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我國企業(yè)戰略治理中的創(chuàng )新治理
摘要:本文首先分析了傳統的戰略治理的計劃和實(shí)施階段在現有企業(yè)競爭和發(fā)展中的一些不足,從而需要在理念和方法上得到更新。因此,提出了以戰略治理中的一些方法,具體包括企業(yè)文化整合,組織結構扁平化,累進(jìn)式戰略決策來(lái)運用到戰略治理的過(guò)程中往,從而賦予其以新的生命力。 關(guān)鍵詞:戰略治理;創(chuàng )新治理戰略一向被譽(yù)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的導航燈。然而隨著(zhù)經(jīng)濟的高速發(fā)展,信息技術(shù)的廣泛應用,偏向于分析靜態(tài)環(huán)境,核心上風(fēng)的傳***略理論的一些不足顯現出來(lái):制定過(guò)程繁雜;時(shí)間冗長(cháng);實(shí)施階段不能契合實(shí)際;不能根據隨時(shí)變化的市場(chǎng)環(huán)境迅速調整戰略等。在本文中我們試圖從創(chuàng )新治理中找出解決中國企業(yè)戰略治理中存在的一些弊病的方法,使戰略治理更具有實(shí)際意義。
一、傳***略治理在我國企業(yè)應用中的弊端
按照傳***略治理的理論,戰略治理分為戰略計劃、戰略實(shí)施和戰略評估3個(gè)階段。其中,由于我國市場(chǎng)的多變性,戰略計劃和實(shí)施階段在我國企業(yè)進(jìn)行戰略治理的實(shí)際應用中有很大缺陷。
傳統的戰略計劃必須分析內外部環(huán)境,確定企業(yè)在行業(yè)中的地位,以及明確企業(yè)在行業(yè)中究竟占有什么上風(fēng),受到什么樣的威脅,然后根據這些因素才能夠制定出適合企業(yè)的戰略,如本錢(qián)領(lǐng)先,專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn),差異化等,從制定到執行需要經(jīng)過(guò)很長(cháng)時(shí)間的論證。然而隨著(zhù)社會(huì )飛速發(fā)展,很多行業(yè)的經(jīng)濟天氣隨時(shí)改變,假如企業(yè)的戰略制定缺乏主動(dòng)性、創(chuàng )新性,一直以依靠環(huán)境狀況,產(chǎn)業(yè)天氣而往被動(dòng)的接受,將會(huì )使得企業(yè)十分被動(dòng)。特別是在先進(jìn)上風(fēng)很大的產(chǎn)業(yè),誰(shuí)把握了市場(chǎng)的主動(dòng)權,誰(shuí)能夠先于競爭對手推出新產(chǎn)品將使企業(yè)在獲得市場(chǎng)最高利潤的爭奪中處于很大的上風(fēng)地位。信息獲得的多少現如今已不再是企業(yè)之間最大的差別,關(guān)鍵在于獲得信息的時(shí)間差。能夠迅速而正確地把握即時(shí)信息變化可以說(shuō)是企業(yè)最重要的競爭能力之一。假如企業(yè)戰略制定緩慢,其劣勢將會(huì )異常明顯。俗話(huà)說(shuō)的“船大難掉頭”的弊病將會(huì )經(jīng)常性的顯現。
戰略實(shí)施中的種種題目也是制約企業(yè)戰略治理效果的關(guān)鍵因素。針對我國企業(yè)戰略實(shí)施的調查顯示,實(shí)施過(guò)程中存在治理脫節,員工難以配合,傳達指令不清等毛病。一個(gè)企業(yè)有可能花費了大量的財力物力,經(jīng)過(guò)好幾年的時(shí)間制定出一項符合企業(yè)長(cháng)期規劃的戰略計劃,但是,當在實(shí)施時(shí),由于企業(yè)自身結構的題目,或者是國有企業(yè)長(cháng)期以來(lái)形成的企業(yè)文化的制約,使得一項能夠對企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)好處的戰略計劃起不到其應有的作用。在戰略計劃階段所碰到的題目在實(shí)施階段同樣存在,假如企業(yè)總是不能夠迅速、到位地在戰略實(shí)施過(guò)程中調整戰略方向,那么有可能使得企業(yè)航線(xiàn)偏離產(chǎn)業(yè)航道越來(lái)越遠,或者就喪失了與其他企業(yè)在高端利潤區間競爭的機會(huì )。從而對企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)不利的影響。
由于我國企業(yè)在戰略治理中存在著(zhù)這樣那樣的題目,而這從戰略治理本身來(lái)說(shuō)找不出更好的解決方法,我們將眼光投向了創(chuàng )新治理。
