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打造人力資源管理新模式-來(lái)自國企的案例分析
現代企業(yè)的生存與發(fā)展受眾多因素影響和制約。其中，最重要也是最根本的因素就是企業(yè)的勞動(dòng)者——人力資源，他們是企業(yè)所有資源中最寶貴的，因而必須對其進(jìn)行有效管理。但是在實(shí)際操作中，許多企業(yè)更關(guān)心的可能是它的資金和市場(chǎng)問(wèn)題，人力資源管理常常為其所忽視。然而恰恰可能是人力資源的瓶頸阻礙了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。南京遠洋公司(下稱(chēng)“南遠”)的成功經(jīng)歷也再次證明，人力資源開(kāi)發(fā)與管理在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中發(fā)揮著(zhù)舉足輕重的作用。本文以南遠為例，探討其在人力資源管理方面的成功經(jīng)驗，以及今后尚需完善的工作。
南遠成立于1988年，其主營(yíng)業(yè)務(wù)是提供貨物的海上運輸服務(wù)。同其他國有企業(yè)一樣，市場(chǎng)好時(shí)也曾風(fēng)光一時(shí)，市場(chǎng)不好便急轉直下。到1997年年底，已累計虧損403萬(wàn)元，并有40多萬(wàn)美元的應收帳款，公司處于奄奄一息的狀態(tài)。1998年4月董事會(huì )調整了領(lǐng)導班子，當年南遠就實(shí)現持平，1999年贏(yíng)利203萬(wàn)元，2000年利潤超過(guò)400萬(wàn)元，資本金也從1994年股份制改造初的1025萬(wàn)元擴充到如今的6000萬(wàn)元。無(wú)可否認，公司在短短幾年內扭虧為盈并取得迅猛的發(fā)展，與近幾年?yáng)|南亞金融危機緩和的良好經(jīng)濟形勢無(wú)法分開(kāi)。但是外部經(jīng)濟形勢的好轉卻無(wú)法解釋周邊地區同行們普遍經(jīng)營(yíng)慘淡，與此同時(shí)南遠卻一支獨秀的現象。那么隱藏其后的真正原因是什么?經(jīng)過(guò)對公司長(cháng)達4個(gè)月的調研，我們發(fā)現，重視并進(jìn)行有效人力資源管理才是南遠取得驕人業(yè)績(jì)的根本原因。南遠在人力資源管理方面的許多成功經(jīng)驗值得其他企業(yè)借鑒，因而這也成為本文論述的重點(diǎn)。
二、唯有不變的是不斷創(chuàng )新求變的人力資源管理
國內外企業(yè)管理的經(jīng)驗和教訓表明，人力資源開(kāi)發(fā)與管理的成效，對企業(yè)中長(cháng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)將產(chǎn)生決定性影響，南遠就是最好的佐證。為適應日趨激烈的市場(chǎng)競爭需求，南遠一直堅持人力資源的創(chuàng )新管理，并因此取得了優(yōu)良業(yè)績(jì)。其創(chuàng )新的管理思路和經(jīng)驗，歸納為四點(diǎn)：(1)組建一只適應公司戰略的管理隊伍；(2)制定一個(gè)良好的培訓機制；(3)將管理部門(mén)推向市場(chǎng)；(4)培育優(yōu)秀的企業(yè)文化。
1．精練的管理隊伍適應公司的“低成本”競爭戰略
