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論企業(yè)戰略治理之戰略—文化—結構
【摘要】在企業(yè)環(huán)境日益復雜多變的今天，如何從戰略上治理企業(yè)已經(jīng)成為一個(gè)迫切而重要的題目。本文首先指出戰略治理時(shí)代的來(lái)臨，并以為企業(yè)戰略治理實(shí)質(zhì)上是指對企業(yè)的戰略性治理。在此基礎上 ，對戰略與文化的關(guān)系以及戰略與組織結構的關(guān)系進(jìn)行了分析，然后從總體上把握三者之間的關(guān)系，提出了一個(gè)以戰略、文化、結構為頂點(diǎn)的戰略治理三角形模型，并且闡述了該模型的理論和實(shí)踐意義。【關(guān)鍵詞】戰略治理 模型 戰略 文化 結構【Abstract】It is a pressing and important how to manage an enterprise from strategic level, facing today’s complicated and changeable environment. In this ***, it is pointed out that the strategic management era is coming, and the essence of business strategic management is to manage an enterprise from strategic level. It analyzes the relation between strategy and culture, and the relation between strategy and structure. And then it research on the relation of the three on the whole. A *** model basing on strategy, culture and structure is presented out then, and the significance of the model is discussed.
【Key words】strategic management; model; strategy; culture; structure
【文獻綜述】
1、目的和現實(shí)意義
戰略治理是指企業(yè)確定其使命，根據外部環(huán)境和內部條件設定戰略目標為保證目標實(shí)現進(jìn)行謀劃并依靠企業(yè)內部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施中進(jìn)行控制的動(dòng)態(tài)治理過(guò)程，在西方，戰略治理是續生產(chǎn)治理、經(jīng)營(yíng)治理之后的企業(yè)治理高級階段，其產(chǎn)生的背景是20世紀70年代，西方企業(yè)運營(yíng)環(huán)境的不確定性增強，企業(yè)要求在動(dòng)蕩多變的環(huán)境中求得可持續生存和發(fā)展，就必須對環(huán)境的適應性，這一客觀(guān)要求使戰略治理應運而生。與生產(chǎn)治理與經(jīng)營(yíng)治理不同 ，戰略治理作為最高層次的治理理論，它是一種整合性的治理思想，它夸大了企業(yè)中研發(fā)、生產(chǎn)、財務(wù)、人力資源等治理職能的協(xié)調一致和有機結合，從而從整體和全面的角度決策涉及企業(yè)整體和長(cháng)遠的治理題目，以期獲得整體最優(yōu)的治理效果。
中國企業(yè)走進(jìn)了與西方企業(yè)治理大致相同的三個(gè)階段，所不同的是時(shí)間上的差別�？梢哉f(shuō)戰略治理在中國企業(yè)的引進(jìn)和實(shí)踐，對于進(jìn)步企業(yè)對外部環(huán)境的適應性整體治理水平有著(zhù)重要意義。但是也看到，由于我國多數企業(yè)治理基礎薄弱，加之實(shí)踐時(shí)間尚短，在推行戰略治理工作中難免存在一些熟悉和實(shí)踐上的誤區，如：
