關(guān)鍵績(jì)效指標的選擇及相關(guān)題目探討

內容摘要：本文從闡述績(jì)效考核體系中關(guān)鍵績(jì)效指標的選擇出發(fā)，探討績(jì)效考核體系中的反饋、面談，以及績(jì)效考核的方法和應當留意的題目。確定關(guān)鍵績(jì)效指標有一個(gè)重要的SMART原則；治理者明確了企業(yè)戰略目標、確定了關(guān)鍵績(jì)效領(lǐng)域以后，要建立并分解關(guān)鍵績(jì)效指標，使之融進(jìn)治理系統。
　　關(guān)鍵詞：績(jì)效考核績(jì)效指標績(jì)效反饋績(jì)效領(lǐng)域
　　
　　績(jì)效考核，是指對員工在工作過(guò)程中表現出來(lái)的工作業(yè)績(jì)（工作的數目、質(zhì)量和社會(huì )效益等）、工作能力、工作態(tài)度以及個(gè)人品德等進(jìn)行評價(jià)，并用之判定員工與崗位的要求是否相當。其終極目的是改善員工的工作表現，以達到組織的經(jīng)營(yíng)目標，同時(shí)進(jìn)步員工的滿(mǎn)足程度，增強其成就感，從而實(shí)現個(gè)人與組織的共同發(fā)展�？�(jì)效考核作為人力資源治理的一項重要內容，在現今市場(chǎng)經(jīng)濟條件下的社會(huì )生產(chǎn)中，被各類(lèi)企業(yè)越來(lái)越多地運用到治理當中來(lái)。個(gè)人與企業(yè)的績(jì)效評估是治理的基本任務(wù)，假如績(jì)效考核的方法運用得當，對企業(yè)加強治理、進(jìn)步勞動(dòng)效率，激勵員工的工作熱情，進(jìn)步企業(yè)經(jīng)濟效益，以及對員工職業(yè)生涯的設計等，都將起到至關(guān)重要的作用。但是，績(jì)效本身是一種很難丈量的工作，假如績(jì)效考核的方法運用不當或不能適應企業(yè)的具體情況，就很難起到應有的促進(jìn)作用，甚至還會(huì )阻礙企業(yè)的發(fā)展。本文力圖從闡述績(jì)效考核體系中的績(jì)效指標選擇出發(fā)，探討績(jì)效考核體系中的反饋、面談，以及績(jì)效考核的方法和應當留意的題目。
　　
　　關(guān)鍵績(jì)效指標的選擇原則
　　
　　關(guān)鍵績(jì)效指標(KPI: Key Process Indication)是用于溝通和考核被評價(jià)者績(jì)效的定量化或行為化的標準體系。也就是說(shuō)，關(guān)鍵績(jì)效指標是一個(gè)標準體系，它必須是定量化的。假如難以定量化，那么也必須是行為化的。假如定量化和行為化這兩個(gè)特征都無(wú)法滿(mǎn)足，那么就不是符合要求的關(guān)鍵績(jì)效指標。
　　KPI的核心觀(guān)念是：設定與企業(yè)流程相關(guān)的標準值，定出一系列的對企業(yè)發(fā)展、經(jīng)營(yíng)有提示、警告和監控作用的標準衡量指標，然后把實(shí)際經(jīng)營(yíng)過(guò)程中產(chǎn)生的相關(guān)指標實(shí)際值與預先設定的標準值進(jìn)行比較和評估，并分析出現偏差的原因，找出解決的方法和途徑，從而再將企業(yè)的流程做相應的調整和優(yōu)化，以使未來(lái)的實(shí)際績(jì)效指標值可以達到令決策者滿(mǎn)足的程度。