遠洋運輸是滿(mǎn)足國際貿易對海上運輸需求的一種商業(yè)活動(dòng)。近年來(lái)世界貿易量的快速增加，促使全球航運業(yè)在市場(chǎng)機制調節下迅猛發(fā)展。但是由于全球運力供大于求，市場(chǎng)競爭日趨激烈。通過(guò)對公司目前的優(yōu)勢、劣勢、存在的機會(huì )和威脅的分析，并綜合考慮“低水平差異”、“高價(jià)格彈性”的產(chǎn)業(yè)現狀，南遠制定了以短期做強、中長(cháng)期做大為目標的“低成本”競爭戰略。經(jīng)營(yíng)中努力實(shí)現“兩高兩低”，即船舶適航率高、租金率高、管理成本低、技術(shù)成本低。
與“低成本”戰略相適應，人力資源的節約管理扮演著(zhù)十分重要的角色，公司克服巨大阻力，組建了一只精練的管理隊伍。這只管理隊伍呈現兩個(gè)特征：(1)最低的人員配置。目前南遠僅有23名管理人員(含業(yè)務(wù)員)，而規模相同的國內其他公司的管理人員一般超過(guò)110人，也就是說(shuō)，南遠1名員工承擔其他同行近5人的管理工作。(2)合理的人員結構。管理人員隊伍中，本科以上(含本科)學(xué)歷13人，40歲以下共16人，獲中級職稱(chēng)以上人員數為11人，除4人為其他專(zhuān)業(yè)外，其余均為航海院校出身，無(wú)論是學(xué)歷結構，年齡結構，還是專(zhuān)業(yè)技能方面都相當合理。
這種高效的人員配置，極大地降低了企業(yè)的管理成本。與同行相比，南遠機關(guān)管理費還不及后者的一半。不僅如此，更重要的意義在于，高效的人員配置客觀(guān)上減少了企業(yè)提供服務(wù)所需的內部運作環(huán)節，極大地方便了顧客，從而根本上提高了客戶(hù)滿(mǎn)意度。
不禁要問(wèn)，人員只有同行1／5的管理隊伍如何能承擔起企業(yè)繁忙復雜的管理工作?按照南遠傳統的運作模式，簡(jiǎn)直無(wú)法想像如此少的管理人員能夠使企業(yè)正常運轉。所有這一切應該歸功于企業(yè)的兩項重大舉措，(1)企業(yè)流程再造(BPR)、(2)企業(yè)的信息化建設。
企業(yè)流程再造(BPR)。在具體運作過(guò)程中，南遠堅持圍繞一體化服務(wù)而非獨立的專(zhuān)業(yè)任務(wù)來(lái)實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造。在公司內部，原來(lái)由不同專(zhuān)業(yè)人員承擔的工作合并為一個(gè)工作，由一個(gè)業(yè)務(wù)員完成。這樣不僅節省了人力，而且也能對顧客需求的變化作出快速反應。比如，航運部被作為準租船人，公司按市場(chǎng)的平均租金率作為該部的凈收入指標，每個(gè)業(yè)務(wù)員負責從客戶(hù)接洽到貨物運輸的全部過(guò)程，而實(shí)施BPR之前整個(gè)業(yè)務(wù)在不同階段是由不同人員負責運作的。但是這種全程的服務(wù)對業(yè)務(wù)人員素質(zhì)提出了更高的要求，對業(yè)務(wù)人員而言，不僅要具有一定專(zhuān)業(yè)業(yè)務(wù)水平、而且還要有諸如制單技術(shù)、計算機應用、應急管理等方面的綜合技能。因此高素質(zhì)的人員隊伍是再造后的企業(yè)運作所必須的。
