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勘察國企薪資管理分析
對于眾多從事業(yè)單位改制而來(lái)的國有勘察設計企業(yè)而言,薪酬管理達到按勞分配與內部的相對平衡是最主要的目的。然而,隨著(zhù)事業(yè)單位體制的打破、社會(huì )就業(yè)觀(guān)念的變化及民營(yíng)、外資企業(yè)對人才爭奪的加劇,國有勘察設計企業(yè)對人才的吸引力正在削弱。如果繼續維持過(guò)去立足企業(yè)內部的薪酬管理模式,只會(huì )讓員工管理與企業(yè)發(fā)展相脫節。如何更有效地開(kāi)展薪酬管理成為眾多國有勘察設計單位需解決的問(wèn)題。
1國有勘察設計企業(yè)薪酬管理存在的主要問(wèn)題
(1)薪酬結構不合理。一是職能部門(mén)與事業(yè)部門(mén)之間的結構失衡,薪酬分配偏向于事業(yè)部門(mén),而公司層面的職能部門(mén)維持原狀,如此,導致兩者收入差距不斷拉大,不利于調動(dòng)職能部門(mén)的積極性;二是薪酬浮動(dòng)比重過(guò)大,缺乏科學(xué)的、分層分類(lèi)的薪酬結構,各部門(mén)自成體系。
(2)員工的薪酬晉升渠道不暢。薪酬體系沒(méi)能使員工對自己的薪酬增長(cháng)有明確的預期,不利于員工積極性的提高。員工基本上在走崗位晉升的“獨木橋”,必然會(huì )使素質(zhì)較高員工的生存和發(fā)展空間大受約束,從而喪失激情或“另攀高枝”。
(3)考核指標和目標設定不科學(xué)。一些國有企業(yè)的考核指標和目標的設定是參考其往年的工作業(yè)績(jì),再結合一定的增長(cháng)比例得出的。這種方法雖操作簡(jiǎn)單、易行,但科學(xué)性和準確性不高。
(4)激勵手段過(guò)于單一。不少企業(yè)停留在貨幣化薪酬激勵方式上,其實(shí)物質(zhì)激勵未必總能奏效。大量的非物質(zhì)激勵,如對工作的滿(mǎn)意度、培訓和晉升機會(huì )等都是薪酬管理的有機構成,可以對貨幣化激勵方式起到有力的補充。
2建立新型薪酬管理模式的必要性
2.1促使生產(chǎn)部門(mén)分配方式發(fā)生變化
多數國有勘察設計單位以往對生產(chǎn)部門(mén)的分配方式實(shí)行承包制。根據企業(yè)放權程度的不同,主要有收取管理費、業(yè)務(wù)成本和人工成本包干、業(yè)務(wù)成本與人員獎金包干等方式。這些傳統方式的特點(diǎn)是將生產(chǎn)部門(mén)的利益與產(chǎn)值充分掛鉤,較好地激發(fā)了生產(chǎn)部門(mén)對市場(chǎng)開(kāi)拓和完成生產(chǎn)任務(wù)的積極性,曾經(jīng)在國有勘察設計單位“做大產(chǎn)值”階段發(fā)揮了重要作用。“以產(chǎn)值論英雄”的模式會(huì )導致生產(chǎn)部門(mén)只關(guān)注產(chǎn)值這樣的短期目標,不關(guān)心質(zhì)量、服務(wù)、技術(shù)提升、品牌、人才培養等關(guān)系企業(yè)發(fā)展的長(cháng)期指標,甚至出現與產(chǎn)值無(wú)關(guān)的工作不愿承擔的現象。而在未來(lái)的競爭形勢下,這些長(cháng)期指標卻是決定企業(yè)競爭力的關(guān)鍵。目前國內有一定規模的國有勘察設計企業(yè)普遍都遇到如何對生產(chǎn)部門(mén)的資源進(jìn)行整合、如何提升企業(yè)整體競爭力的問(wèn)題。不少企業(yè)提出了更加注重質(zhì)的發(fā)展戰略,這就需要企業(yè)必須解決生產(chǎn)部門(mén)的分配方式問(wèn)題。根據調研,現階段最簡(jiǎn)單可行、內部也最容易接受的方法是:在現有的承包模式基礎上加強對生產(chǎn)部門(mén)考核指標的引導,即根據企業(yè)發(fā)展的總體目標來(lái)平衡設計對生產(chǎn)部門(mén)的考核內容,而不局限于產(chǎn)值一項指標。