（1）重規劃，輕實(shí)施；戰略治理虎頭蛇尾；
（2）重局部，輕整體，戰略治理整合性差；
（3）兩頭重，中間輕，競爭戰略陷于中庸狀態(tài)；
（4）重模仿，“走捷徑”；展覽思維缺少特色；
（5）“用舊瓶裝新酒”，組織結構與戰略不匹配；
（6）以不應萬(wàn)變，動(dòng)態(tài)競爭下的戰略意識不足。
企業(yè)戰略治理實(shí)踐中存在的這些題目如不及時(shí)解決，必將影響戰略治理的效果，甚至使戰略治理流于形式。中國已加進(jìn)世貿組織，按照相關(guān)承諾，中國與貿易伙伴國市場(chǎng)開(kāi)放的步伐必將加快，這固然使國內企業(yè)的競爭空間得以擴大，但更主要的是將國內企業(yè)推向一個(gè)更大的競爭舞臺，直接面對國際競爭對手。
在此條件下作者以分析探討的精神構建企業(yè)戰略模型：戰略-文化-結構，以求從全局來(lái)系統地考慮企業(yè)戰略治理的題目，把企業(yè)戰略治理推上一個(gè)更高的高度。
2、國內外研究現狀
1975年，安索夫的《戰略規劃到戰略治理》出版，標志著(zhù)現代戰略治理理論體系的形成。該書(shū)中將戰略治理明確解釋為“企業(yè)高層治理者為保證企業(yè)的持續生存和發(fā)展，通過(guò)對企業(yè)外部環(huán)境與內部條件的分析，對企業(yè)全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所進(jìn)行的根本性和長(cháng)遠性的規劃與指導”。他以為，戰略治理與以往經(jīng)營(yíng)治理不同之處在于面向未來(lái)，動(dòng)態(tài)地、連續地完成從決策到實(shí)現的過(guò)程。
其間，論述企業(yè)組織與外部環(huán)境關(guān)系的著(zhù)作還有勞倫斯與羅斯奇合著(zhù)的《組織與環(huán)境》(1969年)，提出公司要有應變計劃，以求在變化及不確定的環(huán)境中得以生存；卡斯特與羅森茨韋克的《組織與治理——系統權變的觀(guān)點(diǎn)》(1979年)雖是權變理論學(xué)派的代表作，但其分析的題目亦是從長(cháng)期角度看待企業(yè)如何適應環(huán)境，以為在企業(yè)治理中要根據企業(yè)所處的內外條件隨機應變，組織應在穩定性、持續性、適應性、革新性之間保持動(dòng)態(tài)的平衡。
邁克爾?波特的《競爭戰略》(1980)可謂把戰略治理的理論推向了高峰，書(shū)中很多思想被視為戰略治理理論的經(jīng)典，比如五種競爭力(進(jìn)進(jìn)威脅、替換威脅、買(mǎi)方侃價(jià)能力、供方侃價(jià)能力和現有競爭對手的競爭)、三種基本戰略(本錢(qián)領(lǐng)先、標新創(chuàng )新和目標集聚)、價(jià)值鏈的分析等。通過(guò)對產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的說(shuō)明和各種基本產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析，得出不同的戰略決策。這一套理論與思想在全球范圍產(chǎn)生了深遠的影響�！陡偁帒鹇浴放c后來(lái)的《競爭上風(fēng)》(1985年)以及《國家競爭上風(fēng)》成為著(zhù)名的“波特三部曲”，中國的治理學(xué)界以及很多實(shí)際工作者對此都不陌生。