信息化建設。企業(yè)通過(guò)加強信息化建設，提高員工的工作效率。對服務(wù)行業(yè)而言，企業(yè)信息化建設包含以下幾個(gè)方面：(1)辦公自動(dòng)化(即輔助辦公管理系統或OA系統)。實(shí)現信息傳遞、信息類(lèi)資源的共享、電子郵件、公文流轉、工作日程安排、小組協(xié)同辦公、工作流程自動(dòng)化。(2)業(yè)務(wù)處理自動(dòng)化、信息化(即企業(yè)的MIS系統、輔助決策系統)。實(shí)現企業(yè)業(yè)務(wù)管理下的計劃管理、項目管理、財務(wù)管理、人力資源管理等為主要內容的基礎管理業(yè)務(wù)處理活動(dòng)自動(dòng)化和信息化，這是企業(yè)對內信息化建設的核心。(3)電子商務(wù)。所謂電子商務(wù)，從狹義上講，是指在網(wǎng)上進(jìn)行的交易活動(dòng)，包括通過(guò)Internet買(mǎi)賣(mài)產(chǎn)品和提供服務(wù)。從廣義上講，還包括企業(yè)內部的商務(wù)活動(dòng)，如生產(chǎn)、管理、財務(wù)等，以及企業(yè)間的商務(wù)活動(dòng)。它不僅僅是硬件和軟件的結合，同時(shí)還把上游企業(yè)、下游企業(yè)、核心企業(yè)以及合作伙伴放到Internet和Intranet上，將Internet技術(shù)與現有的系統結合起來(lái)進(jìn)行業(yè)務(wù)活動(dòng)。電子商務(wù)是信息化的最高階段。目前南遠基本上實(shí)現了辦公自動(dòng)化以及業(yè)務(wù)流程自動(dòng)化并將涉足電子商務(wù)，信息技術(shù)的運用大大降低了企業(yè)成本。企業(yè)成本的降低，其實(shí)質(zhì)是通過(guò)提高信息資源開(kāi)發(fā)利用效率和擴大信息資源開(kāi)發(fā)利用范圍，使企業(yè)能以低信息成本實(shí)現共享管理成本，并隨著(zhù)管理規模的擴大形成規模管理效應、以及實(shí)現人力資源的節約，從而改變了企業(yè)的競爭方式，給企業(yè)提供了新的贏(yíng)利空間。
南遠通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造并積極應用信息化技術(shù)，最大程度地節約了人力成本。其精練的管理隊伍適應公司“低成本”競爭戰略的要求。但是如前所述，企業(yè)維持高效的運作模式離不開(kāi)高素質(zhì)的企業(yè)員工。為適應這一變化，目前南遠管理員工大都具備一專(zhuān)多能，例如問(wèn)卷調查顯示，中層以上管理人員中有84．8％人員至少值得一門(mén)外語(yǔ)，71．7％能夠運用計算機處理業(yè)務(wù)工作，并且幾乎所有管理人員都熟知公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，了解遠洋運輸業(yè)務(wù)的整體復雜流程。公司員工的綜合素質(zhì)是5年前的南遠以及現今南遠的同行們所無(wú)法比擬的。尤其需要強調的是，企業(yè)員工素質(zhì)的快速提升很大程度上得益于南遠良好的培訓機制。
2．良好的培訓機制
通常，企業(yè)為滿(mǎn)足成長(cháng)的需要，可以從內外兩方面(即引進(jìn)人才和內部培訓)來(lái)豐富自己的人力資源構成。引進(jìn)人才的渠道一般有兩種：(1)院校儲備；(2)市場(chǎng)招聘。由于全國所有重點(diǎn)海洋院校的優(yōu)秀學(xué)生幾乎被中國遠洋集團以及中國海運集團所壟斷；并且由于遠洋運輸行業(yè)的特殊性，市場(chǎng)中可供選擇的高級專(zhuān)業(yè)人才十分缺乏，招聘人員的質(zhì)量常常很難得到保證，因此引進(jìn)人才工作非常困難。于是在人力資源開(kāi)發(fā)過(guò)程中，“內部培訓”扮演著(zhù)相當重要的角色。南遠一直致力于將自身建設成為一個(gè)培訓型組織，其良好的培訓機制使得員工素質(zhì)得以迅速提升。南遠的培訓機制呈現以下特點(diǎn)：
