，企業(yè)可能終極走向滅亡。因此，企業(yè)想要生存，想要發(fā)展，就必須建立完善的激勵機制，避免出現上面所述的題目。
�。ㄒ唬┽槍べY過(guò)低題目的激勵機制
1.減量方案下的策略。據調查，表2為某企業(yè)及其競爭對手的時(shí)薪工的工資情況。
從表2可以看出，對于競爭對手來(lái)說(shuō)，該企業(yè)員工的工資相對偏低，特別是時(shí)薪工。該企業(yè)采取的策略屬于模型中的減量方案，可是其薪酬水平對外不具有競爭力，很有可能導致員工流失，更說(shuō)不上激勵員工了。
目前企業(yè)普遍以為進(jìn)行有效的薪酬治理應遵循對外具有競爭力的原則。企業(yè)支付高于或即是勞動(dòng)力市場(chǎng)水平的薪酬，確保企業(yè)的薪酬水平與類(lèi)似行業(yè)、類(lèi)似企業(yè)的薪酬水平相一致，固然不一定完全相同，但是相差不宜太大。由于假如企業(yè)薪酬水平太低，則必然使企業(yè)對人才失往吸引力，導致人才流失。
因此，企業(yè)制定其薪酬結構時(shí)，首先必須進(jìn)行薪酬調查，了解市場(chǎng)薪酬的25％點(diǎn)處、中點(diǎn)或50％點(diǎn)處和75％點(diǎn)處。然后根據企業(yè)支付能力，確定其薪酬水平。一般企業(yè)應留意中點(diǎn)薪酬水平。
既然減量方案對該企業(yè)不適合，我們來(lái)嘗試一下增量方案。
2.增量方案下的策略。例如，一家企業(yè)在每年春節，老板都會(huì )額外給員工發(fā)放一筆5000元的獎金。但幾年下來(lái)，老板感到這筆獎金正在喪失它應有的作用，由于員工在領(lǐng)取獎金時(shí)的反應相當平淡，每個(gè)人都像領(lǐng)取自己的薪水一樣自然。并且在隨后的工作中也沒(méi)有人會(huì )為這5000元表現得特別努力。
在案例中，老板采取的激勵措施實(shí)在就相當于增量方案，可并沒(méi)有取到激勵員工的作用。之所以這樣的一個(gè)重要的原因就是他把作為“激勵因素”的獎金轉化為了“保健因素”。美國心理學(xué)家赫茨伯格在1959年提出“雙因素理論”。只能起保持人的積極性和維持工作現狀作用的因素稱(chēng)為“保健因素”。與“保健因素”相區別的是“激勵因素”。赫茨伯格以為，只有“激勵因素”才能真正起到對員工的激勵作用。而案例中這筆獎金有固定的發(fā)放日期，并且每個(gè)人得到的數額都相等，所以在性質(zhì)上就與員工每月固定領(lǐng)取的、屬于“保健因素”的薪水沒(méi)有什么區別，這就割裂了獎金與員產(chǎn)業(yè)績(jì)之間的關(guān)系，助長(cháng)了員工工作的惰性。
若該企業(yè)采取增量方案，把員工工資進(jìn)步到與競爭對手一致或者更高。在剛開(kāi)始的一段時(shí)間內，確實(shí)可以對原有的員工起到一定的激勵作用，甚至會(huì )吸引一定量的人才跳槽過(guò)來(lái)�？墒情L(cháng)期而言，提升的工資已經(jīng)成為了“保健因素”，不但本錢(qián)高了，對員工也沒(méi)有激勵作用，員工的競爭也不激烈。因此，增量方案也不適合該企業(yè)。下面筆者結合第二個(gè)題目，試得出解決兩個(gè)題目的措施。
�。ǘ┽槍δ甓仍u估題目的激勵機制
若該企業(yè)保持原有的工資水平，勢必要從其它方面來(lái)補充，建立不同于同行業(yè)的激勵機制，才能真正激勵員工。經(jīng)過(guò)研究，該企業(yè)在年度評估方面，可以提出以下改善的激勵機制：
1.引進(jìn)3P模式，使績(jì)效與薪酬掛鉤。應主要關(guān)注并導進(jìn)現代人力資源治理的核心技術(shù)—3P模式。即：首先，根據企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，進(jìn)行職務(wù)分析，明確所有員工各自的崗位職責；其次，根據企業(yè)的崗位職責，設計人力資源的工作績(jì)效考核方案和工具；最后，使用績(jì)效考核方案和工具，對企業(yè)所有員工進(jìn)行定期考核，并根據績(jì)效考核結果，設計薪酬福利，具體到獎金發(fā)放方案。3P模式應用于該企業(yè)，筆者試從以下方面改進(jìn)其激勵機制：