　　確定關(guān)鍵績(jì)效指標有一個(gè)重要的SMART原則。SMART中的S代表具體(specific)，指績(jì)效考核要落實(shí)到特定的工作指標，不能籠統；M代表可度量(M easurable)，指績(jì)效指標是數目化或者行為化的，驗證這些績(jì)效指標的數據或者信息是可以獲得的；A代表可實(shí)現(Attainable)，指績(jì)效指標在付出努力的情況下可以實(shí)現，避免設立過(guò)高或過(guò)低的目標；R代表現實(shí)性(Realistic)，指績(jì)效指標是實(shí)實(shí)在在的，可以證實(shí)和觀(guān)察；T代表有時(shí)限(Timebound)，注重完成績(jì)效指標的特定期限。
　　
　　關(guān)鍵績(jì)效指標的確定步驟
　　
　　關(guān)鍵績(jì)效指標的確定步驟如圖1所示。
　　
　�。ㄒ唬┟鞔_企業(yè)戰略目標
　　戰略目標是企業(yè)在其經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所要達到的市場(chǎng)競爭地位和治理績(jì)效的目標。明確的戰略目標是企業(yè)戰略有效實(shí)施的條件。如何制定戰略目標呢？首先，根據環(huán)境猜測和內部評估，確定戰略目標的期看水平；其次，猜測企業(yè)未來(lái)的績(jì)效水平，并找出目標期看水平和未來(lái)猜測水平之間的差距；最后，探討彌補差距的戰略方案，綜合調整各項戰略，并修改對企業(yè)未來(lái)績(jì)效水平的猜測。
　　
　�。ǘ�）確定關(guān)鍵績(jì)效領(lǐng)域
　　明確了戰略目標，下一步就需要對最有效驅動(dòng)戰略目標的關(guān)鍵績(jì)效領(lǐng)域進(jìn)行確定。關(guān)鍵績(jì)效領(lǐng)域是指對企業(yè)總體競爭地位和企業(yè)戰略目標的實(shí)現有重大影響的變量、領(lǐng)域。它是制定關(guān)鍵績(jì)效指標的重要依據。一般行業(yè)不同而關(guān)鍵績(jì)效領(lǐng)域也不盡相同。
　　
　�。ㄈ�）設計關(guān)鍵績(jì)效指標
　　確定了關(guān)鍵績(jì)效領(lǐng)域以后，采用魚(yú)刺分析法將組織機構與背后的經(jīng)營(yíng)戰略的各項因素找出來(lái)，也就是把關(guān)鍵績(jì)效指標找出來(lái)。
　　
　�。ㄋ模┓纸怅P(guān)鍵績(jì)效指標并融進(jìn)治理系統
　　只有當戰略領(lǐng)域的績(jì)效指標得到分解，并用來(lái)指導天天的工作時(shí)，績(jì)效治理體系的威力才能完全得以發(fā)揮。為了達到這一目的，治理者必須清楚關(guān)鍵績(jì)效指標的含義，并將指標體系擴展到每一個(gè)部分，乃至每一個(gè)崗位。
　　
　　績(jì)效考核體系中的反饋和面談
　　
　　有的企業(yè)不是很重視績(jì)效反饋、面談這個(gè)環(huán)節，往往以為填完考核表格，算出績(jì)效考核分數就算是績(jì)效考核結束了。實(shí)在，僅僅做完考核還不夠，還不能達到讓被考核者改進(jìn)績(jì)效的目的。必須通過(guò)績(jì)效反饋、面談進(jìn)行溝通，才能讓被考核者了解自己的績(jì)效狀況，將治理者的期看傳遞給員工。
　　
　�。ㄒ唬┛�(jì)效反饋、面談的主要目的
　　 1.達成一致看法。通過(guò)溝通就被考核者的表現達成雙方一致的看法，這樣才能制定下一步的績(jì)效改進(jìn)計劃。
　　2.使員工熟悉到自己的成就與優(yōu)點(diǎn)�？�(jì)效反饋、面談的一個(gè)很重要的目的就是使員工熟悉到自己的成就或優(yōu)點(diǎn)，從而對員工起到積極的激勵作用。
　　3.指出員工有待于改進(jìn)的方面。員工的績(jì)效中可能存在一些不足之處，或者員工目前的績(jì)效表現比較一般，在績(jì)效反饋、面談的過(guò)程中應該中肯地指出其有待改進(jìn)的方面。
