企業(yè)生命周期與領(lǐng)導者轉型

摘要:在生命周期的不同階段,企業(yè)成長(cháng)所需要的領(lǐng)導者的角色和能力也是不同的,領(lǐng)導者必須轉型以與企業(yè)的生命周期特征相適應,才能促進(jìn)企業(yè)的健康成長(cháng)�；�于此,本文具體了企業(yè)生命周期各個(gè)階段的領(lǐng)導特征和技能的差異,以及實(shí)現成功轉型所需要的領(lǐng)導策略。
關(guān)鍵詞:企業(yè)生命周期 領(lǐng)導變革

不同企業(yè)生命周期的領(lǐng)導者特征

從企業(yè)生命周期的演變過(guò)程來(lái)看,新生期是企業(yè)創(chuàng )立和誕生的時(shí)期。這一階段的企業(yè)具有活力,布滿(mǎn)創(chuàng )新、冒險精神,但生存能力比較弱。創(chuàng )業(yè)者的目的是把一個(gè)組織從草圖的構想變?yōu)楝F實(shí),集中留意力往加速把組織的產(chǎn)品或服務(wù)推向市場(chǎng)這一終極目標。因此,企業(yè)要解決的首要不是成長(cháng)而是生存題目。
成長(cháng)期是企業(yè)開(kāi)始由小到大、由弱到強的時(shí)期。這一階段的企業(yè)實(shí)力大大增強,創(chuàng )業(yè)者們看到了�？春蜋C會(huì ),因而企業(yè)的組織活力和凝聚力不減。企業(yè)一般有重點(diǎn)地少數較有前途的產(chǎn)品,固然盈利未幾但可以在較短的時(shí)間內獲得較高速的成長(cháng),市場(chǎng)占有率進(jìn)一步進(jìn)步,員工人數也不斷增加,企業(yè)開(kāi)始想法樹(shù)立自身的形象。在這一時(shí)期,領(lǐng)導者的角色轉變?yōu)榧铀僬?其作用就是把創(chuàng )業(yè)者的英雄般的使命,轉變成一個(gè)系統,一整套日常工作,不斷地快速成長(cháng),而不會(huì )在某個(gè)轉折處,忽然斷裂開(kāi)。這樣,加速者要高度地集中留意力,把握方向,熟練地使用各種媒體,成為在組織內部和外部溝通的能手。
企業(yè)堅持度過(guò)了成長(cháng)期,就會(huì )進(jìn)進(jìn)成長(cháng)速度趨緩,但利潤率急增的收獲時(shí)期,即成熟期。成熟期的企業(yè)往往有幾種重點(diǎn)產(chǎn)品成功地占據了市場(chǎng)甚至獲取了上風(fēng)地位。這時(shí)的企業(yè)一般樹(shù)立了良好的形象,生產(chǎn)規模大,市場(chǎng)占有率高,其市場(chǎng)的競爭地位較強,盈利水平達到高峰。企業(yè)內部也形成日趨完備的組織體系。但在這一階段,企業(yè)的增長(cháng)速度趨緩,組織系統內原來(lái)的創(chuàng )業(yè)者之間可能產(chǎn)生矛盾,組織的凝聚力開(kāi)始削弱,守舊思想滋生,企業(yè)的創(chuàng )造力和冒險精神銳減,因而組織活力顯得不足。成熟期的企業(yè)假如不能成功地進(jìn)行“蛻變”,獲得新的成長(cháng)空間和機會(huì )的話(huà),就會(huì )走向朽邁和消亡。
在衰退階段,企業(yè)雖有一定的資本但資本負債率高,生產(chǎn)規模雖大但包袱沉重,產(chǎn)品品種雖全,但可能無(wú)利可圖甚至虧損嚴重,規章制度雖多但組織矛盾突出,企業(yè)形象猶在但已成昨日黃花。盡管企業(yè)進(jìn)進(jìn)衰退期的原因是很復雜的,但是,領(lǐng)導者在企業(yè)進(jìn)進(jìn)成熟期后不能及時(shí)成功地轉型和變革,也是導致企業(yè)終極走向衰落的重要原因。