科學(xué)的培訓規劃。在具體操作中，公司定期對人力資源狀況進(jìn)行全面清查，即進(jìn)行人員需求預測和供給預測：通過(guò)供給預測，了解現有人力資源數量、質(zhì)量、結構、預期可能出現的職位空缺、勞動(dòng)市場(chǎng)狀況、社會(huì )有關(guān)政策以及本單位在公眾中的吸引力等；通過(guò)需求預測，了解產(chǎn)品市場(chǎng)需求、工作時(shí)間變化、技術(shù)與組織結構、勞動(dòng)力的穩定性等。在這兩種預測的基礎上，為長(cháng)期所需彌補的職位空缺事先準備具有一定資歷的人員，從基礎知識、專(zhuān)業(yè)技能、管理思維等方面對其進(jìn)行系列培訓，確保未來(lái)用人需求；這樣做的另一個(gè)好處就是，能夠調動(dòng)員工積極性，將企業(yè)發(fā)展與員工個(gè)人發(fā)展有機地聯(lián)系起來(lái)。
多種多樣的培訓方式。主要表現在：(1)企業(yè)定期對員工進(jìn)行管理、計算機、英語(yǔ)等方面知識進(jìn)行培訓；(2)鼓勵企業(yè)職工半脫產(chǎn)攻讀MBA學(xué)位，或者進(jìn)入研究生進(jìn)修班學(xué)習；(3)目前正在爭取與南京周?chē)母咝Ｂ?lián)合辦學(xué)，對企業(yè)員工進(jìn)行針對性培訓。
嚴格的費用控制。培訓是一項投資，要花費大量資金。由于公司實(shí)行的是低成本戰略，因此培訓成本需要適當控制。有效的培訓應該是付出的代價(jià)小于培訓給企業(yè)帶來(lái)的總收益。在實(shí)際操作中，公司將培訓費用分攤到部門(mén)，因為他們堅信，只有當部門(mén)承擔培訓費用時(shí)，各部門(mén)才會(huì )把最合適的員工送去培訓，從而避免不必要的浪費。
3．將管理部門(mén)推向市場(chǎng)
南遠在長(cháng)期發(fā)展過(guò)程中通過(guò)不斷創(chuàng )新積累起來(lái)的經(jīng)驗是企業(yè)的寶貴財富，豐富的技術(shù)和管理經(jīng)驗是南遠在目前市場(chǎng)中能夠憑借的優(yōu)勢之一。遠洋運輸業(yè)歷來(lái)被認為是資本密集型行業(yè)，傳統的觀(guān)念更重視資本的作用。但從近年南遠的財務(wù)報表可以看出，光船租賃、融資租賃、船員勞務(wù)輸出等一些對員工知識和管理水平有較高要求的“副業(yè)”，其利潤已經(jīng)占有很大的比重。根據南遠2000年1—9月的財務(wù)報表分析，南遠光租、融資租賃3條船僅投入資金10萬(wàn)美元，所產(chǎn)生的主營(yíng)利潤卻占公司主營(yíng)利潤的35．80％，而且還不包括分攤的管理費。在同等的管理條件下，光船租賃和融資租賃船舶的資本利潤率比投資購船運輸高的多。也就是說(shuō)作為船舶管理人要比作為船東的經(jīng)濟效益好。而這些利潤直接創(chuàng )造者就是公司的相關(guān)管理部門(mén)。
南遠的許多部門(mén)與其稱(chēng)其為管理部門(mén)，還不如稱(chēng)之為管理公司。目前企業(yè)內部實(shí)行了準市場(chǎng)化運作，即人力資源部為準船員公司，公司擬定的船員成本為該部收入，船員的一切支出形成該部的成本；船機部為準管理公司，消耗公司的技術(shù)成本，實(shí)現確定的船舶適航率；航運部為準租船人，公司按市場(chǎng)的平均租金率作為該部的凈收入指標，自營(yíng)船舶也核算到日租金標準。因此管理部門(mén)和管理人員都走向了市場(chǎng)。這種創(chuàng )新的人力資源管理模式逐步具備了為企業(yè)創(chuàng )造新價(jià)值的優(yōu)勢。