二、創(chuàng )新治理的現實(shí)意義及具體方法
一般來(lái)說(shuō),創(chuàng )新治理有3種互有聯(lián)系的含義:一是治理創(chuàng )新;二是創(chuàng )新活動(dòng)的治理;三是創(chuàng )新型的治理。在這篇文章中,我們重點(diǎn)先容的是第3層含義,即創(chuàng )新型治理如何對企業(yè)最重要的治理行為——戰略決策的改進(jìn)。
1. 通過(guò)文化整合。
我們知道,戰略治理中戰略制定者應當重視和保存現有企業(yè)文化中那些支持新的經(jīng)營(yíng)戰略的方面,當然企業(yè)現有文化中與所建議的戰略相矛盾的方面也應當得以確認和改變。大量研究表明,新的經(jīng)營(yíng)戰略往往是被市場(chǎng)所驅動(dòng)的,并受到競爭氣力的支配。因此,改變企業(yè)的文化使其適應新的戰略通常比改變經(jīng)營(yíng)戰略使其適應現有文化要更為有效。
由于創(chuàng )新治理不同于一般的治理活動(dòng),它是一個(gè)非程序化的復雜過(guò)程,采用傳統控制等治理手段是無(wú)法實(shí)現創(chuàng )新活動(dòng)的持續,在文化的高度上整合企業(yè)創(chuàng )新的各種因素,能使創(chuàng )新活動(dòng)成為企業(yè)發(fā)展的持久推動(dòng)力。
為了使企業(yè)文化能夠更好地支撐整個(gè)企業(yè)的運作,必須用創(chuàng )新的價(jià)值觀(guān)來(lái)引導員工,追求卓越、勇于變革是我國企業(yè)當前面臨的最大挑戰。我國有很多企業(yè)的員工由于長(cháng)期處于國家保護主義的制度之下,安于現狀,對企業(yè)積極的發(fā)展戰略不能適應,而當前我國很多產(chǎn)業(yè)已經(jīng)或者即將面臨世界范圍內的競爭,員工被動(dòng)的執行命令的模式已經(jīng)不能適應現代企業(yè)成長(cháng)的需要,用崇尚創(chuàng )新的文化來(lái)武裝員工,才能最大的發(fā)揮員工的主觀(guān)能動(dòng)性,才能使整個(gè)企業(yè)適應快速發(fā)展的經(jīng)濟步伐和殘酷的市場(chǎng)競爭。在文化創(chuàng )新的同時(shí),必須對制度創(chuàng )新給予足夠的重視,只有制度得到創(chuàng )新,才能對文化的創(chuàng )新起到必要的支持,使資源達到公道配置。
文化的創(chuàng )新不只是一句空的口號,不能夠也不可能通過(guò)幾次會(huì )議,通過(guò)幾張通知達到預期的效果,它必須從領(lǐng)導層就開(kāi)始樹(shù)立創(chuàng )新意識,并且從實(shí)際的制度上給予保證。建立賞罰機制,對創(chuàng )造性的行為,獨創(chuàng )的流程設計,積極配合的戰略執行給予薪酬方面的獎勵;進(jìn)行積極有效的人力資源開(kāi)發(fā),引進(jìn)具有創(chuàng )造力的人才,而不是因循守舊,固步自封的關(guān)系戶(hù)。鼓勵成立創(chuàng )新團隊,對企業(yè)內部的細小方面進(jìn)行員工層面的改進(jìn),同時(shí)鼓勵知識、信息的共享以及團隊合作精神。企業(yè)可通過(guò)建立個(gè)性化的辦公室、設立明顯的最佳創(chuàng )新員工標志、建立企業(yè)創(chuàng )新產(chǎn)品的展示場(chǎng)地等方式來(lái)弘揚創(chuàng )新文化。
2. 組織結構創(chuàng )新——扁平化。
扁平化的組織結構不是一個(gè)新的名詞,現代企業(yè)組織結構理論可以分為兩個(gè)階段:第一階段,從雅當·斯密的分工理論開(kāi)始,至20世紀80年代,這一階段夸大高度分工,組織結構也越來(lái)越龐大,組織形式從直線(xiàn)制開(kāi)始,一直到事業(yè)部制,我們可稱(chēng)之為傳統的科層化組織結構理論;另一階段,自20世紀90年代始,這一階段夸大簡(jiǎn)化組織結構、創(chuàng )建扁平化的組織結構,組織形式有矩陣制、內部共同企業(yè)、學(xué)習型組織等,我們可稱(chēng)之為現代扁平化組織結構理論。
在扁平化的組織結構中,減少中間層,擴大治理幅度,分權是緊密相連的部分。組織結構理論的一條基本原則就是盡量減少治理層次,盡量形成一條最短的指揮鏈。與此同時(shí),治理者治理的下屬人數必然增加。治理者能有效治理的下屬人數取決于治理方式與手段、治理者與被治理者的知識和經(jīng)驗水同等因素。在傳統治理下,治理者主要是直接指揮與控制下屬,再加上治理手段落后,治理者與被治理者知識經(jīng)驗水平較低,因而治理控制幅度較小。在現代企業(yè)中,治理者可能是間接指揮與控制下屬。而且信息化、計算機化等也使企業(yè)治理、治理控制幅度加大成為可能。