總的來(lái)說(shuō)，對戰略治理的涵義存在兩種不同的理解：一種稱(chēng)之為狹義的戰略治理，一種稱(chēng)之為廣義的戰略治理。狹義的戰略治理即企業(yè)戰略治理是對企業(yè)戰略的制定、實(shí)施、控制和修正進(jìn)行的治理，廣義的戰略治理則以為企業(yè)戰略治理是運用戰略對整個(gè)企業(yè)進(jìn)行治理。也就是說(shuō)，狹義的為企業(yè)戰略的治理，企業(yè)戰略治理對象是“企業(yè)戰略”，是圍繞企業(yè)戰略而展開(kāi)的一系列治理過(guò)程，廣義的為企業(yè)的戰略治理，企業(yè)戰略治理對象是“企業(yè)”，是針對整個(gè)企業(yè)所進(jìn)行的戰略性治理，目前，狹義的戰略治理概念是占主流。按照狹義的理解，企業(yè)戰略治理似乎是一種治理方法。企業(yè)運用這種方法進(jìn)行治理，必須首先制定一個(gè)戰略規劃，然后按照規劃進(jìn)行實(shí)施，這就叫戰略治理。也就是說(shuō)，企業(yè)不做戰略規劃，就談不上是戰略治理，然而事實(shí)上，很多企業(yè)并沒(méi)有刻意地往制定這樣的一個(gè)戰略規劃，但是并不意味著(zhù)在這樣的企業(yè)里就不存在戰略治理。我們主張按照廣義的概念來(lái)理解企業(yè)戰略治理，而不應該把戰略治理僅僅看成是一種治理方法。企業(yè)戰略治理本質(zhì)上應視為一種治理思路；從戰略意義上往治理企業(yè)。這一理解并不排斥戰略規劃，但更夸大的是一種戰略意識或者說(shuō)戰略性思維的運用。3、本文結構和主要內容
本文分為五個(gè)部分對企業(yè)戰略治理之戰略—文化—結構進(jìn)行了分析探討：第一部分講述企業(yè)治理主題的演變，并由此引出戰略治理的歷史形成及地位；第二部分對企業(yè)戰略治理的實(shí)質(zhì)進(jìn)行討論；第三部分對企業(yè)戰略與企業(yè)文化的關(guān)系進(jìn)行分析；第四部分講述企業(yè)戰略與企業(yè)組織結構的關(guān)系；第五部分從整體上把握戰略—文化—結構三者之間的關(guān)系，并由此構建模型，詮釋模型的內涵和現實(shí)意義。文章由廣義戰略治理與狹義戰略治理之分論及戰略與文化、戰略與結構之間的關(guān)系，主張從整體上系統地把握“企業(yè)”的戰略治理，是對企業(yè)戰略治理理論的一種延伸。
企業(yè)戰略是企業(yè)對未來(lái)發(fā)展的一種整體謀劃，決定著(zhù)企業(yè)的發(fā)展方向，涉及企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系，企業(yè)使命的確定，企業(yè)目標的建立，基本發(fā)展方針和競爭戰略的制定等 。在環(huán)境日益多邊的今天，面對經(jīng)濟全球化和知識經(jīng)濟的嚴重挑戰，對于任何一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，不管是否要做出書(shū)面的戰略規劃，企業(yè)戰略不再是可有可無(wú)的，并且還需要進(jìn)行充分的論證和在企業(yè)內部取得同一熟悉。我們之里以一種模型來(lái)表述其中的內在聯(lián)系，為解決企業(yè)生存和發(fā)展過(guò)程中的題目提供了可行的依據。并夸大戰略意識或者說(shuō)戰略性思維的運用，系統的把握戰略、文化和結構的區別和聯(lián)系，為企業(yè)的現實(shí)題目提供最優(yōu)解、根本解�！菊摹�
一、企業(yè)治理主題的演變
自20世紀初葉以來(lái)，隨著(zhù)科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和經(jīng)濟全球化的進(jìn)展，圍繞企業(yè)治理工作的中心，企業(yè)治理經(jīng)歷了幾次治理主題的演變，由19世紀末20世紀初開(kāi)始的以生產(chǎn)治理為中心，轉變到20世紀30年代開(kāi)始的以營(yíng)銷(xiāo)治理為中心，再轉變?yōu)?0世紀50年代開(kāi)始的以戰略治理為中心。
