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進(jìn)步我國企業(yè)執行力的對策分析
內容摘要：執行力匱乏已經(jīng)成了我國企業(yè)缺乏市場(chǎng)競爭力的重要原因。本文在明確了執行力含義的基礎上，深進(jìn)分析了導致我國企業(yè)缺乏執行力的根本原因，并提出了進(jìn)步我國企業(yè)執行力的對策與方法�！ ￡P(guān)鍵詞：執行力 企業(yè)文化 團隊精神東北某大型國有企業(yè)因經(jīng)營(yíng)不善導致破產(chǎn)，被日本一家財團收購。廠(chǎng)里所有員工都翹首期盼日本人能夠帶來(lái)先進(jìn)的技術(shù)、治理辦法來(lái)拯救企業(yè)。出乎意料的是，日方只派往了幾個(gè)人，在制度沒(méi)變，人沒(méi)變，機器設備沒(méi)變、廠(chǎng)房沒(méi)變的情況下。日方就一個(gè)要求：把先前制定的制度堅定不移地執行下往，結果不到一年，企業(yè)就扭虧為盈了。在我國，不僅國有企業(yè)面臨執行力匱乏的題目，很多民營(yíng)企業(yè)在經(jīng)歷了創(chuàng )業(yè)期的艱辛，步進(jìn)成長(cháng)期后也同樣面臨執行力不足的題目。本文將就我國企業(yè)執行力匱乏的原因進(jìn)行深層次分析，并提出進(jìn)步我國企業(yè)執行力的對策與方法。
執行力的含義及對我國企業(yè)的意義
長(cháng)期以來(lái)，理論界和企業(yè)界對企業(yè)競爭上風(fēng)的來(lái)源進(jìn)行了深進(jìn)的研究和分析，提出了以產(chǎn)業(yè)結構為基礎的競爭戰略觀(guān)點(diǎn)、競爭戰略的資源觀(guān)點(diǎn)、能力觀(guān)點(diǎn)，但是卻沒(méi)有進(jìn)一步研究這些資源和能力如何與外部環(huán)境保持一致，如何轉換為市場(chǎng)或者說(shuō)顧客的感知效用，執行力作為這種轉化的“轉化劑”也一直沒(méi)有得到應有的重視。
執行力的含義
關(guān)于執行力含義，霍尼韋爾公司總裁拉里·博西迪等人在《執行》一書(shū)中提出，執行力是企業(yè)組織和個(gè)人貫徹落實(shí)企業(yè)決策的能力。從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的深層次來(lái)看，執行力的核心在于如何進(jìn)步顧客的效用，贏(yíng)得市場(chǎng)的認可，因此，本文以為企業(yè)執行力是指企業(yè)將自身特有的資源與能力轉化為市場(chǎng)所認可效用的能力。
執行力對我國企業(yè)的意義
從我國企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況和執行力的含義可以看出，執行力對于我國企業(yè)來(lái)說(shuō)具有非常重要的意義。
執行力是我國企業(yè)生存和發(fā)展的條件 執行力的匱乏使我國的一些國有企業(yè)處境艱難，舉步維艱，也使我國部分民營(yíng)企業(yè)面臨這樣或那樣的題目，而那些具有較高執行力企業(yè)卻在激烈的市場(chǎng)競爭中得到了快速的發(fā)展。如：TCL和波導的手機事業(yè)，兩者在進(jìn)進(jìn)手機市場(chǎng)時(shí)候，我國手機市場(chǎng)已經(jīng)是“列強林立”，很多學(xué)者都對兩家企業(yè)的戰略決策持懷疑態(tài)度。在進(jìn)進(jìn)市場(chǎng)時(shí)候，TCL手機以高端戰略進(jìn)進(jìn)市場(chǎng)，波導手機以低端戰略切進(jìn)，典型戰略＋典型的執行使兩者都取得了巨大的市場(chǎng)成功，2003年上半年波導手機的主營(yíng)業(yè)務(wù)收進(jìn)為57億多元，銷(xiāo)售量達650萬(wàn)部，TCL移動(dòng)共銷(xiāo)售手機473萬(wàn)臺，實(shí)現手機銷(xiāo)售收進(jìn)50.85億元。我們可以看出，執行力已經(jīng)成為我國企業(yè)生存和發(fā)展的重要影響因素。
執行力也是我國企業(yè)競爭上風(fēng)的重要來(lái)源 企業(yè)作為以盈利為目的的社會(huì )經(jīng)濟組織，其主要特征就是贏(yíng)利性，因此贏(yíng)得顧客滿(mǎn)足、顧客忠誠，獲得市場(chǎng)認可就成了企業(yè)獲得市場(chǎng)競爭上風(fēng)的核心所在。當然，為了服務(wù)顧客，企業(yè)需要具有一定的資源與能力，但是這種特有的資源與能力只有通過(guò)執行力轉化為顧客效用，企業(yè)才有可能實(shí)現其經(jīng)營(yíng)目標。如：海爾團體具有很強的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力，擁有通暢的物流配送系統，以及以顧客為中心的理念，然而這種企業(yè)內部特征只有通過(guò)企業(yè)員工不折不扣的執行才能讓顧客體會(huì )到其上風(fēng)所在，對顧客來(lái)說(shuō)，這種執行力體現在良好的產(chǎn)品性能、24小時(shí)送貨上門(mén)、隨叫隨到的熱情服務(wù)等很多方面。因此，平安團體董事長(cháng)馬明哲提出“企業(yè)的核心競爭力就在于執行力”。
