寬帶薪酬應用研究述評

摘要：寬帶薪酬是人力資源薪酬治理中出現的一種新理念，近年來(lái)備受關(guān)注，但對其熟悉也存在很多誤區。文章通過(guò)分析比對寬帶薪酬與等級制薪酬的差異，進(jìn)一步闡釋了寬帶薪酬的內涵，接著(zhù)梳理了寬帶薪酬的應用原則，并以應用原則為導向深刻探討了寬帶薪酬的設計流程�！　￡P(guān)鍵詞：寬帶薪酬；等級制薪酬；應用原則；設計流程
　　
　　本文擬通過(guò)分析比對寬帶薪酬與傳統的等級制薪酬的差異，進(jìn)一步闡釋寬帶薪酬的內涵，并將梳理寬帶薪酬的應用原則和設計流程，冀為我國企業(yè)薪酬治理提供鑒戒與參考。
　　
　　一、寬帶薪酬與等級制薪酬的對比
　　
　　從形式上看，寬帶薪酬較之傳統的等級制薪酬，薪酬等級明顯少了，每一級的檔次卻多了。一種典型的寬帶薪酬模式最多只有4個(gè)等級，但是每一級最高峰值與最低峰值的變動(dòng)比率則可能達到200%～300%；而在等級制薪酬模式中，通常超過(guò)20個(gè)等級，每一級的區間變動(dòng)比率卻只有40%～50%。從實(shí)質(zhì)上看，二者的不同主要體現在五個(gè)方面（見(jiàn)表1）：
　　表1寬帶薪酬與等級制薪酬的對比
　　
　　1． 適用的組織結構。等級制薪酬模式主要適用于金字塔型組織。該組織中，高層、中層和基層職員分別占員工總數的5%、35%和60%。由于員工數目眾多，員工之間的分工是嚴格按照崗位的不同來(lái)確定的，因此企業(yè)往往采用以崗定薪的等級制薪酬模式。這種模式的主要特點(diǎn)是等級多、級差少、級幅小。最典型的例子就是我國國有企業(yè)中的“一崗一薪”。這種薪酬模式因缺乏彈性，致使企業(yè)在面對行業(yè)競爭、市場(chǎng)變化、人才活動(dòng)等局面時(shí)經(jīng)常束手無(wú)策。
　　寬帶薪酬模式主要支持扁平型組織。這種組織結構的特點(diǎn)是同等、學(xué)習、合作和溝通，組織中注重過(guò)程與結果的價(jià)值，而決不把地位與控制放在首位。寬帶薪酬可以說(shuō)正是為此而量身定做的，由于其最大特點(diǎn)就是打破了傳統薪酬模式所維護和強化的那種嚴格的等級制度，不夸大資歷，而是重視績(jì)效和能力，提倡職業(yè)發(fā)展。在這種薪酬模式中，一個(gè)員工假如績(jì)效突出，在較低的薪酬級別中同樣能獲得較高的薪酬水平。
　　2． 績(jì)效的重視程度。等級制薪酬模式完全根據崗位本身的價(jià)值來(lái)確定員工的薪酬待遇，往往在聘任初期就確定了員工的薪酬水平，并且長(cháng)期不調整，完全忽視了同一崗位上不同的員工由于個(gè)人能力的不同而帶來(lái)的實(shí)際績(jì)效的差異。同時(shí)員工個(gè)人的薪酬水平很少有與企業(yè)整體績(jì)效掛鉤的，這就導致員工缺乏主人翁精神，喪失工作動(dòng)力和創(chuàng )造力。
　　寬帶薪酬模式則將員工的薪酬與之績(jì)效表現緊密結合起來(lái)。它不僅通過(guò)弱化等級、頭銜、過(guò)于具體的崗位描述以及單一的向上活動(dòng)方式向員工傳遞一種個(gè)人績(jì)效文化，還通過(guò)弱化員工之間的提升競爭而更多地夸大員工之間的協(xié)作，以此來(lái)提升企業(yè)的整體績(jì)效。
　　3． 崗位的輪換方式。等級制薪酬模式對應的是一種十分單調的縱向上的發(fā)展路徑。由于員工的薪酬往往與其行政地位掛鉤，崗位代表了員工的全部?jì)r(jià)值，因此一個(gè)員工要想獲得薪酬方面的明顯進(jìn)步，就不得不一級一級地往上爬，直至不能勝任；這就輕易產(chǎn)生由著(zhù)名治理學(xué)家勞倫斯·彼得（Laurence·J·Peter）提出的“彼得高地”現象。它會(huì )導致兩種結果：對于員工個(gè)人而言，從事超出個(gè)人能力范圍的工作，會(huì )產(chǎn)生嚴重的挫敗感，從而喪失工作的熱情；對于企業(yè)整體而言，多了一個(gè)“外行”的治理者，卻失往了一個(gè)優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員。不問(wèn)可知，這對于企業(yè)的發(fā)展壯大極其不利。