生命周期交替時(shí)的領(lǐng)導者轉型

企業(yè)組織的生命周期中,從一個(gè)階段到下一個(gè)階段,有著(zhù)明顯的變化,相應地,領(lǐng)導者的作用也必須有較大的變化。否則在從一個(gè)階段向下一個(gè)階段的轉變,有可能對組織造成傷害。不僅是組織的戰略方向的轉變,而且領(lǐng)導者所必須具有的特點(diǎn)、技能和行為也要隨之變化。企業(yè)生命周期中的轉變點(diǎn),它們不僅對組織來(lái)說(shuō)是危險點(diǎn),對領(lǐng)導者來(lái)說(shuō)也是這樣。在這些點(diǎn)上,我們經(jīng)�？吹接行┢髽I(yè)由于不能成功地進(jìn)行變革而失敗,也同樣在這些危險點(diǎn)上,我們也看到一些領(lǐng)導者***離開(kāi)組織。盡管他們曾經(jīng)在組織的生命周期的上一階段做得很成功,但他們不能或不愿意,在這生命周期的下一階段,改變他們的領(lǐng)導作用以適應組織的需要。
當創(chuàng )業(yè)者的角色和能力正好和有利的外部環(huán)境相適應時(shí),一個(gè)新的組織誕生了。隨著(zhù)組織進(jìn)進(jìn)迅速成長(cháng)階段,創(chuàng )業(yè)者的創(chuàng )造性技能發(fā)揮得淋漓盡致。企業(yè)的留意力從只重視市場(chǎng)維持生存,轉變?yōu)殛P(guān)注市場(chǎng)和利潤,保持增長(cháng)勢頭。這時(shí),企業(yè)的成功取決于市場(chǎng)戰略,企業(yè)運行效率主要取決于企業(yè)內部制度、流程等的治理和戰略的制定。企業(yè)家由具有冒險精神的和創(chuàng )新精神的創(chuàng )業(yè)者轉變?yōu)榫哂袃韧赓Y源整合能力的制度推動(dòng)者。
當成長(cháng)期結束,或組織所在的市場(chǎng)進(jìn)進(jìn)成熟階段后,此時(shí)企業(yè)的成功取決于環(huán)境和企業(yè)的結構。企業(yè)通過(guò)很多能力專(zhuān)業(yè)化的經(jīng)理人往治理若干部分,建立一個(gè)治理團隊往指導員工工作,引導員工執行決策層的決定,從而造成在企業(yè)成熟階段復雜的組織結構、較高的分權程度及企業(yè)內部較多的協(xié)調工作,因此協(xié)調是跨越這條鴻溝的主要手段。較高的分權程度決定了企業(yè)穩定發(fā)展的關(guān)鍵在于企業(yè)整體的協(xié)調,這就需要具有高超的經(jīng)營(yíng)治理技能與組織協(xié)調能力的企業(yè)家來(lái)解決。
從成熟期到下降期。在一個(gè)在維持時(shí)期取得持續的成功的公司中,很難避免驕傲自滿(mǎn)情緒在組織中的蔓延。由于缺少對組織環(huán)境變化的了解和不知道市場(chǎng)上獲得成功的基本條件已經(jīng)變化,組織會(huì )仍然相信一些錯誤的假設,它過(guò)往的成功將繼續讓他永遠成功。這種以“英雄自居”的意識可能充斥整個(gè)組織,并導致組織的衰落。此時(shí)企業(yè)需要通過(guò)高層治理團隊在企業(yè)中營(yíng)造一種創(chuàng )新的氛圍和發(fā)展的活力,以組織扁平化、靈活的小公司思維、適當的拆分和多元化運作,努力恢復創(chuàng )業(yè)階段的創(chuàng )新意識和***作風(fēng),激發(fā)企業(yè)持續發(fā)展的活力。因此,這一階段對企業(yè)家的能力的要求更高,企業(yè)家必須具備較強的革新魄力和創(chuàng )新能力,對企業(yè)進(jìn)行全面革新,才能推動(dòng)企業(yè)再生和持續發(fā)展。

成功轉型的領(lǐng)導策略

在公司出現危機或快速變化的形勢下,一個(gè)做好轉型預備的領(lǐng)導者應該因勢利導、對組織的主要變革施加。為做到這一點(diǎn),筆者以為轉型性的領(lǐng)導者必須成功地采取以下三個(gè)措施:
創(chuàng )建新的愿景。未來(lái)的美好愿景意味著(zhù)組織必須打破以前的模式,舊的結構、程序和行動(dòng)將不再起作用。領(lǐng)導者必須把愿景在整個(gè)組織內推廣。在美國電報電話(huà)公司,一項新戰略的愿景在首席執行官羅伯特

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