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機械制造企業(yè)生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包需求決策研究
摘 要 對機械制造業(yè)生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包需求決策的過(guò)程、目標、模式及角度等進(jìn)行了，所建立的決策結構模型和三維角度模型具有一定的技術(shù)價(jià)值。關(guān)鍵詞 機械制造 企業(yè) 生產(chǎn) 業(yè)務(wù)外包 需求決策
業(yè)務(wù)外包（outsourcing），是指組織整合利用其外部最優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)化資源，通過(guò)委托——代理契約而將組織內部的某項職能或任務(wù)分包給其它組織來(lái)完成，從而最大限度降低本錢(qián)、進(jìn)步運營(yíng)效率、充分發(fā)揮自身核心能力、增強組織對環(huán)境的應變能力的一種治理模式。生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包的本質(zhì)是虛擬制造。定牌制造（OEM）、定牌設計制造、工序外包制造是流行的“虛擬制造”形式。
在制造業(yè)企業(yè)中，機械制造業(yè)企業(yè)無(wú)疑是比較傳統而典型的。下面機械制造業(yè)企業(yè)生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包的需求決策的過(guò)程、目標、模式、角度等做深進(jìn)。
1 生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包決策的四個(gè)階段
生產(chǎn)計劃環(huán)節是生產(chǎn)制造型企業(yè)的核心，也是整個(gè)企業(yè)治理最繁瑣和最難治理的環(huán)節。運營(yíng)戰略的核心概念是資源聚焦和取舍權衡。外包戰略治理實(shí)施是一個(gè)復雜的系統治理過(guò)程。相互作用的包括輸進(jìn)、輸出、活動(dòng)、資源、治理和支持性過(guò)程等諸要素的綜合體就是系統。任何利用資源并通過(guò)治理將輸進(jìn)轉化為輸出的活動(dòng)均可視為過(guò)程。外包決策運行的每一過(guò)程，都要求達到既定的目標和質(zhì)量。外包治理體系的構建顯然必須以過(guò)程為基礎。
一般情況下，生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包生命周期主要涉及外包預備、外包決策、分包商選擇、項目運作四個(gè)相對獨立而連續循環(huán)的階段。第二階段是需求決策階段，實(shí)際上是項目選擇階段。這個(gè)階段解決的主要是：尋找一種有效的外包決策模式以方便外包內容的評核與選擇；提出外包決策的角度或者出發(fā)點(diǎn)；提出生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包的界定準則和甄選過(guò)程；作出自制、采購、內部外包、外部外包四種基本方案選擇，確認真正的外包項目需求。
2 生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包需求決策的過(guò)程和目標
一般以為，決策的程序分六個(gè)階段，依次是：目標階段、信息階段、設計階段、評價(jià)階段、選擇階段和反饋階段。因此，我們可以為制造業(yè)企業(yè)設計生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包六個(gè)階段：完成基礎任務(wù)、明確候選產(chǎn)品、評價(jià)潛伏替換品和分析產(chǎn)品流程、認清承包商能力和評價(jià)標準、外包分析和提出建議、決策方案選擇。當然，與各個(gè)階段相對應的主要任務(wù)是需要細分的。機械制造業(yè)企業(yè)外包需要達到的十大目標是：快速響應國內市場(chǎng)客戶(hù)需求；降低生產(chǎn)運營(yíng)本錢(qián)，緩解資金壓力；實(shí)現產(chǎn)能內部平衡和外部擴散；突破企業(yè)的生產(chǎn)瓶頸；轉移企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險；優(yōu)化生產(chǎn)體系；企業(yè)價(jià)值樹(shù)優(yōu)生；提升核心技術(shù)能力；從國際項目承包中獲取利潤；獲得行業(yè)競爭力和持續發(fā)展力。
機械制造業(yè)企業(yè)外包的直接目標應該納進(jìn)企業(yè)整體戰略目標體系中，達到內求團結完善，外求***發(fā)展，建立良好的企業(yè)價(jià)值樹(shù)和密群生態(tài)鏈。