2.2對設計人員的激勵方式發(fā)生變化
傳統勘察設計單位對設計人員采用的是低固定、高浮動(dòng)的薪酬結構,即獎金是個(gè)人收入的主要來(lái)源,獎金的依據則是個(gè)人完成的產(chǎn)值。這種方式充分體現了按勞分配的思想,在一定時(shí)期內起到了激發(fā)設計人員積極性的作用。但實(shí)施一段時(shí)間后,發(fā)現設計人員的收入出現“倒掛”,即基層設計人員圖紙畫(huà)得多、收入就高,而骨干人員卻由于整體方案做得多、圖紙畫(huà)得少、承擔的管理工作多,收入反而低。慢慢地,骨干人員只愿做有產(chǎn)值的項目,不愿從事沒(méi)有產(chǎn)值的管理工作。正如對生產(chǎn)部門(mén)分配方式分析的那樣,產(chǎn)值只是勘察設計單位未來(lái)發(fā)展的要素之一,只關(guān)心產(chǎn)值的企業(yè)無(wú)法走得久遠;人才對勘察設計單位未來(lái)競爭的重要性不言而喻,無(wú)法保證骨干人才的激勵方式不是好的方式,因此對設計人員的傳統激勵方式需進(jìn)行改變�？辈煸O計單位完全走外資設計機構那種以能力為導向的薪酬模式至少在現階段未必合適,但是可以相對增加崗位和能力因素對設計人員薪酬的影響,適當提高固定收入比例,提升技術(shù)人員的安全感,引導設計人員注重自身長(cháng)期能力的培養,而不再將目光僅集中于短期的產(chǎn)值。
2.3對職能管理人員的激勵方式發(fā)生變化
國有勘察設計單位普遍存在重生產(chǎn)、輕管理的傾向。薪酬激勵的對象主要是一線(xiàn)生產(chǎn)人員,職能管理人員是按生產(chǎn)人員的一定系數發(fā)放獎金。應該說(shuō)這種方式操作簡(jiǎn)便,與過(guò)去“生產(chǎn)是唯一主線(xiàn)”的特點(diǎn)基本相符。不過(guò)這種模式也造成了職能管理人員的薪酬過(guò)于統一,甚至與自身業(yè)績(jì)完全不掛鉤,所發(fā)揮的激勵和約束作用都非常有限。同時(shí),許多企業(yè)不將管理人員薪酬水平與企業(yè)效益和職工平均收入水平掛鉤,且多年維持不變,導致管理人員薪酬水平普遍偏低。這種“要馬兒跑,又要馬兒不吃草”的做法,長(cháng)此以往造成生產(chǎn)部門(mén)員工不愿意到管理部門(mén)任職,導致國有勘察設計單位的職能管理能力普遍薄弱。在計劃經(jīng)濟時(shí)代,對企業(yè)的職能管理能力確實(shí)沒(méi)有太高的要求。近幾年市場(chǎng)逐步開(kāi)放后,市場(chǎng)的繁榮又掩蓋了職能管理能力薄弱的問(wèn)題,雖并未直接成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石, 但是隨著(zhù)未來(lái)行業(yè)競爭特點(diǎn)的變化,市場(chǎng)開(kāi)拓、項目管理、人力資源管理等都對企業(yè)發(fā)展越來(lái)越重要,甚至會(huì )直接決定企業(yè)與競爭對手的差距。因此,如果繼續維持過(guò)去對職能管理人員的激勵方式,就會(huì )進(jìn)一步制約其能力的培育和發(fā)揮�？辈煸O計單位應該從企業(yè)長(cháng)期發(fā)展的角度出發(fā),設計符合這些人員特點(diǎn)的薪酬管理模式,通過(guò)有效的激勵和約束,促使企業(yè)相關(guān)能力的培育和提升,幫助企業(yè)實(shí)現戰略發(fā)展目標。
3新型薪酬管理模式需考慮的要素和起到的作用
3.1應考慮到的要素
(1)薪酬目標。在確定薪酬目標時(shí),應同時(shí)考慮效率與公平。薪酬政策的制定要有利于提高企業(yè)和員工的績(jì)效,并能夠促進(jìn)產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量的提高,幫助企業(yè)取悅于客戶(hù)及相關(guān)的利益群體;而公平是薪酬制度的基礎,既要滿(mǎn)足員工的基本需要,又要能體現對員工貢獻的認可。對于員工來(lái)講,程序上的公平與結果的公平同等重要。