　　4.制定績(jì)效改進(jìn)計劃。通過(guò)績(jì)效反饋、面談，雙方可以就改進(jìn)績(jì)效的方法和具體計劃進(jìn)行充分的溝通。員工可以提出自己的績(jì)效改進(jìn)計劃，并且向治理職員提出自己需要什么樣的支持，以及如何讓治理職員得到自己的績(jì)效改進(jìn)信息。治理職員則向員工提出改進(jìn)績(jì)效的具體建議。
　　5.協(xié)商下一個(gè)績(jì)效治理周期的目標與績(jì)效標準�？�(jì)效治理是一個(gè)循環(huán)往復的過(guò)程。一個(gè)績(jì)效治理周期的結束，同時(shí)也是下一個(gè)績(jì)效治理周期的開(kāi)始。因此上一個(gè)績(jì)效治理周期的績(jì)效反饋、面談，可以與下一個(gè)績(jì)效治理周期的績(jì)效計劃面談合并在一起進(jìn)行。
　　
　�。ǘ�）績(jì)效反饋、面談過(guò)程應具有的特征
　　一個(gè)有效的績(jì)效反饋、面談過(guò)程應具有以下特征：反饋應經(jīng)常進(jìn)行，不能一年一次；治理者應當營(yíng)造一種寬松的、開(kāi)放式的氛圍，與員工相互交流溝通，使員工暢所欲言；在反饋之前，先讓雇員進(jìn)行自我評價(jià)；鼓勵下屬參與反饋過(guò)程；對雇員的有效表現通過(guò)表?yè)P的方式加以認可；反饋要針對行為或結果而不能針對人；盡量少批評。
　　
　　績(jì)效考核的方法和應當留意的題目
　　
　�。ㄒ唬┛�(jì)效考核的方法
　　績(jì)效考核的方法很多，每一種方法都有各自的特點(diǎn)，沒(méi)有一種是萬(wàn)能的，在實(shí)際工作中應根據具體的考核要求有針對性地加以選擇。這里主要先容盡對考核法、相對考核法、事實(shí)記錄法、目標治理評價(jià)法及360度績(jì)效考核法。
　　
　　1.盡對考核法。所謂盡對考核法是指按事先規定的考核標準（通常是工作標準，職務(wù)職能標準或按工作要求制定的標準），對員工進(jìn)行考核評價(jià)的一種評議方法，是側重于評價(jià)檔次的確定和評分的方法，盡對考核法主要有標準標準法、要素評語(yǔ)法、等級擇一法、減點(diǎn)評價(jià)法、正負評價(jià)法、強制選擇法等具體方法。
　2.相對考核法。相對考核法是一種傳統的人與人比較的考核方法，也是人們最習慣運用的方法，它的最大優(yōu)點(diǎn)就是簡(jiǎn)便易行，但存在主觀(guān)隨意的傾向�？蓪⑵渥饕恍┘夹g(shù)上的處理，使之能夠運用于企業(yè)的績(jì)效考核之中，并與盡對考核法相結合，使績(jì)效考核工作更完善。相對考核法有排序法、配對比較法、強制分布法、人物比較法等具體方法。
　　3.事實(shí)記錄法。事實(shí)記錄法主要用于觀(guān)察記錄考核的事實(shí)依據。為避免單純以近期發(fā)生的事實(shí)或憑主觀(guān)推測為依據進(jìn)行考核，治理者有必要將整個(gè)考核觀(guān)察期中發(fā)生的有關(guān)考核事實(shí)依據及時(shí)記錄下來(lái)。事實(shí)記錄法可分為能力記錄法、態(tài)度記錄法、成績(jì)記錄法、指導記錄法、關(guān)鍵事件法等具體方法。
　　4.目標治理評價(jià)法。目標治理評價(jià)法的過(guò)程非常類(lèi)似于主管職員與員工簽定一個(gè)合同，雙方規定在某一個(gè)具體的時(shí)間達到某一特定的目標。員工的績(jì)效水平就根據屆時(shí)這一目標的實(shí)現程度來(lái)評定。