在以生產(chǎn)治理為主題的時(shí)代，由于產(chǎn)品市場(chǎng)供不應求，企業(yè)實(shí)行的是內部控制式治理方式，把主要精力放在進(jìn)步內部生產(chǎn)效率上。這時(shí)，固然也出現過(guò)某種挑戰性的題目，但是當時(shí)企業(yè)治理者并不以為是對企業(yè)的威脅，企業(yè)還沒(méi)有謀劃未來(lái)的需要。只是到了后期，由于各個(gè)企業(yè)競相采用新技術(shù)以進(jìn)步勞動(dòng)生產(chǎn)率和降低本錢(qián)，使整個(gè)市場(chǎng)出現生產(chǎn)過(guò)剩和供過(guò)于求的局面，企業(yè)才開(kāi)始意識到不得不面向外部、轉向市場(chǎng)。隨著(zhù)生產(chǎn)過(guò)剩和供過(guò)于求狀況的加劇，企業(yè)僅靠?jì)炔靠刂剖街卫�，已無(wú)法應付未來(lái)的挑戰和實(shí)現自己發(fā)展的愿看。于是，企業(yè)產(chǎn)生了籌謀未來(lái)發(fā)展的要求和行為，采取了推斷式的治理方式，如目標治理、預算治理和長(cháng)遠計劃等。然而，那時(shí)的長(cháng)遠計劃是建立在未來(lái)可以根據歷史推斷的假設基礎上的，完全依靠歷史的推斷來(lái)確定企業(yè)未來(lái)的目標和行動(dòng)，并以此來(lái)應付環(huán)境的變化。顯然，這還不是對企業(yè)未來(lái)發(fā)展的科學(xué)謀劃，企業(yè)治理的主題只是由生產(chǎn)治理轉向營(yíng)銷(xiāo)治理。
從20世紀50年代開(kāi)始，企業(yè)外部形成了一種特別龐大的、復雜的、不熟悉的、變化頻繁的、難以預料的環(huán)境，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)面臨著(zhù)很多嚴重的挑戰。此時(shí)，企業(yè)僅靠推斷型的治理，再也不能保證自己的生存和發(fā)展了，而必須對新的環(huán)境進(jìn)行深進(jìn)分析，做出新的響應，采用新的治理方式，來(lái)謀求自己的生存和發(fā)展。在這個(gè)時(shí)代，企業(yè)治理的某種失誤，所導致的不再僅僅是經(jīng)營(yíng)成果上的損失，而是要面對生死存亡的考驗。正是在這樣的背景下，企業(yè)治理轉進(jìn)以戰略治理為主題的，進(jìn)進(jìn)到戰略治理的時(shí)代。戰略治理時(shí)代的來(lái)臨，意味著(zhù)企業(yè)治理的一切工作都應納進(jìn)戰略治理的框架之下。企業(yè)只有強化戰略治理意識，按戰略治理的思維和方法治理企業(yè)，才能適應時(shí)代發(fā)展的要求，才能夠治理好企業(yè)。不重視戰略治理的企業(yè)，不僅很難實(shí)現企業(yè)的持續發(fā)展，在環(huán)境急劇變遷的條件下，企業(yè)隨時(shí)由可能遭到淘汰。二、企業(yè)戰略治理的實(shí)質(zhì)
學(xué)術(shù)界關(guān)于企業(yè)戰略治理的涵義存在兩種不同的理解：一種稱(chēng)為狹義的戰略治理；一種稱(chēng)為廣義的戰略治理。狹義的戰略治理以為，企業(yè)戰略治理是對企業(yè)戰略的制定、實(shí)施、控制和修正進(jìn)行的治理，其主要代表是美國學(xué)者斯坦納。斯坦納在其1982年出版的《治理政策與戰略》一書(shū)中指出，企業(yè)戰略治理是確立企業(yè)使命，根據企業(yè)外部環(huán)境和內部經(jīng)營(yíng)要素設立企業(yè)組織目標，保證目標的正確落實(shí)并使企業(yè)使命終極得以實(shí)現的一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程。廣義的戰略治理則以為，企業(yè)戰略治理是運用戰略對整個(gè)企業(yè)進(jìn)行治理，其主要代表是美國企業(yè)家兼學(xué)者安索夫。安索夫在其1976年出版的《戰略計劃走向戰略治理》一書(shū)中最先提出了戰略治理一詞，1979年又專(zhuān)門(mén)寫(xiě)了《戰略治理理論》一書(shū)。安索夫以為，企業(yè)戰略治理是將企業(yè)日常業(yè)務(wù)決策同長(cháng)期計劃決策相結合而形成的一系列經(jīng)營(yíng)治理業(yè)務(wù)。