4．培育優(yōu)秀的企業(yè)文化
企業(yè)文化的核心是企業(yè)價(jià)值觀(guān)，其靈魂是企業(yè)精神。企業(yè)精神體現企業(yè)員工的意志和利益，反映企業(yè)奮斗目標、價(jià)值觀(guān)念和道德行為準則的一種集體意識。在優(yōu)秀的企業(yè)精神影響下，員工會(huì )不講條件、不講得失、不計報酬地為企業(yè)工作而自己又感到這很榮信、自豪和滿(mǎn)足。南遠的文化建設主要有下列幾點(diǎn)：
通過(guò)文化建設提高企業(yè)形象。南遠企業(yè)文化建設的目標在于樹(shù)立良好的企業(yè)形象。從遠洋運輸業(yè)發(fā)展過(guò)程看，企業(yè)的競爭經(jīng)歷了以質(zhì)量為主的競爭和營(yíng)銷(xiāo)為主的競爭，而目前則突出體現在以“企業(yè)形象”以及“顧客滿(mǎn)意度”為主的服務(wù)競爭。通過(guò)企業(yè)文化建設提高企業(yè)形象，從而吸引并留住人才，提高顧客滿(mǎn)意度是南遠企業(yè)文化建設的核心。
提出“乘風(fēng)破浪，創(chuàng )造卓越”的外部口號，確立“全員創(chuàng )新，持續發(fā)展”的精神標語(yǔ)。他們將企業(yè)比作在大海中航行的船，就像船的航行不可避免地會(huì )遭遇海浪的襲擊，企業(yè)在發(fā)展壯大過(guò)程中，必然困難重重，但是南遠員工有決心也有能力創(chuàng )造企業(yè)明日的輝煌。這一外部口號對企業(yè)員工具有極大的精神激勵作用和行為規范影響。他們同時(shí)又確立了“全員創(chuàng )新，持續發(fā)展”的精神標語(yǔ)。其含義是，南遠的持續發(fā)展需要全體員工的共同努力。全員創(chuàng )新具有兩層意義，其一，員工必須首先做好各自的本職工作；其二，員工必須在自己崗位工作上尋求創(chuàng )新。為此南遠員工常常被灌輸這樣的信念，即“唯有不變的是不斷求變的創(chuàng )新”。
企業(yè)與員工共建“心理契約”。南遠在企業(yè)文化建設上，特別注重企業(yè)和員工的“心理契約”問(wèn)題�！靶睦砥跫s”是美國著(zhù)名管理心理學(xué)家施思(E．H．Schein)教授提出的一個(gè)名詞，表述了這樣一個(gè)意思，即企業(yè)能清楚每個(gè)員工的發(fā)展期望，并滿(mǎn)足之；每一位員工也為企業(yè)的發(fā)展作出全力奉獻，因為他們相信企業(yè)能實(shí)現他們的期望。企業(yè)成長(cháng)與員工發(fā)展的滿(mǎn)足條件雖然沒(méi)有通過(guò)一紙契約載明，而且因為是動(dòng)態(tài)變動(dòng)的也不可能加以載明，但企業(yè)與員工卻依然能找到?jīng)Q策的各自“焦點(diǎn)”，如同一紙契約加以規范。它雖然不是一種有形的契約，但它確實(shí)又是發(fā)揮著(zhù)一種有形契約的影響。在南遠，員工的發(fā)展確實(shí)得到了重視，比如所有員工無(wú)論職位高低都有培訓的機會(huì )，而且南遠也即將實(shí)施科學(xué)的職業(yè)生涯管理。對員工來(lái)說(shuō)，他們也樂(lè )于奉獻，企業(yè)和員工都在精心呵護著(zhù)這份寶貴的“契約”。值得一提的是，員工家屬在這份“契約”中扮演著(zhù)重要角色，在南遠通過(guò)員工家屬來(lái)做員工(如長(cháng)期在外的船員)的思想工作已是屢見(jiàn)不鮮的事了。
三、員工持股—激勵之本