　　5. 360度績(jì)效考核法。360度績(jì)效考核是近幾年剛興起的考核方法。是一個(gè)企業(yè)中各個(gè)級別的、了解和熟悉被考評對象的職員，以及與其經(jīng)常打交道的外部顧客對其績(jì)效、重要工作能力和特定的工作行為與技巧等提供客觀(guān)、真實(shí)的反饋信息，以便考評者多角度，多來(lái)源地對被考評對象的績(jì)效和發(fā)展需要做出客觀(guān)、正確的評估。360度績(jì)效評價(jià)擴大了考評者的人數與類(lèi)型，易于上風(fēng)互補，一定程度上克服了不同職員評價(jià)的缺點(diǎn)，從而使結***正、全面。
　　
　�。ǘ�）績(jì)效考核中應留意的題目
　　企業(yè)除了把績(jì)效考核作為員工收進(jìn)的測算手段外，通常還把它當作員工職稱(chēng)和職務(wù)提升的依據，這會(huì )引發(fā)員工為提升而進(jìn)行內部競爭。固然競爭有助于提升績(jì)效，但也極有可能導致內耗。企業(yè)促進(jìn)內部競爭的治理手段隨處可見(jiàn)，例如：進(jìn)行業(yè)績(jì)評估時(shí)，只有少數員工可以得到最高評價(jià)；對個(gè)人的加薪晉級分別對待；在部分、個(gè)人之間開(kāi)展競爭，對各部分或個(gè)人進(jìn)行業(yè)績(jì)排序。這些措施中，一個(gè)人或一個(gè)部分的成功必定以另外一些人或部分的失敗為陪襯，對整個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，總效能或許為零，甚至可能是負數。所以要充分考慮到績(jì)效考核可能帶來(lái)的負面影響。
　　績(jì)效考核制度有可能引發(fā)員工之間的沖突，特別是會(huì )把他們留意的焦點(diǎn)轉移到爭取職位、考績(jì)上，而不是工作本身。假如沒(méi)有給予重視，它有可能破壞合作，削弱團隊精神。這種分配機制鼓勵了個(gè)人競爭，員工拒盡互相幫助。由于幫助他人不僅占用自己的工作時(shí)間，而且可能會(huì )減少自己獲得獎勵的機會(huì )。在這種文化氛圍下，資深員工不愿意往培養新手。因此，內部競爭機制阻止知識和經(jīng)驗在企業(yè)內部的傳播。
　　另外，當領(lǐng)導者以為某個(gè)人缺乏應有的技術(shù)水平或工作動(dòng)力，這樣的負面預期會(huì )使這個(gè)人的業(yè)績(jì)水平下降。這就是“期待效應”，即一開(kāi)始就被評定為名列前茅者，可能會(huì )一直保持高績(jì)效；反之，一開(kāi)始就被評定為落后者，也極有可能持續表現出低績(jì)效。這種負面效應可以幫助我們往理解為何內部競爭從長(cháng)期來(lái)說(shuō)不一定有利于企業(yè)的發(fā)展。更為糟糕的是，由于員工的報酬基于績(jì)效，漸漸地他們會(huì )把成功回因于自身努力，對企業(yè)的忠誠度降低。很多員工覺(jué)得自己被當成了掙錢(qián)工具，不會(huì )真正效忠于企業(yè)。
　　眾所周知，人的因素越來(lái)越成為組織實(shí)現其戰略目標的關(guān)鍵因素。在這個(gè)機遇與挑戰并存的時(shí)代，企業(yè)之間競爭的焦點(diǎn)已由物質(zhì)競爭轉向人才的競爭。良好的人力資源治理與開(kāi)發(fā)將有助于企業(yè)營(yíng)造人才發(fā)展環(huán)境，提升競爭能力�？�(jì)效考核作為人力資源治理中的一個(gè)重要環(huán)節，沒(méi)有任何一套考核體系是普遍適用的，企業(yè)必須從具體實(shí)際出發(fā)，以實(shí)現考核目的為準，努力探索與自身發(fā)展相適應的考核體系。

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