概括起來(lái)講，狹義的戰略治理概念是指企業(yè)戰略的治理，而廣義的戰略治理概念是指企業(yè)的戰略治理。初看起來(lái)，這兩種表述只是限定語(yǔ)的不同，而本質(zhì)上它們的涵義是不同的。狹義概念下的企業(yè)戰略治理對象是“企業(yè)戰略”，是圍繞企業(yè)戰略而展開(kāi)的一系列治理過(guò)程；而廣義概念下企業(yè)戰略治理對象則是“企業(yè)”，是針對整個(gè)企業(yè)進(jìn)行的戰略性治理。目前，主張狹義戰略治理概念的學(xué)者占主流。按照狹義的理解，企業(yè)戰略治理似乎是一種治理方法。企業(yè)運用這種方法進(jìn)行治理，必須首先制定戰略規劃，然后按照規劃進(jìn)行實(shí)施，這就叫戰略治理。也就是說(shuō)，企業(yè)不做戰略規劃，就談不上戰略治理。然而事實(shí)上，很多企業(yè)并沒(méi)有刻意地制定這樣一個(gè)戰略規劃，但這并不意味著(zhù)在這樣的企業(yè)里就不存在戰略治理。我們主張按照廣義的概念來(lái)理解企業(yè)戰略治理，而不應把戰略治理僅僅看成一種治理方法。企業(yè)戰略治理本質(zhì)上應視為一種治理思想：戰略意義上往治理企業(yè)。這一理解并不排斥戰略規劃，但更夸大的是一種戰略意識，或者說(shuō)戰略性思維的運用。實(shí)在，戰略治理并不是一個(gè)什么神秘的概念，它就是一種思路，一種分析題目和解決題目的思路。從這種意義上講，它與我們平常熟悉題目也要有思路沒(méi)有什么不同。所不同的是 ，戰略治理的思路是一種系統思路，夸大應站在長(cháng)遠和全局的角度往熟悉企業(yè)治理題目，也不是習慣上的“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，就事論事的片斷式思路。我們熟悉到，企業(yè)總在面臨各種各樣的題目，也不停地在解決題目。然而，舊的題目在不斷地得到解決，而新的題目卻在不斷地出現。尤其是在企業(yè)環(huán)境日益復雜多變的今天，這種現象更加頻繁和嚴重。我們以為，造成這種現象的一個(gè)重要原因，便是沒(méi)有運用戰略性思維來(lái)治理企業(yè)。一般而言，從戰略上治理企業(yè)可以從以下思路展開(kāi)：
⑴ 判定戰略題目。 這里所謂的戰略題目，是指對企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展和全局會(huì )產(chǎn)生重大影響的題目。在企業(yè)的日常治理工作中，我們會(huì )碰到各種各樣的題目。有些題目可能是局部性的，有些題目則是全局性的；有些題目可能是暫時(shí)性的，有些題目可能產(chǎn)生長(cháng)遠性影響。對于一個(gè)戰略治理者來(lái)而言，當碰到一個(gè)題目時(shí)，我們首先應該判定其是不是一個(gè)戰略題目，假如不是，就應該將其過(guò)濾掉；假如是，就列為進(jìn)一步研究的對象。這些道理實(shí)在很簡(jiǎn)單，關(guān)鍵是能否形成一種思維習慣，似乎事事必須親歷親為才可以得到解決。這樣做不但不能使題目得到解決，反而會(huì )使題目越來(lái)越多。戰略題目和非戰略題目交織在一起，往往會(huì )把人弄得暈頭轉向，心煩意亂，很難還有心思和精力往理出頭緒，從戰略上把握題目的要領(lǐng)。