第一，不夸大資歷，不以員工的資歷為薪酬根據。要注重其現實(shí)的工作表現，定量評價(jià)與定性分析相結合，業(yè)績(jì)考核與工資待遇、賞罰相互依存，其考核是客觀(guān)依據，待遇、賞罰是結果，工作報酬和工作賞罰的同一性。第二，實(shí)行寬帶薪酬制度。寬帶薪酬制度是指工資跨度模糊，沒(méi)有明顯的工資等級。不按照職位來(lái)劃分工資等級，崇尚用業(yè)績(jì)說(shuō)話(huà)。也就是說(shuō)，不同崗位員工的薪酬可能是一樣的。同一崗位的員工的薪酬不一定是一樣的，比如對于一般職員，由于他這個(gè)月的工作貢獻率高，就完全有可能得到的薪酬比其上司主管高好幾倍。第三，取消時(shí)薪工的工資制度，同樣使他們的業(yè)績(jì)與薪酬直接掛鉤。所謂的時(shí)薪工就是按照工作時(shí)間來(lái)確定薪酬的，可是這樣存在著(zhù)一個(gè)極大的弊端，時(shí)薪工無(wú)論付出多少，得到的報酬都一樣，因此，他們在規定的時(shí)間內，必定是得過(guò)且過(guò)，熬夠時(shí)間就放工。因此，要激勵時(shí)薪工，我們應該一改以前的做法，把他們的業(yè)績(jì)直接跟薪酬掛鉤。例如收銀臺服務(wù)員，應對其收銀服務(wù)數目、質(zhì)量進(jìn)行績(jì)效考核，數目多質(zhì)量高者相應得到的薪酬就高，從而進(jìn)步其工作效率。
2.制定績(jì)效改進(jìn)計劃，落實(shí)改進(jìn)方案。據調查，該企業(yè)針對員工的工作表現會(huì )進(jìn)行一系列的績(jì)效評估�？墒窃u估后沒(méi)有根據評估結果制定績(jì)效改進(jìn)計劃，落實(shí)改進(jìn)措施，績(jì)效評估即是空話(huà)。有效的績(jì)效評估是對工作表現好的員工給予肯定并給予物質(zhì)和精神上的鼓勵，使其行為發(fā)揚光大并有更大的進(jìn)步；對工作表現不好有待改進(jìn)的員工給予具體的改進(jìn)措施，給員工指明正確的改進(jìn)方案。筆者以為該企業(yè)具體可以從以下方面改進(jìn)其績(jì)效評估：第一，績(jì)效評估連續3次評為“優(yōu)”的時(shí)薪工，可以申請提為月薪工，激勵時(shí)薪工認真工作；第二，對于績(jì)效評估出現“不及格”的員工，要及時(shí)進(jìn)行面談溝通，發(fā)現題目的所在，并與員工共同制定改進(jìn)措施；第三，績(jì)效評估與培訓掛鉤，通過(guò)績(jì)效評估得出員工的培訓需求，并制定長(cháng)期、連續的培訓，進(jìn)步其工作能力。
�。ㄈ爸秦i博弈”模型下激勵機制的其它措施
1.利用“鯰魚(yú)效應”，引進(jìn)更強的“大豬”，激發(fā)員工活力�！蚌T魚(yú)效應”講的是：挪威人喜歡吃沙丁魚(yú)，尤其是活魚(yú)。市場(chǎng)上活沙丁魚(yú)的價(jià)格要比死魚(yú)高很多。所以漁民總是千方百計讓沙丁魚(yú)活著(zhù)回到漁港�？墒枪倘唤�(jīng)過(guò)種種努力，盡大部分沙丁魚(yú)還是在中途因窒息而死亡。但卻有一條漁船總能讓大部分沙丁魚(yú)活著(zhù)回到漁港。原來(lái)是船長(cháng)在裝滿(mǎn)沙丁魚(yú)的魚(yú)槽里放進(jìn)了一條以魚(yú)為主要食品的鯰魚(yú)。鯰魚(yú)進(jìn)進(jìn)魚(yú)槽后，由于環(huán)境陌生，便四處游動(dòng)。沙丁魚(yú)見(jiàn)了鯰魚(yú)十分緊張，左沖右突，四處躲避，加速游動(dòng)。這樣一來(lái)，一條條沙丁魚(yú)歡蹦亂跳地回到了漁港�？梢�(jiàn)，沙丁魚(yú)是受了外界刺激才保持了生機與活力�！蚌T魚(yú)效應”是企業(yè)領(lǐng)導層激發(fā)員工活力的有效措施之一。該企業(yè)應該不斷補充新鮮血液，比如外聘競爭對手的員工，把那些富有朝氣、思維靈敏的年輕新氣力引進(jìn)職工隊伍中甚至治理層，給那些固步自封、因循守舊的懶惰員工和官僚帶來(lái)競爭壓力，這樣才能喚起“小豬”們的生存意識和競爭求勝之心。