較高的執行力有利于促進(jìn)我國企業(yè)效率的進(jìn)步 我國很多企業(yè)部分職責非常明確，而且為了保證執行也制定了嚴格的規章制度，但是由于部分與部分之間、員工與員工之間互相推諉，造成企業(yè)效率低下，甚至走向破產(chǎn)。而執行力的核心就是進(jìn)步效率，保證企業(yè)戰略、計劃得以順利實(shí)施。由此可見(jiàn)執行力不僅僅是指個(gè)人執行力，更多的體現在團隊執行力上，正是較高的團隊執行力構成了企業(yè)進(jìn)步效率的基礎。
我國企業(yè)缺乏執行力的原因分析
模糊治理導致企業(yè)執行目標不明確
有學(xué)者提出我國治理與西方治理的重要區別之一就是：我國習慣于精確治理加模糊治理，西方治理要求更加直接、明確、精細。我們可以進(jìn)一步分析，精確治理與模糊治理相結合能夠產(chǎn)生精確治理么？答案是否定的，因此，我國治理的實(shí)質(zhì)是模糊治理。我國很多企業(yè)在制定戰略、計劃的過(guò)程中往往具有較大的彈性，造成下屬在執行的過(guò)程中具有較強的投機性，如“經(jīng)營(yíng)效益明顯進(jìn)步”、“實(shí)現大的跨越”、“年利潤增長(cháng)率在20%-30%之間”等詞語(yǔ)經(jīng)常出現在我國企業(yè)的經(jīng)營(yíng)計劃書(shū)中，目標的模糊性直接導致執行標的不明確。
治理過(guò)程彈性太大
我國企業(yè)為了實(shí)施科學(xué)的精確治理有時(shí)也制定具體的規章制度，但是在制度執行過(guò)程中缺乏剛性，造成員工藐視制度，使制度失往了應有的威嚴，形同虛設。如我國某家公司，為了解決公司較多的遲到題目，制定了這樣一個(gè)考勤制度，規定每月遲到一次扣工資10元，第二次扣40元，累積三次計曠工一天，扣100元。第一次碰到員工遲到時(shí)，人事經(jīng)理覺(jué)得曠工罰款太重，就對員工說(shuō)：“補一個(gè)事假條吧，事假總比曠工好，下次不要遲到了”，員工首先違反了制度——遲到了，人事經(jīng)理也違反了制度，減輕了對員工應有的懲罰。造成的結果是，有的員工下個(gè)月遲到三次時(shí)，請了個(gè)病假（由于病假扣的錢(qián)更少），更有甚者三次遲到時(shí)連請假條也沒(méi)有了，打個(gè)電話(huà)就完事……。這樣的執行如何會(huì )有制度的威嚴，如何能夠保證企業(yè)戰略計劃的實(shí)施，如何會(huì )有較高的執行力。
普遍缺乏獨具特色的“企業(yè)文化”
企業(yè)文化是企業(yè)員工共有的價(jià)值體系，是企業(yè)為達到經(jīng)營(yíng)成功而塑造的，并在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中共同遵循的，反映企業(yè)意志的價(jià)值理念。機器的傳動(dòng)系統通過(guò)齒輪保證力的傳導，依靠潤滑油保證了傳導效率。對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，組織結構就是企業(yè)的齒輪，規章制度保障保證了各職能部分之間作用方式，而企業(yè)文化就成了部分之間功能協(xié)調的潤滑劑，只有具有良好的潤滑系統，企業(yè)職能才能得以充分發(fā)揮，企業(yè)的戰略、計劃才可能得到順利實(shí)施，企業(yè)才可能具有較高的執行力。但是我國企業(yè)普遍存在“文化匱乏”的題目，甚至很多企業(yè)的高層治理者對企業(yè)文化還存在錯誤理解，以為企業(yè)文化就是一些口號、標語(yǔ)、標識等外在的東西。
缺乏團隊精神
在我國企業(yè)中經(jīng)�？梢月�(tīng)到這樣的話(huà)：“他們技術(shù)部的水平不行，解決不了什么質(zhì)量題目”、“他們市場(chǎng)部的職員素質(zhì)太低了，基本的產(chǎn)品知識都不具備”、“它們財務(wù)部分業(yè)務(wù)能力低，根本不能勝任公司發(fā)展的需要”……，在員工中存在這樣的思想，何談團隊精神，怎么會(huì )有團隊執行力。另外，過(guò)分重視個(gè)人利益，忽視團隊利益，也是我國企業(yè)缺乏執行力的重要原因。研究發(fā)現，我國企業(yè)員工與西方企業(yè)員工的一個(gè)重要區別是，我國企業(yè)員工更加重視個(gè)人利益，西方員工則更重視團體利益，過(guò)分重視個(gè)人利益使我國企業(yè)員工很難從他人或者組織的角度執行、完成某項任務(wù)。