⑵ 分析題目結構。 這就是要以解決戰略題目為目的，尋求題目形成的結構。題目的結構通常是由相互耦合的多種因果關(guān)系環(huán)構成，每個(gè)因果關(guān)系環(huán)又由若干因果鏈組成，而每一個(gè)因果鏈代表一種因果關(guān)系。因果關(guān)系可能是線(xiàn)性的，也可能是非線(xiàn)性的；它們之間的作用方式可能是實(shí)時(shí)的，也可能是有時(shí)間延遲的。按照這樣的思路往分析題目，就能尋找到題目的根源，避免就事論事而始終也弄不清楚的現象。這種題目結構實(shí)際上是一種動(dòng)態(tài)的題目系統，它具有被人們所忽視的反直觀(guān)特性。彼得?圣吉在其《第五項修煉》中談到系統思考法則時(shí)指出：本日的題目來(lái)自昨日的解決；愈用力推系統反彈力愈大；漸糟之前先漸好；顯而易見(jiàn)的解往往無(wú)效；對策可能比題目更糟；欲速則不達；因與果在時(shí)空上并不緊密相連；沒(méi)有盡對的內外等。這些都是我們因缺乏系統思考而反復出現的現象，遺憾的是，我們似乎一直也沒(méi)有意識到原因何在。因此，在明確了戰略題目之后，運用系統思考揭示戰略題目系統的結構是進(jìn)行戰略治理的關(guān)鍵。
⑶ 尋求根本解。前面提到，顯而易見(jiàn)的解決方案往往無(wú)效或者甚至更糟，也不是氣力用得越大越好或越小越好，而是要講究“巧”，而且特別是要求尋求題目的根本解決。系統思考中有一個(gè)被稱(chēng)為“杠桿作用”的原理，有人對此用了一個(gè)盡佳的比喻，即“輔助舵”，輔助舵是舵上的小舵，其功能是使舵轉動(dòng)更為輕易，船也因此而更加靈活。船越大越需要輔助舵，由于船在行使時(shí)，舵四周有大量活動(dòng)的水使舵的轉動(dòng)困難。用輔助舵來(lái)比喻杠桿作用的巧妙之處在于：以它極小的體積和對p它極小的操縱力卻能產(chǎn)生極大的影響——輕松自如地轉動(dòng)以一定的速度行駛的巨輪。在企業(yè)戰略治理中，解決題目的這種“杠桿點(diǎn)”也是存在的，并且它經(jīng)常就是題目的根本解，找出這樣的杠桿解以求題目的根本解決正是戰略治理的一項重要任務(wù)。三、企業(yè)戰略與企業(yè)文化
（一）企業(yè)戰略與企業(yè)文化的關(guān)系
在戰略治理中，企業(yè)戰略與企業(yè)文化的關(guān)系主要表現在以下三個(gè)方面：
1、優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)戰略制訂獲得成功的重要條件。優(yōu)秀的文化能夠突出企業(yè)的特色，形成企業(yè)成員共同的價(jià)值觀(guān)念，而且企業(yè)文化具有鮮明的個(gè)性，有利于企業(yè)制定處與眾不同的、克敵制勝的戰略。
2、企業(yè)文化使戰略實(shí)施的重要手段。企業(yè)戰略制訂以后，需要全體成員積極有效的貫徹實(shí)施，正是企業(yè)文化具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射等作用，激發(fā)員工的熱情，同一了企業(yè)成員的意志及欲看，為實(shí)現企業(yè)的目標而努力奮斗。
3、企業(yè)文化與企業(yè)戰略必須相互適應和相互協(xié)調。嚴格的講，當戰略制訂之后，企業(yè)文化應該隨著(zhù)新戰略的制訂而有所變化。但是，一個(gè)企業(yè)的文化一旦形成以后，要對企業(yè)文化進(jìn)行變革難度很大，也就是說(shuō)企業(yè)文化具有較大的剛性，而且它還具有一定的持續性，會(huì )在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中又逐漸強化的趨勢。因此從戰略實(shí)施的角度來(lái)看，企業(yè)文化要為實(shí)施企業(yè)戰略服務(wù)，又會(huì )制約企業(yè)戰略的實(shí)施。當企業(yè)制定了新的戰略要求企業(yè)文化與之相配合時(shí)，企業(yè)的原有文化變革速度非常慢，很難馬上對新戰略做出反應，這使企業(yè)原有的文化就有可能成為實(shí)施新戰略的阻力，因此在戰略治理的過(guò)程中，企業(yè)內部新舊文化的更替和協(xié)調是戰略實(shí)施獲得成功的保證。
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