　　在寬帶薪酬模式中，行政提升并非進(jìn)步薪酬的唯一途徑，員工可以通過(guò)技能渠道、專(zhuān)業(yè)渠道等多種渠道來(lái)增加薪酬，因此員工的職業(yè)生涯路徑更加多樣化。同時(shí)，由于寬帶薪酬模式減少了薪酬級別，將過(guò)往處于不同級別之中的大量崗位納進(jìn)到現在的同一級別當中，上下級極有可能處于同一個(gè)薪酬寬帶當中，這樣，在對員工進(jìn)行橫向甚至向下調動(dòng)時(shí)所碰到的阻力就小多了。
　　4． 直線(xiàn)治理職員的影響力度。等級制薪酬模式中，加薪主要通過(guò)提升來(lái)實(shí)現，而提升比較復雜，由于這涉及到多個(gè)部分的工作，直線(xiàn)治理職員即使知道哪些下屬員工的能力強、業(yè)績(jì)好，也無(wú)法向這些員工提供薪酬方面的傾斜。而在寬帶薪酬模式中，由于員工績(jì)效考核多是基于團隊而不是個(gè)人，這就需要該團隊的領(lǐng)導對薪酬治理負有更多的責任，尤其是直接上司，對有穩定的突出業(yè)績(jì)表現的下級員工可以擁有較大的加薪影響力。
　　5． 企業(yè)的發(fā)展階段。在企業(yè)發(fā)展的初期，企業(yè)的崗位體系還沒(méi)有形成，薪酬水平很難依據崗位來(lái)界定，這時(shí)采用寬帶薪酬模式，激勵效果比較明顯。而當企業(yè)發(fā)展到比較成熟的階段時(shí)，崗位體系已經(jīng)形成，企業(yè)的治理制度明確，員工的工作內容趨于穩定，此時(shí)，不能莽撞地打破以崗定薪的等級制薪酬模式、盲目地減少薪酬級別，在條件成熟的情況下，最好兩種薪酬模式配合使用。需要留意，夸大個(gè)人能力的寬帶薪酬模式與夸大崗位的等級制薪酬模式并非相互矛盾、相互排斥，而是相互補充。
　　
　　二、 寬帶薪酬的應用原則
　　
　　1． 內部公平原則。寬帶薪酬的實(shí)施是以績(jì)效評估為基礎，因此其公平性主要體現在兩個(gè)方面：一是程序的公平，員工�？纯�(jì)效評估的標準明確化、過(guò)程透明化，可以得到參與評估的機會(huì )并對不公道的決策提出申訴；二是結果的公平，體現為員工所獲薪酬的盡對數目的比較。
　　2． 戰略匹配原則。薪酬制度與企業(yè)戰略的匹配程度直接影響到企業(yè)的整體績(jì)效，因此一個(gè)企業(yè)首先應該明確自身的戰略目標是什么，才能確定需要什么樣的人力資源治理系統，終極決定采用什么樣的薪酬治理體系。寬帶薪酬的特性決定其更適合于技術(shù)型和創(chuàng )新型企業(yè)，而勞動(dòng)密集型企業(yè)則不宜采用。同時(shí)，寬帶薪酬模式的設計應該隨著(zhù)企業(yè)戰略和發(fā)展階段的演變做出相應的調整，拓展或緊縮薪酬的“帶寬”以適應企業(yè)整體發(fā)展的需要。
　　3． 文化適應原則。寬帶薪酬模式建立在公平、協(xié)作和溝通的企業(yè)文化基礎之上，它不夸大資歷，承認員工個(gè)人之間的差異，體現了企業(yè)對個(gè)人能力和績(jì)效的充分尊重。因此，采用寬帶薪酬模式一定要重塑企業(yè)文化：弱化等級觀(guān)念，提倡績(jì)效第一，突出關(guān)鍵員工的作用。
　　4． 全面激勵原則。薪酬不是萬(wàn)能的，有人曾說(shuō)過(guò)：“加薪就像抗生素，會(huì )產(chǎn)生副作用�！睂拵�薪酬的實(shí)施是個(gè)系統工程，它解決的是企業(yè)的激勵體系題目，除了薪酬激勵外，還要考慮考核激勵、培訓激勵和榮譽(yù)激勵等。對于知識型員工或薪酬達到一定水平的員工，薪酬的激勵作用會(huì )發(fā)生邊際效益遞減現象，因此務(wù)必輔以其它激勵手段，例如豐富工作內容、增加學(xué)習機會(huì )或根據其意向派遣治理工作等。只有這樣，才能產(chǎn)生真正的激勵效果。