再好的管理模式也有其不足之處，南遠也不例外，這也是公司領(lǐng)導決心導入“CIS”的原因所在。在對公司的人力資源狀況調查中我們發(fā)現一個(gè)值得南遠管理層深思的問(wèn)題，即公司的股本結構單一，職工持股比例太少。表1顯示，職工持股占總股份不到2．5％。機關(guān)管理人員(共23人)人均1萬(wàn)股左右，而船上工作人員(共248人)基本上沒(méi)有股份。更為不解的是，公司總經(jīng)理、中層干部與普通員工之間持有的股份基本相同，即每個(gè)員工在股份持有量上沒(méi)有顯著(zhù)性差異。這種股本結構顯然是不合理的．對員工不能形成有效激勵。
表1 南遠的股本結構狀況（截至2000年12月20日）
股東 江海集團 遠洋內部職工
股份（萬(wàn)股） 1000 25
所占比例（%） 97.56 2.44
目前公司對員工的獎勵主要還是以業(yè)績(jì)提成為主。董事會(huì )每年對公司總經(jīng)理進(jìn)行考核，根據公司的業(yè)績(jì)給總經(jīng)理一定的提成；公司總經(jīng)理對部門(mén)經(jīng)理考核，部門(mén)經(jīng)理再對部門(mén)成員考核。從短期來(lái)看，我們認為公司的績(jì)效評估和激勵措施還可行。近期公司的人員結構、公司與董事會(huì )的關(guān)系還很穩定，現有的激勵措施(特別是對總經(jīng)理的業(yè)績(jì)提成的激勵措施)能夠得到有效執行。但是長(cháng)期來(lái)看，董事會(huì )與企業(yè)總經(jīng)理以及企業(yè)員工存在矛盾(主要是利益沖突)不可避免，很多激勵承諾往往不會(huì )兌現，至少在心理上企業(yè)員工特別是總經(jīng)理會(huì )存有這種顧忌，其結果將會(huì )引發(fā)經(jīng)理以及員工道德風(fēng)險行為的發(fā)生。另一方面，高額獎金的誘惑使得高層領(lǐng)導更加注重企業(yè)短期的業(yè)績(jì)提升，忽視了企業(yè)長(cháng)期的價(jià)值創(chuàng )造，這對南遠的發(fā)展極其不利。因此調整現有股本結構已勢在必行。
針對這一問(wèn)題，我們提出了如下整改建議，即調整現有股本結構，增加員工持股，特別要加大企業(yè)高層領(lǐng)導的持股比例，力爭早日上市，并以股票期權激勵高級人才。通過(guò)建立股票激勵機制，改變企業(yè)高層管理人員的行為，使其關(guān)注于企業(yè)業(yè)績(jì)的提升和長(cháng)期價(jià)值的創(chuàng )造。因為合理的股票激勵機制，特別是以股票期權形式體現的薪酬機制，可以將高層管理人員的利益與投資者的利益掛鉤。不僅如此，恰當的股票激勵機制能夠吸引最優(yōu)秀人才以及保持員工忠誠度。這項整改建議已得到公司認可，并已確立為南遠中短期必須完成的工作。
四、南遠的啟迪
企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理說(shuō)到底是資源的爭奪、組織及利用。在企業(yè)的眾多資源中，人作為一種特殊資源，其重要性越來(lái)越引起重視，任何企業(yè)的發(fā)展都離不開(kāi)優(yōu)秀的人才。如何發(fā)掘人才，留住人才并發(fā)展人才，從而為組織保持強勁的生命力和競爭力是企業(yè)面臨的重要課題。南遠的成功經(jīng)驗留給我們許多啟示。
1．人力資源戰略應同企業(yè)競爭戰略相一致
南遠人力資源管理成功的重要原因之一，就是其人力資源戰略適應了公司的低成本戰略需求。這一案例驗證了這樣的結論，即人力資源戰略的制定，應以企業(yè)總體的發(fā)展戰略為指導，以遠景規劃所規定的目標為方向。也就是說(shuō)，企業(yè)在確定人力資源發(fā)展戰略時(shí)，首先必須清楚企業(yè)的遠景規劃和戰略目標，然后再確定人力資源發(fā)展戰略。人力資源戰略作為企業(yè)發(fā)展總戰略的重要組成部分，對實(shí)現企業(yè)發(fā)展的總體戰略起著(zhù)巨大的支持和推動(dòng)作用。