3 生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包需求決策模式
外包策略的設計目的是要達到企業(yè)內部和外部在功能、活動(dòng)、過(guò)程和服務(wù)等方面的優(yōu)化平衡，并在風(fēng)險最低的情況下保證企業(yè)實(shí)現其經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的戰略目標。
在外包實(shí)施的決策階段，其主要任務(wù)是在前一階段大量分析的基礎上，確立企業(yè)外包的目標，然后通過(guò)建立可行性、可接受性、可靠性三方面決策標準，確立自制、外購、內部外包、外部外包四類(lèi)備選方案，找出真正的外包需求，或者說(shuō)找出哪些業(yè)務(wù)需要外包。圖1根據這樣的邏輯過(guò)程我們給出了一個(gè)企業(yè)外包決策的結構模型。該模型包括企業(yè)外包決策的目標、企業(yè)外包決策的執行標準、企業(yè)外包決策的備選方案三個(gè)部分。
4 生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包需求決策的三維角度
運作資源由運作治理中的5P 組成：人力（People）、工廠(chǎng)(Plants)、部件(Parts)、工藝(Process)以及計劃控制系統(Planning and Control System)。企業(yè)在決定外包策略前必須對本廠(chǎng)五個(gè)方面的運作資源以及生產(chǎn)能力了如指掌，任何盲目的外包都可能適得其反。要達到上述直接目標，我們以為應該：
4.1 從完善生產(chǎn)體系的角度考慮
如前所述，生產(chǎn)體系存在一些阻礙產(chǎn)能擴散的，正是我們進(jìn)行外包的出發(fā)點(diǎn)之一。要進(jìn)行產(chǎn)能的評估，根據生產(chǎn)體系安排、價(jià)值大小、與核心能力相關(guān)度等增加或減少投進(jìn)。從資源設備能力、工藝流程、技術(shù)工具等方面考慮改進(jìn)工藝布局的可行性對工廠(chǎng)的生產(chǎn)優(yōu)化大有裨益。比如，粗、精加工分離，組建生產(chǎn)制造中心等。所以站在整體最優(yōu)的角度考慮全廠(chǎng)的生產(chǎn)優(yōu)化是制定戰略外包的條件。
4.2 從核心技術(shù)提升的角度考慮
外包的最高目標之一是獲得企業(yè)的核心競爭力。核心能力是“人無(wú)我有，人有我優(yōu)”的獨特能力，這種獨特的能力代表一種難以快速被模仿的創(chuàng )新。創(chuàng )新正是企業(yè)立于不敗之地的寶貝。因此，機械制造業(yè)企業(yè)在外包戰略資源審閱的初期，就要正確界定核心能力，圍繞核心能力來(lái)優(yōu)先配置上風(fēng)資源。
當然，隨著(zhù)內外經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，核心與非核心也會(huì )不斷分化或者轉化。某些核心業(yè)務(wù)可能是“幼童”需要發(fā)現和培植，某些非核心的業(yè)務(wù)卻可能是“金�！背蔀槠髽I(yè)利潤的重要來(lái)源。核心能力和競爭上風(fēng)并不是等價(jià)的。核心能力還有個(gè)不斷延伸的情況，企業(yè)培育自己的核心能力，將來(lái)可能因此產(chǎn)生新的產(chǎn)品新的業(yè)務(wù)。因此，并不是非核心的都要外包，有些業(yè)務(wù)雖不是核心的，卻能給企業(yè)帶來(lái)競爭上風(fēng)，這些非核心業(yè)務(wù)就需要保存并獲得支持。隨著(zhù)外包產(chǎn)業(yè)的不斷發(fā)展，國外企業(yè)決策的依據已經(jīng)逐漸從“是否是核心業(yè)務(wù)”轉移到“是否是通用業(yè)務(wù)”上來(lái)。這種轉移反應了外包決策思維方向和重點(diǎn)的轉移。
4.3 從本錢(qián)——價(jià)值鏈分析的角度考慮
在市場(chǎng)條件下，企業(yè)能夠持續發(fā)展的條件是能夠長(cháng)期贏(yíng)利。減少本錢(qián)，增加價(jià)值是利潤獲得的基本途徑。為了更好地知道自己的生產(chǎn)價(jià)值鏈，外包必須以本錢(qián)——價(jià)值鏈分析的數據為依據，也就是正確測定產(chǎn)品的各個(gè)部件的價(jià)值在整體價(jià)值中的比例。
5 生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包需求項目的選擇
確立了生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包的思維角度，接下來(lái)就是如何從三個(gè)角度往縮小外包決策的范圍，并正確界定候選業(yè)務(wù)外包項目的題目了。咨詢(xún)公司Cooper
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