2.對“小豬”培訓，進(jìn)步“小豬”的工作能力。培訓就是通過(guò)學(xué)習、訓導的手段，進(jìn)步員工的工作能力、知識水平和潛能發(fā)揮，最大限度地使員工的個(gè)人素質(zhì)與工作需求相匹配，進(jìn)而促進(jìn)員工現在和將來(lái)的工作績(jì)效進(jìn)步。通過(guò)培訓，可以進(jìn)步工作績(jì)效水平，進(jìn)步員工的工作能力，增強組織或個(gè)人的應變和適應能力，進(jìn)步和增強組織企業(yè)員工對組織的認同和回屬。該企業(yè)有大量的培訓，但主要是針對新進(jìn)職者。其目的是使員工把握最基本的崗位工作技能與操縱，使他們盡快適應工作環(huán)境。然而這并不足夠，“小豬”之所以選擇等待，主要是由于它的能力有限，不足以與“大豬”進(jìn)行較量。因此，某企業(yè)應對“小豬”進(jìn)行一定的技能進(jìn)步與專(zhuān)項能力培訓，使其在工作能力上得以進(jìn)步，從而激勵其與“大豬”競爭。
綜上所述，假如激勵不當，將對企業(yè)的發(fā)展造成阻礙。反之，合適的、完善的激勵機制將對企業(yè)產(chǎn)生巨大的收益。企業(yè)要運用好激勵機制，使其在企業(yè)治理中發(fā)揮積極的作用。具體地說(shuō)，它能促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，能調動(dòng)員工的工作積極性和主動(dòng)性，開(kāi)發(fā)員工的創(chuàng )造性和培養良好的職業(yè)道德。這種收益，不是短時(shí)間就能夠顯示出來(lái)。它本身是一種潛移默化對員工及企業(yè)的影響，但這種潛伏的影響卻是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。
當然，完善的激勵機制不是短時(shí)間內就可以建立起來(lái)，它必須經(jīng)過(guò)期間的考驗。該企業(yè)要根據自己的激勵機制實(shí)施情況來(lái)提出題目，發(fā)現題目，解決題目，從而使得自己的激勵機制不斷完善再完善，從而為該企業(yè)的創(chuàng )新、發(fā)展和壯大打下堅實(shí)的基礎。
參考文獻：
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拓展：
在博弈論（Game Theory）經(jīng)濟學(xué)中，“智豬博弈”是一個(gè)著(zhù)名的納什均衡的例子。
假設豬圈里有一頭大豬、一頭小豬。豬圈的一頭有豬食槽，另一頭安裝著(zhù)控制豬食供應的按鈕，按一下按鈕會(huì )有10個(gè)單位的豬食進(jìn)槽，但是誰(shuí)按按鈕就會(huì )首先付出2個(gè)單位的成本。按鈕和豬食槽在相反位置，按按鈕的豬要付出2個(gè)單位的成本，并且喪失了先到槽邊進(jìn)食的機會(huì )。
若小豬先到槽邊進(jìn)食，因為缺乏競爭，進(jìn)食的速度一般，最終大小豬吃到食物的比率是6∶4；若同時(shí)到槽邊進(jìn)食，大豬進(jìn)食速度加快，最終大小豬收益比是7∶3；若大豬先到槽邊進(jìn)食，大豬會(huì )霸占剩余所有豬食，最終大小豬收益比9∶1。
那么，在兩頭豬都有智慧的前提下，最終結果是：小豬選擇等待，大豬去按按鈕。
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