2．員工培訓是中小企業(yè)解決人才需求不足的重要途徑
由于缺乏知名度和吸引力，幾乎所有的中小企業(yè)都面臨嚴重的人才缺乏問(wèn)題。然而南遠卻提供給它們解決人才問(wèn)題的一個(gè)良好途徑，即企業(yè)可以通過(guò)培訓彌補人才的不足。需要指出的是，一個(gè)良好的培訓機制離不開(kāi)科學(xué)的培訓規劃以及合理的控制制度。也就是說(shuō)，員工培訓必須做到經(jīng)�；�、制度化。企業(yè)可以充分利用國家義務(wù)教育、職業(yè)教育、高等教育和各種社會(huì )輔助教育等形式來(lái)開(kāi)展員工培訓工作，既要注重培訓的內容，又要注重培訓的層次。同時(shí)企業(yè)也應根據自身的實(shí)際需要，制定多渠道、多形式的業(yè)內培訓，以提高員工業(yè)務(wù)技能和敬業(yè)精神。
3．創(chuàng )造新型的人力資源管理模式，發(fā)掘新的利潤增長(cháng)點(diǎn)
南遠將管理部門(mén)推向市場(chǎng)的舉措再次表明，企業(yè)的人力資源管理可以超越傳統的人事管理模式，具備為企業(yè)創(chuàng )造新價(jià)值的功能，這種價(jià)值創(chuàng )造主要體現在兩個(gè)方面：一是人力資源管理的新模式一定程度上降低企業(yè)運作成本從而增加了企業(yè)收益；二是管理部門(mén)可以通過(guò)在企業(yè)內外提供有償服務(wù)，逐步演化為利潤中心。企業(yè)應該充分發(fā)揮其人力資源的潛力，在長(cháng)期發(fā)展中不斷積累經(jīng)驗，向管理要效益，向管理要市場(chǎng)。
4．加強企業(yè)文化建設
企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的凝聚劑和催化劑，對員工具有導向、凝聚和激勵作用。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以增進(jìn)企業(yè)員工的團結和友愛(ài)，減少教育和培訓經(jīng)費，降低管理成本和運營(yíng)風(fēng)險，并最終使企業(yè)獲取巨額利潤。南遠的經(jīng)驗表明，企業(yè)的文化建設一般要關(guān)注以下幾點(diǎn)：(1)首先要確立文化建設的目標，(2)要有企業(yè)自己的口號或精神標語(yǔ)，(3)企業(yè)和員工之間能形成良好的“心理契約”。
5．制定真正有效的激勵機制
激勵機制作為企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理工作的重要組成部分，它的順利進(jìn)行離不開(kāi)公司人力，資源管理系統框架的建立以及機制的完善。公司必須從整體戰略眼光來(lái)構筑整個(gè)人力資源管理的大廈，并讓激勵機制與人力資源管理的其他環(huán)節(如培訓開(kāi)發(fā)、管理溝通、崗位輪換、考核等等)相互聯(lián)結、相互促進(jìn)。當然激勵機制的最重要部分則體現在對員工的獎懲制度上。南遠案例則清楚說(shuō)明：合理的股本結構以及有效的期權激勵機制可能成為現代企業(yè)制度下企業(yè)規避員工道德風(fēng)險的重要手段。
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