　　
　　三、 寬帶薪酬的設計流程
　　
　　寬帶薪酬的設計流程與傳統的薪酬設計大致相同（見(jiàn)圖1），只是各個(gè)具體步驟有自身的特點(diǎn)，因此在實(shí)際應用過(guò)程中要格外留意。
　　1． 理解企業(yè)戰略。企業(yè)人力資源戰略是依據企業(yè)總體戰略而制定的，同時(shí)為企業(yè)總體戰略的實(shí)現提供強有力的支持，而薪酬戰略又是企業(yè)人力資源戰略的一種量化體現。因此在設計寬帶薪酬時(shí)，首要考慮企業(yè)自身戰略，這點(diǎn)非常重要。
　　2． 整合崗位評估。崗位評估是寬帶薪酬的基礎，其目的在于確定企業(yè)內每個(gè)崗位的相對價(jià)值，以確保薪酬體系的內部公平。由于大多數企業(yè)包含著(zhù)性質(zhì)迥異的多種崗位，因此，企業(yè)應該著(zhù)手開(kāi)發(fā)符合實(shí)在際的崗位評價(jià)量表。實(shí)踐中，這主要得益于SPSS（Statistics Package for Social Science）軟件對眾多崗位的聚類(lèi)分析；當然，還要由治理層依據崗位之間的差異性、趨同性和聯(lián)系性審核SPSS軟件所得結果，并進(jìn)行相應調整，終極確定崗位分類(lèi)、分級的方案，這點(diǎn)非常必要。
　　
　　圖1寬帶薪酬的設計流程
　　3． 完善薪酬調查。企業(yè)的薪酬水平除了符合內部公平的原則，還應該滿(mǎn)足外部公平的要求，以進(jìn)步企業(yè)在人力資源市場(chǎng)上的吸引力與競爭力。所以，進(jìn)行薪酬調查就顯得很有必要。薪酬調查的主要內容應該包括：了解同行業(yè)其它企業(yè)的薪酬水平，調查本地區的薪酬水平，與此同時(shí)還應對企業(yè)內部薪酬體系進(jìn)行梳理。
　　4． 構建薪酬結構。企業(yè)根據內部崗位評估和外部薪酬調查的結果可以確定每一級薪酬的“帶寬”，并設定每一級的上限和下限，即企業(yè)愿意支付的最高薪酬和最低薪酬。在這里，需要留意兩個(gè)指標：一是每一級薪酬的浮動(dòng)幅度，二是中點(diǎn)。中點(diǎn)由市場(chǎng)的薪酬水平和企業(yè)的薪酬策略決定，反映受到良好培訓的員工在其工作達到規定標準時(shí)應該得到的薪酬。
　　5． 加強控制調整。寬帶薪酬的靈活性增強了企業(yè)對環(huán)境變化的反應能力，但這種特點(diǎn)也具有一定的副作用，由于靈活性中也潛躲了一些隨意性，一旦題目爆發(fā)將給企業(yè)帶來(lái)致命的打擊。這就需要企業(yè)在寬帶薪酬的實(shí)施過(guò)程中重視對細微環(huán)節的反饋，收集來(lái)自行業(yè)、市場(chǎng)、員工與治理等各方面的信息，根據變化及時(shí)控制，采取公道措施化解危機。
　　
　　參考文獻：
　　1. （美）R·韋恩·蒙迪，羅伯特·M·諾埃，沙恩·R·普雷梅克斯. 人力資源治理．北京：經(jīng)濟科學(xué)出版社，2003：360-363．
　　2. 劉昕．寬帶薪酬：一種新型的薪酬結構設計形式．職業(yè)，2003，（1）：32-33．
　　3. 殷盛，王樂(lè )，郭洋．基于寬帶的薪酬體系建設．科技進(jìn)步與對策，2004，（8）：13-15．

【寬帶薪酬應用研究述評】相關(guān)文章：

論寬帶薪酬的應用03-25

薪酬的水平差距與制度-試論現代西方企業(yè)薪酬管理理論述評03-06

試析計點(diǎn)法在薪酬管理中的應用研究03-07

交互式寬帶薪酬管理模式探析03-07

關(guān)于現代國有中藥企業(yè)的寬帶薪酬管理模式探析03-06

寬帶技術(shù)分析03-07

試析知識轉化研究述評03-18

中國寬帶市場(chǎng)的品牌建設03-28

論寬帶接入技術(shù)03-18