在本文中,我們所關(guān)注的是組織結構的創(chuàng )新構造——扁平化結構的靈活指揮。假如一個(gè)企業(yè)為了扁平化組織結構,加大了治理者的治理幅度,而忽視了治理的有效性,致使治理的指令甚至不能被員工有效了解,那么治理是失敗的。應用到戰略治理中來(lái)就比如一艘小船,它固然轉向很輕易,但是船頭在往左,船尾也在同時(shí)往左,船還是調不過(guò)頭來(lái)。戰略實(shí)施中,對組織結構的創(chuàng )新治理非常重要。通過(guò)減少中間層,擴大治理幅度,分權等手段我們已經(jīng)具備了創(chuàng )新治理的組織構架,而靈活指揮就像是脊柱一樣把它們聯(lián)系起來(lái)構成一個(gè)有機整體。同樣的,這必須有實(shí)際行動(dòng)作為保障。對企業(yè)各部分進(jìn)行深進(jìn)細致地分析,評價(jià)各部分所能達到的最佳層級結構,形成計劃意見(jiàn)書(shū)。對扁平化組織結構運行中出現的題目及時(shí)進(jìn)行分析和解決,讓?xiě)鹇岳砟顫B透到組織的各個(gè)角落,并能夠達到“牽一發(fā)而動(dòng)全身”,效果將使戰略最大限度地融進(jìn)到企業(yè)中往。
3. 累進(jìn)式戰略決策。
這對于戰略決策的改進(jìn)來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的一點(diǎn)。傳統的戰略治理追求著(zhù)公司戰略的整體性和一致性,這是無(wú)可非議的。然而,面對日新月異的技術(shù),面對快速發(fā)展的國內經(jīng)濟,我們提出累進(jìn)式的戰略決策是最適合當前我國企業(yè)的。
假如我們根據傳統的戰略治理概念,對企業(yè)進(jìn)行周詳的戰略部署,勢必會(huì )損失時(shí)間上風(fēng)。這在一個(gè)穩定的可預期的行業(yè)中還不至于對企業(yè)造成很大的影響。但是在一個(gè)新品迭出,競爭激烈并且很難猜測行業(yè)遠景的產(chǎn)業(yè)中就會(huì )對企業(yè)產(chǎn)生較為不利的后果。而且企業(yè)所培養的核心上風(fēng)能否適應將來(lái)的環(huán)境還是一個(gè)未知數。
基于上述戰略理論存在的缺陷,累進(jìn)式的戰略決策方法應引起高度重視。所謂累進(jìn)式戰略是指技術(shù)和市場(chǎng)都處于潛伏狀態(tài)難以猜測的情況下,根據即時(shí)信息,迅速做出反應,不中斷地調整企業(yè)資源配置,盡快地使企業(yè)的產(chǎn)品符合市場(chǎng)的轉變,同時(shí)有目的的在原有戰略基礎上調整企業(yè)戰略目標,開(kāi)發(fā)新的利潤增長(cháng)點(diǎn)。由于環(huán)境變化的步伐越來(lái)越快,企業(yè)在制定戰略決策時(shí)不可能把握足夠的信息資源,誰(shuí)先進(jìn)進(jìn)市場(chǎng),誰(shuí)就是最大的獲利者。因而,對于面臨高度不確定和動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境的企業(yè),把握充足的信息資源后才制定企業(yè)戰略已不是明智之舉。在信息泛濫的時(shí)代,無(wú)論對個(gè)人、組織,重要的不是擁有信息量的多少,而是獲得信息的時(shí)間差以及在獲得信息的基礎上迅速行動(dòng)。只有最早獲得信息,最早開(kāi)始行動(dòng)才會(huì )成功。因此,在一個(gè)高度不確定的市場(chǎng)上,累進(jìn)式戰略成為最適合的戰略制定方法,既可以適合訊息萬(wàn)變的市場(chǎng),又能夠有效地引導企業(yè)各部分通力合作。
當然,累進(jìn)式戰略的執行是有其難度的。首先,會(huì )給員工帶來(lái)不連貫的指令。由于戰略目標被“看不見(jiàn)的手”撥弄。戰略目標的連貫性就會(huì )受到影響。從而使員工無(wú)所適從。這里我們要留意到剔除微小市場(chǎng)變動(dòng)給戰略治理帶來(lái)的中斷性,這就需要不中斷的迅速的獲得市場(chǎng)信息和有經(jīng)驗的市場(chǎng)分析職員。盡量撫平波動(dòng),達到累進(jìn)的效果。其次,累進(jìn)式戰略需要有專(zhuān)業(yè)的職員,良好的組織架構和氛圍,因此,創(chuàng )新文化的建立,靈活的扁平式組織結構不可缺少。另外,累進(jìn)式的戰略決策也有其局限性,在實(shí)際應用中其缺陷還有待發(fā)現。 參考文獻:
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