(2)企業(yè)薪酬制度的市場(chǎng)競爭力。企業(yè)如何參照競爭對手的薪酬給自己的薪酬定位,即什么樣的整體薪酬水平能與同行競爭?這要平衡兩方面的因素:一方面要確保薪酬水平足夠吸引和維系員工,如果員工一旦發(fā)現他們的薪酬低于市場(chǎng)水平,他們就有可能離開(kāi)。另一方面要控制勞動(dòng)成本,使本企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)具有競爭力。
(3)企業(yè)薪酬制度的內部一致性和差異性。企業(yè)內部報酬水平的高低,應以工作內容為支付薪酬的依據,重點(diǎn)是根據工作對實(shí)現企業(yè)目標的貢獻大小來(lái)支付薪酬。工作的技能與知識、工作的復雜程度等均為考慮薪酬的因素。企業(yè)的薪酬制度還應反映員工的技能水平,即每個(gè)員工得到的薪酬,應與他們對企業(yè)的貢獻相匹配。只有充分體現薪酬中的公平性,企業(yè)才能留住人才、發(fā)揮人才的作用。
(4)完善的非貨幣化激勵機制。在同等薪酬的條件下,良好的工作環(huán)境,更能吸引人才。企業(yè)應著(zhù)眼于長(cháng)遠發(fā)展,建立積極向上的企業(yè)文化、提供團結合作的工作團隊、良好的晉升制度及對員工成績(jì)的獎勵制度。積極向上的企業(yè)文化,將為企業(yè)樹(shù)立正直、向上和具有責任感的企業(yè)形象。在這樣的企業(yè)中工作,員工會(huì )引以為榮,提高工作的積極性。
(5)薪酬制度的保障機制。沒(méi)有有效的保障機制,最完美的薪酬制度也是空談。員工的接受程度是使薪酬制度發(fā)揮作用的關(guān)鍵,必須讓員工相信這套體系的公平性,這取決于管理人員的執行態(tài)度、報酬和績(jì)效的正式溝通方式,以及企業(yè)對于員工反饋意見(jiàn)的重視程度。應讓員工盡可能多地了解企業(yè)的薪酬制度,讓員工了解企業(yè)文化和價(jià)值取向,并引導員工認同薪酬制度,促進(jìn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。
3.2應起到的作用
(1)體現企業(yè)文化和價(jià)值取向。合理的薪酬制度應考慮到企業(yè)文化的體現及企業(yè)的價(jià)值取向,體現企業(yè)對崗位的重視、對員工的重視,而不是因人而異。個(gè)人薪酬的增長(cháng)與本人績(jì)效直接掛鉤,為企業(yè)做貢獻的員工應給予合理回報,才能激發(fā)員工提高工作效率和業(yè)務(wù)技能的熱情。員工技能的提高就是企業(yè)競爭力的提升,使企業(yè)在勘察設計行業(yè)的市場(chǎng)競爭中立于不敗之地。
(2)激勵員工。根據激勵理論中的期望理論,如員工的薪酬恰如其分地體現了員工的工作與業(yè)績(jì),或者當員工認為努力會(huì )帶來(lái)良好的績(jì)效評價(jià),從而帶來(lái)更多的收入時(shí),就會(huì )受到激勵而付出更大的努力。同時(shí)公平、科學(xué)、透明的薪酬制度能幫助員工更清楚地了解自身的價(jià)值和崗位價(jià)值,并向員工揭示了職務(wù)提升空間,也揭示了職業(yè)發(fā)展道路,提高他們?yōu)閷?shí)現自身價(jià)值而努力的積極性。員工完全可以根據自己日常工作的業(yè)績(jì)計算出薪酬的數目,消除薪酬與預期的不滿(mǎn)情緒。在薪酬追求上如設立了目標,有利于員工找到差距,這種差距的合理性和跨度越大,就越能激發(fā)員工的潛能,這點(diǎn)正是企業(yè)所希望的。
(3)凝聚與吸引人才。通過(guò)薪酬吸引、留住、激勵人才是薪酬制度的根本目的。制度明確、公開(kāi)、透明能夠創(chuàng )造一個(gè)公平、公開(kāi)的競爭環(huán)境,能增強員工對企業(yè)的信任感和歸屬感,有利于企業(yè)的健康發(fā)展和凝聚力的形成。
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