進(jìn)步我國企業(yè)執行力的策略與方法
我國企業(yè)執行力匱乏已經(jīng)是不爭的事實(shí)，“雄心勃勃的高層，執行不力的中層，怨氣沖天的下層”形象的概括了我國企業(yè)執行力的現狀。如何進(jìn)步我國企業(yè)的執行力，本文以為應從以下幾個(gè)方面著(zhù)手：
明確執行力的“初始狀態(tài)”
物理學(xué)定律規定了一種狀態(tài)如何隨著(zhù)時(shí)間演化，如：我們向空中拋出一塊石頭，萬(wàn)有引力定律將正確的規定石頭的后續運動(dòng)。但是，光有定律還不能正確得出石頭將落向何處，只有知道石頭出手的方向和速度，也就是“初始狀態(tài)”才能確定石頭正確落點(diǎn)。對于執行力來(lái)說(shuō)，既然是“執行”，就必須知道執行的標的，也就是執行力的“初始狀態(tài)”，不同治理階層所面臨的執行力的“初始狀態(tài)”不同，這種“初始狀態(tài)”可能是公司的戰略計劃、營(yíng)銷(xiāo)計劃、財務(wù)計劃，也可能是策劃方案等等。
設計組織體系
企業(yè)組織體系是企業(yè)進(jìn)步執行力的基本保障。假如說(shuō)組織體系是執行力實(shí)施的硬件系統，那么治理規范就是執行力實(shí)施的軟件系統，它把各個(gè)組織要素有機的結合在一起，從而構成完整的執行系統（見(jiàn)圖1）
高層治理者要積極參與執行的過(guò)程
在國內，不少高層治理者將目標與計劃等同了起來(lái)，以為自己制定了企業(yè)的戰略發(fā)展目標，就即是制定了戰略的執行計劃，同時(shí)以為，高層治理者的主要任務(wù)是制定戰略或者計劃，執行是下屬的事情，應該由下屬完成，因此很多高層治理者經(jīng)常用“我只要結果”來(lái)批評下屬的執行不力。正是這種錯誤熟悉導致中、下層治理者在執行不力的時(shí)候往往傾向于找客觀(guān)因素，而不從自身或者執行的流程尋找進(jìn)一步改進(jìn)的契機。在企業(yè)中，治理者所把握的信息和資源數目往往與職位成正比，而執行往往需要一定的資源和信息，從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，高層治理者一般具有較高的執行力，在很多情況下，只有高層治理者的參與，使企業(yè)戰略、人力資源與執行之間保持一種協(xié)同，才能真正進(jìn)步企業(yè)的執行力。IBM總裁郭士納明確指出“偉大的企業(yè)不是治理出來(lái)的，而是領(lǐng)導出來(lái)的。領(lǐng)導必須身先士卒，親身參與解決題目，并且經(jīng)常在一線(xiàn)出現�！�
職業(yè)化的員工隊伍
職業(yè)化是社會(huì )發(fā)展的重要動(dòng)力，西方社會(huì )經(jīng)過(guò)數百年貿易文化的熏陶，職業(yè)化已經(jīng)成為社會(huì )中的一個(gè)普遍現象。在我國職業(yè)化的步伐才剛剛開(kāi)始，特別是企業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)化更是處在低級階段，所以我國不斷出現一些令人不可思議的現象，“拿著(zhù)以前任職企業(yè)的貿易機密到處炫耀”、“打擊侮蔑別人抬高自己以獲得應聘職位”、“為了個(gè)人業(yè)績(jì)，不顧企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展”等很多現象。一個(gè)合格的職業(yè)經(jīng)理人，本文以為至少應該具備三方面條件：熟知治理的基本規則；具有良好的職業(yè)道德素養；具有治理工作所需要的專(zhuān)業(yè)技能。對我國企業(yè)來(lái)說(shuō)，可以從實(shí)踐的磨煉、外部教育經(jīng)歷（MBA）、內部培訓三個(gè)方面努力，進(jìn)步治理職員的職業(yè)化水平。
強化團隊執行力
企業(yè)任務(wù)執行就像眾人劃船，只有大家劃船的方向、節奏一致，才能使船快速行進(jìn)。對于企業(yè)來(lái)說(shuō)也是這樣，只有具有較高的團隊執行力才能真正進(jìn)步企業(yè)執行力，而企業(yè)文化作為企業(yè)運營(yíng)的潤滑劑，對于團隊執行力具有重要的影響和作用。營(yíng)造企業(yè)執行文化，首先是企業(yè)要樹(shù)立不折不扣執行的價(jià)值觀(guān)念。其次是將文化的核心觀(guān)念制度化。通過(guò)職員招聘、人力資源培訓、以及激勵機制等方法，將企業(yè)文化的核心觀(guān)念制度化，使這種嚴格執行的觀(guān)念成為員工理念的重要組成部分。最后是運用外部有形的標識、符號強化企業(yè)文化的核心理念。
參考文獻：
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